企業(yè)發(fā)展的三大要素

　　企業(yè)成長有三個(gè)關(guān)鍵要素，即一個(gè)正確的產(chǎn)品;一群正確的人;把利益說清楚。企業(yè)發(fā)展就是這三個(gè)要素不斷進(jìn)化、改進(jìn)的結(jié)果。但是需要注意的是，企業(yè)不同的發(fā)展階段，三個(gè)要素的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是不同的;或者說三個(gè)要素的發(fā)展水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。因此，系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)三大要素在企業(yè)發(fā)展中的作用，以及他們的相互關(guān)系，對(duì)于提高企業(yè)的經(jīng)營水平具有重要意義。

　　為什么有些企業(yè)能夠生存下來，而有些企業(yè)卻滅亡了，這到底是由命運(yùn)決定的，還是由經(jīng)營水平?jīng)Q定的?如果是經(jīng)營水平?jīng)Q定的，那到底具體是什么呢?

　　我們調(diào)查了很多的企業(yè)，這些企業(yè)從只有幾百萬的小企業(yè)，一直到擁有幾十個(gè)億的大企業(yè)，雖然他們處在不同的發(fā)展階段，但是他們都曾經(jīng)經(jīng)歷過艱苦的生存考驗(yàn)，他們之所以成功的存活下來，可能有很多原因，但有兩項(xiàng)是他們共有的，那就是，他們都在“一個(gè)正確的產(chǎn)品，把利益說清楚”兩個(gè)方面上出類拔萃，而且始終保持著這種優(yōu)勢。

　　康美公司是一家保健產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，公司發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有15年的歷史，15年前，公司的張總帶領(lǐng)著自己一個(gè)親戚來到廣州創(chuàng)辦了這家企業(yè)，起初公司沒有資金，依靠親戚朋友借到3萬元錢起家，張總以前接觸過保健產(chǎn)品，他感覺這是一個(gè)非常有前途的產(chǎn)業(yè)，為此他們經(jīng)過仔細(xì)的調(diào)查研究，比較了幾百個(gè)產(chǎn)品，最終決定代理廣州一家公司生產(chǎn)的保健產(chǎn)品，并注冊了自己的商標(biāo)。開始的銷售都是兄弟兩個(gè)人提著包，一家一家經(jīng)銷商拜訪，一家一家送樣品談成的，其中滋味不言而喻。功夫不負(fù)有心人，康美公司兩年就實(shí)現(xiàn)了銷售收入1000萬元，這在當(dāng)時(shí)應(yīng)當(dāng)是很大的一筆錢，面對(duì)瞬間暴漲的財(cái)富，張總沒有頭腦發(fā)熱，而是覺得既然已經(jīng)走上了這個(gè)道路，那么就必須有長遠(yuǎn)打算，要控制產(chǎn)品質(zhì)量，要不斷的進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，而這不能簡單依靠做代理，必須要有自己的研發(fā)、生產(chǎn)能力，特別是研發(fā)能力。這個(gè)決策在當(dāng)時(shí)很多人看來是一個(gè)不怎么聰明的決策，因?yàn)楫?dāng)時(shí)做生意賺錢的機(jī)會(huì)有很多，為什么一定要在一棵樹上吊死呢?但是現(xiàn)在看來這卻成為了企業(yè)發(fā)展的基石，與康美同時(shí)發(fā)展的起來的公司，雖然當(dāng)時(shí)的銷售規(guī)模都比康美大，也賺了很多錢，但是都是由于缺乏產(chǎn)品持續(xù)發(fā)展的后勁逐漸衰落下去了。一個(gè)公司到底是一家企業(yè)，還是一家作坊，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要看他對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)的認(rèn)識(shí)，如果僅僅是為了賺錢，不關(guān)心產(chǎn)品自身的價(jià)值改進(jìn)，這樣的企業(yè)就是作坊，無論它有多大都一樣;反之才是企業(yè)。

　　除了產(chǎn)品方向的正確決策之外，康美公司在績效考核方面一直堅(jiān)持企業(yè)與員工共同發(fā)展的理念。公司張總一直認(rèn)為：企業(yè)的發(fā)展必須依靠員工的共同努力，企業(yè)不是一個(gè)人的企業(yè)，而是大家的企業(yè)，社會(huì)的企業(yè)，如何使每個(gè)人都能從企業(yè)的發(fā)展中得到個(gè)人的發(fā)展，改變自己的生活，甚至是改變自己的命運(yùn)，這才是非常關(guān)鍵的事情。只有員工富裕了、發(fā)展了，企業(yè)才能得到根本的動(dòng)力。為此，康美公司非常重視績效考核的公正、公平，說到的事情一定做到，答應(yīng)的政策一律兌現(xiàn)，這樣的.作風(fēng)贏得了員工的擁護(hù)與愛戴。曾經(jīng)有一個(gè)員工季度獎(jiǎng)金高達(dá)8萬元，與其他區(qū)域的差距很大，當(dāng)時(shí)公司的利潤也就是十幾萬，面對(duì)這樣的情況，大家都在注視公司的決策，這時(shí)張總毫不猶豫的兌現(xiàn)了員工的獎(jiǎng)金，這對(duì)于所有人是一個(gè)巨大的鼓勵(lì)。更為可貴的是，公司自成立以來，從來沒有拖欠過員工一分錢的工資。有一次公司工資耽誤了三天，張總就這件事情特意向所有員工表示歉意，并處罰了人資部門的相關(guān)人員。

　　所有這些事例，都深深的震撼了員工，張總也贏得的大家的信任與擁戴。在利益面前能夠公平的對(duì)待每一個(gè)人，說到做到，這應(yīng)當(dāng)是康美成功的關(guān)鍵。

　　與康美形成鮮明對(duì)比的是，一些公司雖然有好的產(chǎn)品，有廣闊的市場，但是面對(duì)金錢，面對(duì)利益，卻沒有公正的進(jìn)行處理;更有甚者，他們會(huì)想盡一切辦法進(jìn)行克扣、抵賴，這樣的事情只要有一次，就可以使所有的功勞前功盡棄。能夠正確的看待利益，把利益說清楚，并能夠按照約定兌現(xiàn)利益，這是很不容易的一件事情，特別是在面對(duì)企業(yè)生死存亡的時(shí)候，這個(gè)品質(zhì)就顯得更加的突出。利潤是可以再去獲得的，虧損也是可以再去彌補(bǔ)的，但是一旦缺乏了信任，就永遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)了，這將成為一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人一生的污點(diǎn)。成功的企業(yè)都是在任何艱苦卓絕的條件下，都始終堅(jiān)持利益公平、公正的典范，所以他們才獲得了成功。但太多的企業(yè)倒在了這個(gè)問題上面，把利益說清楚，不僅是在好的時(shí)候說清楚，更要在不好的時(shí)候說清楚;不僅要在嘴上說清楚，更要在行動(dòng)時(shí)做清楚。

　　通過康美公司，我們看到了多數(shù)能夠通過生存考驗(yàn)的公司，都是“一個(gè)正確的產(chǎn)品，把利益說清楚”做的非常到位的公司，這應(yīng)當(dāng)是一個(gè)很重要的必要條件，正是因?yàn)樽プ×诉@兩個(gè)基本方面，才使他們獲得了資源、獲得了人才、獲得了市場，并為他們克服其他的困難提供了最基礎(chǔ)的保證。這兩個(gè)方面的任何一項(xiàng)出問題，都會(huì)產(chǎn)生致命的后果，80%倒閉的企業(yè)都與這兩方面出錯(cuò)有關(guān)。

　　生存與發(fā)展是兩個(gè)問題，生存下來的公司并不一定能夠發(fā)展起來，甚至有些企業(yè)十幾年、幾十年的維持在一個(gè)水平上，這就是所謂的“小老樹”企業(yè)，是典型的企業(yè)“侏儒病”患者。這樣的比例很多，90%以上的企業(yè)或多或少的患有侏儒病，這些侏儒病企業(yè)可能不缺少機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略，但是他們最缺乏的是團(tuán)隊(duì)的“制造”能力。

　　對(duì)康美公司的分析，使我們清楚的看到這類企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。但是當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們又出現(xiàn)了一個(gè)發(fā)展的巨大屏障。那就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問題。在企業(yè)的發(fā)展之初，這個(gè)問題并沒有引起企業(yè)的關(guān)注，很多工作都是東拼西湊的展開的，實(shí)用主義、經(jīng)驗(yàn)主義是最受到追捧的名詞，但是隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理層突然發(fā)現(xiàn)，原來自己一個(gè)人可以做的事情，現(xiàn)在必須依賴于別人來完成;原來一個(gè)簡單的事情，由于數(shù)量的增加，人員的增加會(huì)變得異常復(fù)雜;原來只要一個(gè)人做的事情，現(xiàn)在需要很多人協(xié)同完成。這時(shí)候企業(yè)的運(yùn)營不僅決定于產(chǎn)品、激勵(lì)，還與員工的能力、組織的協(xié)調(diào)能力有著密切的關(guān)系。企業(yè)的利潤可能由于管理成本的不斷提高而消耗殆盡。

　　我們發(fā)現(xiàn)我們有很多的機(jī)會(huì)，有各種可能掙錢的通路，但是我們總是做一件砸一件，總是沒有合適的人員能夠完美的執(zhí)行我們的命令。人員的增加使得人員的進(jìn)出成為了家常便飯，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)老的老，小的小，老的沒有心氣，居功自傲;小的沒有勇氣，混吃混喝。很多事情，老人一走新人很難快速接手，所有的事情都要重來，新人一次次的犯同樣的錯(cuò)誤，企業(yè)也要一次次的交同樣的學(xué)費(fèi)。隊(duì)伍就是這樣總也長不大。缺人，缺有才能的人，缺有勝任能力的人，缺職業(yè)化的人，這已經(jīng)成為嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　建立“合格人才”的制造系統(tǒng)成為解決這個(gè)問題的唯一出路。我們已經(jīng)越來越意識(shí)到，企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人才的競爭;人才競爭的本質(zhì)是什么?就是人才制造能力的競爭!人才制造能力的本質(zhì)是什么?是企業(yè)學(xué)習(xí)能力的競爭!一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度，單純的依靠外來引進(jìn)式的方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)持續(xù)增長的需要，這不僅體現(xiàn)在人才數(shù)量的缺少，更體現(xiàn)在企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀方法、優(yōu)秀技能無法得到科學(xué)提煉、傳承、創(chuàng)新上。

　　這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)上體現(xiàn)的尤為明顯。一個(gè)好的銷售方法，如何能夠快速的捕獲，并進(jìn)行科學(xué)的修正，讓更多的人有機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)，這就是提煉;一個(gè)人會(huì)了，如何使更多的人都能會(huì)，這就是傳承;如何在提煉、傳承的基礎(chǔ)上不斷的進(jìn)行改進(jìn)，這就是創(chuàng)新!提煉、傳承、創(chuàng)新就是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，一個(gè)組織不僅要生產(chǎn)產(chǎn)品，更重要的是要生產(chǎn)人才;生產(chǎn)產(chǎn)品可以依靠機(jī)器設(shè)備，生產(chǎn)人才必須要靠訓(xùn)練系統(tǒng);多數(shù)成功的企業(yè)證明了生產(chǎn)人才系統(tǒng)的重要性，比如華為、海爾、IBM、寶潔、安利等等，它們無不是在行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才生產(chǎn)商，他們自身所擁有的強(qiáng)大的訓(xùn)練能力，使得新的員工可以在極短的時(shí)間內(nèi)，達(dá)到“合格的”水平。

　　總之，企業(yè)的初級(jí)階段解決的是產(chǎn)品與激勵(lì)問題;企業(yè)的高級(jí)階段必須解決人才的制造問題;這是所有企業(yè)做強(qiáng)做大的必經(jīng)之路。

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