某企業(yè)管理案例分析

時間：2022-09-23 09:11:04 企業(yè)管理我要投稿

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某企業(yè)管理案例分析

　　總結是把一定階段內的有關情況分析研究，做出有指導性的經驗方法以及結論的書面材料，它是增長才干的一種好辦法，因此好好準備一份總結吧。但是總結有什么要求呢？下面是小編為大家收集的某企業(yè)管理案例分析，希望能夠幫助到大家。

　　某企業(yè)管理案例分析 1

　　去年下半年，一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。

　　為擴大市場，它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。

　　在該地區(qū)市場上，這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元，這個價格是低于成本的。

　　這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力，這一家庭企業(yè)的主要產品就是腌菜，現在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業(yè)展開較量。

　　分析：

　　1.這家小企業(yè)對價格競爭應做出如何反應?

　　答：面對這家大食品公司的低于生產成本的激烈價格競爭，這個家庭企業(yè)不應該與其針鋒相對，打價格戰(zhàn)。

　　因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤，甚至使其破產，即使降價也決不能低于生產成本，必須謹慎控制。

　　2.這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?

　　答：因為小企業(yè)不具備財務上的實力與大企業(yè)進行廣告戰(zhàn)，因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產品的價格不可能低于大企業(yè)，在廣告內容上應突出非價格的優(yōu)勢。

　　比如，產品的口味獨特，銷售渠道暢通，購買方便等。

　　3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存?

　　答：在激烈的市場競爭中，家庭企業(yè)應積極構建自身的非價格方面的優(yōu)勢。

　　比如，高質量，優(yōu)質的服務。

　　針對縫隙市場進行一對一營銷。

　　如果競爭對手的價格低于生產成本，家庭企業(yè)也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。

　　此外，家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關系，建立起顧客忠誠，創(chuàng)造良好的商譽，以此在激烈的市場競爭中生存。

　　某企業(yè)管理案例分析 2

　　星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產。

　　經過6年的苦心經營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。

　　公司的業(yè)務范圍涉及通信、安防、網絡應用等十幾個領域，經營的產品多達500余種。

　　公司的高速發(fā)展靠的是務實高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握能力。

　　在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。

　　他們認為，小企業(yè)除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。

　　這樣，自己的產品就會有穩(wěn)定的銷路，生產也能保持相對的穩(wěn)定性。

　　公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。

　　分析：

　　1.星際公司采用了什么經營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。

　　答：星際公司采用了依附型經營戰(zhàn)略。

　　所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產經營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產中的一個組成部分。

　　對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎上實現企業(yè)群體化的有效途徑。

　　如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。

　　2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經營戰(zhàn)略？

　　答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導向型經營戰(zhàn)略、產業(yè)結構導向型經營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經營戰(zhàn)略和聯合競爭型經營戰(zhàn)略。

　　某企業(yè)管理案例分析 3

　　一、“三星模式”工業(yè)園

　　三星對供應鏈管理的重視可以追溯到其手機部成立伊始，當時，由于一些部件緊缺，三星無法及時供貨，令網絡運營商和其他客戶大光其火，并且還錯過了圣誕節(jié)促銷的大好機會，損失慘重。這件事刺痛了三星的掌權者，此后相當長一段時間里，三星都把供應鏈管理作為重中之重，確保供應鏈的順暢和強健�，F在，三星強大的供應鏈管理能力，正因為其獨特的“三星模式”而廣為人知。

　　“三星模式”的思路成型于2003年，當時，正是全球電信市場的黃金季節(jié)，國際及國內手機市場需求旺盛，而此時也正是全球各大手機制造廠商們奮力一搏的時候，雖然三星已鼓足了勁，但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當時的愛立信、西門子等顯然都十分搶眼，大家都鉚足了力氣擴大著自己的生產份額。

　　“市場情況簡直好極了，我們每一款手機都在市場上暢銷，記得當時最發(fā)愁的是生產供不應求，尤其是手機元器件的供應，那些配套供應商們總是不能滿足我們的要求。”一位三星的員工這樣形容當時的市場現狀。

　　一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數百個，對于三星這樣實現大規(guī)模批量生產的企業(yè)，一年要生產數千萬部手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的三星已經擁有眾多全球優(yōu)秀的原材料、零部件供應商，但在世界許多國家，卻缺乏一家成規(guī)模的供應商，時常不得不從國外直接進口相關零部件。于是，三星產生了成立一個工業(yè)園，把遍布全球、相對分散的供應商聚集在這個園區(qū)周邊的想法。

　　隨后的一年中，三星模式的工業(yè)園分別在世界7個國家建立了起來，其中包括中國的北京。三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購變得簡易，節(jié)省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而能最高效地保證生產，提高自己的產能。一位三星的高層表示：“將你的庫存轉移到供應商那里并沒有什么意義，因為你會發(fā)現他們庫存的費用將體現在上漲的零部件價格上，但如果你能把整個產品鏈上的庫存都減少，那就會非常有競爭力�！�

　　二、與最優(yōu)秀的合作

　　繼“三星模式”工業(yè)園大規(guī)模建立后，2004年7月，三星又在中國東莞建立了自己的物流中心。并于3個月后正式投入運營，成為三星在中國一個極為重要的物流中心。“‘三星模式’工業(yè)園是為整個工業(yè)園內的多家企業(yè)服務的，而東莞項目則是為三星一家企業(yè)服務。”三星手機部一位負責人如實說。

　　這個物流中心的運營管理，同樣是由為“三星模式”工業(yè)園提供服務的跨國物流公司rugel來實施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務提供商，rugel為三星提供全程服務，三星從物料采購，倉庫管理到制成品分撥，全部由其一手操辦，rugel的核心能力在于庫存控制、分銷及供應鏈管理。

　　據悉，最初，園區(qū)內客戶選擇rugel作為“三星模式”項目的物流服務提供商是希望與其交流工業(yè)園運作理念，rugel繼而將其在全球的類似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西為大眾(Volkswagen)運作的供應鏈管理模式。

　　“三星模式”園區(qū)的最大特色在于超強的供應鏈快速反應能力。三星在接到訂單后，立即組織生產，24小時內就要由物流中心發(fā)出成品。目前，在“三星模式”工業(yè)園已有超過26家三星配套供應廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時生產、供貨。為配合生產企業(yè)的需要，三星物流中心也實行7天24小時運作。

　　rugel使用目前世界最先進物流派送模式，由在園區(qū)內循環(huán)運轉的電瓶拖車完成對所有園區(qū)企業(yè)的送貨和收貨手續(xù)，園區(qū)內貨物的流轉也將通過可循環(huán)使用的包裝進行運送，這樣不僅可以減少車輛閑置費用、包裝費用。為了實現全園“零”庫存的目標，園內各相關企業(yè)之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。據悉，在中國東莞三星的這個項目，供應商便可以直接把零配件自己送到生產線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。

　　三、做到處處監(jiān)控

　　其實，“三星模式”工業(yè)園成功運作的關鍵在于有先進的信息系統作支撐。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工業(yè)園的物流監(jiān)管系統，也是中央管理平臺，是支配園區(qū)內各項活動的“神經中樞”，對工業(yè)園中的生產企業(yè)、物流中心等成員，通過先進的計算機網絡有機地結合在一起，從而大大簡化相關環(huán)節(jié)的交流程序，同時也帶給園區(qū)企業(yè)更強的競爭力。

　　簡單來講，就是通過CSMS，工業(yè)園變成了非保稅區(qū)里的小保稅區(qū)，整個工業(yè)園變成了一家“超級保稅工廠”，物流企業(yè)變成了企業(yè)的物流部，物流中心則成為保稅倉庫。當地政府、企業(yè)都從這一先進管理模式中獲益匪淺。

　　一方面，對當地政府部門而言，通過CSMS平臺，其可以隨時登陸到這個系統中，對工業(yè)園進行實時監(jiān)督管理。實現了政府對企業(yè)的網絡化管理，減少了政府對企業(yè)行為的.介入，提高了政府的辦事效率。對園區(qū)內企業(yè)來說，借助CSMS，進出口業(yè)務從紙面報關變?yōu)榫W上報關，不需申請進出口手冊，而生產計劃登記、報關、清關等工作都可以在網上完成，辦事手續(xù)從原來的11個減少到6個，大大提高了辦事效率，降低了成本，而且，園區(qū)內企業(yè)實現了信息共享，整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，競爭力提高。

　　另外，在信息系統的支持下，把所有的供應商經過供應鏈整合系統進行整合之后，把供應商全部都集成在一起，在統一品牌的領導下，采用自動補貨系統，供應商可以直接地了解到他的貨品目前在生產企業(yè)的庫存，可隨時跟據生產的情況進行補貨，整個流程變得更加透明。

　　不過，在談到如何保持最優(yōu)庫存水平時，三星手機部那位負責人強調說：“對庫存來說，我們的目標是越低越好，但是也要保持一個合理的水平，三星全球的目標都是要盡力降低庫存，為了能夠保證市場的需要。我們會和供應商共同確定一個合理的庫存水平，特別是對一些突發(fā)性的訂單，保持一定的庫存水平，才能保證生產的順利進行。供應商可以通過這個物流中心看到原材料，配件的庫存�！�

　　據了解，三星東莞物流中心在“三星模式”工業(yè)園不足的基礎上又進行了一些改進，比如除了流程更加順暢了之外，還進行成本的進一步優(yōu)化，在物流中心里面溫度控制要求要在正負22攝氏度之間，一年光電費就要一千多萬人民幣，后來設計方便把整個物流中心分為兩個倉，把那些需要恒溫的電子產品和不需要恒溫的電子板，包裝物等物料分開儲存，做到了科學、合理的成本控制。

　　四、嘗試直供模式

　　因為有了先進供應鏈管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手機市場上逐漸占穩(wěn)腳跟�，F在，除了發(fā)揮其傳統的多層次、多渠道的分銷體系的優(yōu)勢之外，三星更多地采用為零售終端直供產品來獲取利潤率。

　　與分銷模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷售渠道上更加扁平，中間環(huán)節(jié)更少，但對于廠商的推廣能力和售后水平要求更高。通過直供模式，廠商可以把自身對渠道的控制力直接延伸到銷售終端，從而在一定程度上擺脫對代理商的依賴。

　　某企業(yè)管理案例分析 4

　　某地方生產傳統工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了�，F在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

　　請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

　　(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

　　(2)顯然當企業(yè)已經發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

　　(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

　　某企業(yè)管理案例分析 5

　　請閱讀下面的一段對話：

　　美國老板：完成這份報告要花費多少時間?

　　希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

　　美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

　　希臘員工：十天吧。

　　美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎?

　　希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)

　　15天過后，

　　美國老板：你的報告呢?

　　希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)

　　美國老板：你可是同意今天完成報告的。

　　第二天，希臘員工遞交了辭職書。

　　請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

　　(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

　　(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

　　(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

　　案例分析題5

　　某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

　　請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

　　(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

　　(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。

　　(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

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