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人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性
導(dǎo)語：21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展最看重的就是人才，因為只有人才，才能創(chuàng)造;只有創(chuàng)造，才能產(chǎn)生利潤。所以我們可以說人才，是企業(yè)發(fā)展的最核心的要素。那么讓我們具體來看看人才人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性吧。
1、人才是企業(yè)發(fā)展最重要的資源。
目前，企業(yè)一般掌握四種資源：人才、自然資源、資本資源、信息資源。如今，21世紀(jì)競爭的焦點無疑轉(zhuǎn)向科技與知識的競爭。而科技與知識的競爭歸結(jié)到底就是人才的競爭。只有有了人才，企業(yè)才能在市場競爭中取得優(yōu)勢。
2、人才是企業(yè)的中流砥柱人才，是企業(yè)的發(fā)展命脈，是企業(yè)各種因素中最重要的因素。
企業(yè)的發(fā)展，主要取決于明智的決策、精明的企業(yè)家、優(yōu)秀的團(tuán)隊等三項因素。而企業(yè)決策的制定，是來自于人才，而人才就是人才中的佼佼者；精明的企業(yè)家，是公司的高層主管，也是人才；優(yōu)秀的團(tuán)隊，更是一群有著較強(qiáng)的執(zhí)行力的人才。2004年，國內(nèi)著名的電器公司聯(lián)想集團(tuán)并購了美國電腦巨頭IBM的個人電腦業(yè)務(wù)。為了企業(yè)的快速發(fā)展,并與國際企業(yè)接軌，聯(lián)想集團(tuán)于2005年高新聘請到了原微軟全球副總裁李開復(fù)先生和其市場開發(fā)團(tuán)隊到聯(lián)想公司工作，并讓李開復(fù)做了聯(lián)想的CEO，從此，聯(lián)想集團(tuán)就開始了大馬力的飛速發(fā)展�？梢�，一個優(yōu)秀的企業(yè)家和其團(tuán)隊對于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的！
3、人才決定企業(yè)成功的高度。
在傳統(tǒng)的企業(yè)管理方面，關(guān)乎企業(yè)成功高度的因素往往是公司的資本、生產(chǎn)要素等，較少考慮勞動力的重要性。從21世紀(jì)以來，西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理經(jīng)驗和人才重要性漸漸傳入我國，并首先被香港、澳門等地區(qū)的政府所接受。最近五年來，由于內(nèi)地加強(qiáng)了與香港、澳門的溝通和交流，并把重點放在經(jīng)濟(jì)交流和制度交流上。所以，人才對企業(yè)的重要性和決定企業(yè)成功高度的觀點慢慢被內(nèi)地的一些專家學(xué)者所接受。對于一個企業(yè)來說，成功是至關(guān)重要的，而更重要的是在同行業(yè)里超越其他企業(yè)、占有絕對的優(yōu)勢才是重中之重。對企業(yè)家來說，成功不是一件難事，關(guān)鍵在于自己對事業(yè)的定位和期望，不過，想做得超越自己的目標(biāo)或者在極短的時間內(nèi)使企業(yè)做大做強(qiáng)卻絕非易事。精明的企業(yè)主、優(yōu)秀的團(tuán)隊等都是企業(yè)的人才，同樣，這些非生產(chǎn)性要素也是決定企業(yè)能否成功、何時成功、怎么成功、多么成功的關(guān)鍵。
4、人才指引著企業(yè)的發(fā)展方向。
生產(chǎn)力是推動人類進(jìn)步的主要動力，是社會發(fā)展的核心力量。而勞動者在人類進(jìn)步、社會發(fā)展的歷程中卻做出了重大的貢獻(xiàn)。人才提供了生產(chǎn)力，促進(jìn)了社會進(jìn)步。什么是人才呢？人才是指：必須具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，能夠完成領(lǐng)導(dǎo)分配的工作之內(nèi)的任務(wù)，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人，就是人才中能力和素質(zhì)較高的員工。
擴(kuò)展資料：
一、人才，企業(yè)發(fā)展的核心競爭力
宋代張載說：“賢才出，國將昌。”中興通訊高層多次指出，加入ＷＴＯ以后，“一流人才”是中興通訊得以持續(xù)、高速發(fā)展的一張王牌。的確，人才在一國家，一個企業(yè)，一個單位起著頂梁柱的用。經(jīng)濟(jì)的競爭，發(fā)展的競爭，歸根到底是人才的競爭，這早已成為大家的共識。
人才是一種無價的資源。怎樣吸引人才，怎樣培養(yǎng)人才，怎樣用好人才，這是一個重要的課題。埋沒人才是一種罪過，用非所學(xué)是一種浪費，求全責(zé)備是一種失誤。能否創(chuàng)設(shè)一個人盡其才，才盡其用的環(huán)境，是決定企業(yè)能否發(fā)展甚至能否存在的決定性因素。
人才的流動是正常的，給人才圍上柵欄決不是對人的保護(hù)，而是對人才的遏制。人才的離去，不能責(zé)怪其見異思遷，而應(yīng)該從用人者身上找原因。記得李子彬說，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)在經(jīng)營管理上的差距主要是人才的差距，企業(yè)的成功主要是用人的成功。
1、培養(yǎng)人才
“青年職工是青年的重要組成部分，更是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的支柱。青年職工戰(zhàn)斗在生產(chǎn)建設(shè)第一線，是推動企業(yè)改革發(fā)展的一支生力軍。如果把青年職工的創(chuàng)新熱情調(diào)動起來，創(chuàng)新的潛能挖掘出來，就會匯聚成推動創(chuàng)新的洪流�！睘榇耍贫ㄒ韵聦Σ�。
一、強(qiáng)化宣傳，營造重視尊重青年技術(shù)人才的濃厚氛圍。要充分利用報紙、刊物、廣播、電視等宣傳手段，鼓勵和引導(dǎo)青工鉆研技術(shù)，強(qiáng)調(diào)對學(xué)技術(shù)、練技能重要性的認(rèn)識，形成比、學(xué)、趕、幫、超，刻苦學(xué)習(xí)技術(shù)的濃厚氛圍。要廣泛開展“技術(shù)比武”等活動，比武的成績直接和獎金、住房積分掛勾。要大力表彰優(yōu)秀青年技術(shù)人員，對技術(shù)人才的培養(yǎng)、推薦、評比和表彰形成制度，增強(qiáng)廣大技術(shù)青工的榮譽(yù)感、自豪感和責(zé)任感，樹立“技術(shù)工人也是人才”的觀念。
二、合理配置，建立健全青年技術(shù)人才的技能鑒定組織。要按行業(yè)的要求，制定出各工種技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)評定標(biāo)準(zhǔn)，建立有理論實際教學(xué)經(jīng)驗和考核鑒定職業(yè)技能的權(quán)威機(jī)構(gòu)，量化考核內(nèi)容，定期對技術(shù)青工進(jìn)行等級考核和評聘，使技術(shù)人才得到合理配置，減少技術(shù)人才資源浪費，讓青工走立足崗位成才的道路。
三、完善機(jī)制，充分調(diào)動青年技術(shù)人才學(xué)技術(shù)的積極性。要完善青工教育運行機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制。制定使優(yōu)秀技能人才脫穎而出的具體措施，落實培訓(xùn)、考核、使用以及待遇等方面配套的可操作性方案，堅持先培訓(xùn)，后上崗，先鍛煉實習(xí)，后擇優(yōu)選拔的育才新路子。同時，要鼓勵青工樹立在本工種、本崗位的效率優(yōu)先意識、市場意識，培養(yǎng)他們肯吃苦、勤鉆研的工作作風(fēng)，打破年齡、學(xué)歷、資格的界限，對各行業(yè)的行家里手破格使用，并制訂出科學(xué)的評定辦法，重點考核青工的實際操作能力以及實踐與理論相結(jié)合的能力，使有一定理論基礎(chǔ)的青工也能寫出較高水平的技術(shù)論文，展現(xiàn)他們的才華。在開展技術(shù)青工的評聘工作過程中，要使技術(shù)青工能夠與取得高學(xué)歷的人才相提并論，并將他們?nèi)〉玫某煽冏鳛槠聘駮x升的考核依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部分配制度也要從分配方式上體現(xiàn)向有技能的技術(shù)型人才傾斜的政策，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)工種的吸引力、向心力，使他們感到學(xué)技術(shù)光榮，學(xué)技術(shù)有出路、有奔頭、有前途。
2、留住人才
對于一個企業(yè)的發(fā)展來說，各個方面都非常重要的，但是我認(rèn)為最關(guān)鍵的因素莫過于人才了，因為任何事情都是靠人來完成的，并且80%的產(chǎn)值是由20%有能力的人創(chuàng)造的，如果企業(yè)不抓住這些核心人才的話，我想，要有較大的發(fā)展可能是有問題的。我們在這里不討論大的專業(yè)性的問題，但從幾個事例來看看如何可以留住人才。
物質(zhì)刺激：公司要留住人才確實不是一件容易的事情，當(dāng)然，留住人才的方法也是很多的，物質(zhì)刺激是一個屢試不爽的方法，雖然物質(zhì)刺激不是最好的方法，但卻是一個非常重要、最易于被人接受的方法。
1960年，杰克韋爾奇以工程師的身份進(jìn)入通用電氣公司工作，年薪10500美圓。后來公司看他表現(xiàn)不錯，給他漲了1000美圓，但不久，杰克韋爾奇發(fā)現(xiàn)辦公室四個人薪水是完全一樣的，杰克韋爾奇感到非常惱火，他認(rèn)為應(yīng)該得到比“標(biāo)準(zhǔn)”加薪更多的東西。他很生氣，和老板談的結(jié)果是很失望，于是他考慮另謀生路。
不久，杰克韋爾奇找到了一個不錯的工作，準(zhǔn)備離開，這可急壞了杰克韋爾奇的直接上司魯本古托夫。當(dāng)晚，魯本古托夫就邀請杰克韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐，苦口婆心的勸說杰克韋爾奇留下，但是杰克韋爾奇沒有同意。
魯本古托夫并不甘心，在晚餐后回家的路上，又打電話給杰克韋爾奇：“在漲1000美圓的基礎(chǔ)上，再漲2000美圓�！�
天亮后的幾個小時，杰克韋爾奇出席了為他舉行的歡送會，但他決定留在公司。在后來，杰克韋爾奇很快成為了公司核心領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)通用電氣度過危機(jī)，走出困境，走向強(qiáng)大。如果當(dāng)初沒有留住杰克韋爾奇，通用電氣的命運如何還是一個未知數(shù)，是否有今天這么牛，還是一個問號。
充分信任：但是，更有效的辦法可能還是對人才的充分信任，敢于大膽的委派任務(wù)給他們。松下在這方面可以說是一個非常有遠(yuǎn)見的一個卓越領(lǐng)導(dǎo)者，他認(rèn)為，用人固然有許多技巧，但是最重要的是信任和大膽的委托工作。通常，一個受上司信任、能放手做事的人都會有較高的責(zé)任感，所以上司無論交代什么事情，他都會全力以赴的去完成。相反的，如果管理者不信任下屬，動不動指示這樣，指示那樣，使下屬覺得他只不過是奉命行事的機(jī)器罷了，事情的成敗與他無關(guān)，也不會全力以赴。對于有想法、有抱負(fù)的人才來說，可能就會離去。
1926年，松下派了一個到公司不到兩年、剛滿20歲的年輕人到金澤市去辦理設(shè)立營業(yè)所事宜，這個重要的任務(wù)讓那年輕人感到大吃一驚和很不安，但是由于松下的極度信任，他答應(yīng)了，并且出色的完成了任務(wù)。
感情投入：當(dāng)然，對員工進(jìn)行感情投入，與員工建立合作的默契關(guān)系也是非常重要的，對于卡耐基，可以說是這方面的行家，只要他想用的人才，他都能用一定的方法攻其心，使其成為自己事業(yè)的支柱。
在美國南北戰(zhàn)爭時期，卡耐基以入股的方式請到了當(dāng)時架橋工程技術(shù)首屈一指的天才比波，并花了很高的價錢送了比波幾匹純種好馬，因為比波是個馬迷，建立了他們之間穩(wěn)固的合作關(guān)系。正是在比波這樣的天才人物的支持下，卡耐基建立了自己最為堅實的基礎(chǔ)——鐵橋公司，而正是鐵橋公司，卡耐基走向了鋼鐵大王的道路。
二、企業(yè)發(fā)展不同階段人才戰(zhàn)略
�。ㄒ唬┏跗陔A段，對于技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品方面更重要些，不僅是因為這些都能量化，容易出成績，更是因為這些是創(chuàng)業(yè)者賴以堅持下去的信心源泉。他們對自己的新產(chǎn)品，充滿信心，好像這個新產(chǎn)品就是自己的孩子一樣，怎么看都很好。企業(yè)的老板就是技術(shù)發(fā)明人，這類企業(yè)，起管理比較粗放，也不完善。但老板很實在，很多事情都不自覺的親歷親為。而管理服務(wù)型公司，他們的創(chuàng)業(yè)者一般是這個行業(yè)的專業(yè)人士，比如投資管理類公司，他們不需要租賃廠房和機(jī)器設(shè)備，也不需要培訓(xùn)大量的工人，但他們都是知識和智慧型的人才，老板也是具體的決策和執(zhí)行人，其他人力成本不高。
�。ǘ┌l(fā)展階段，前者更多的困惑來自市場開發(fā)，他們原有的創(chuàng)業(yè)伙伴，在市場推廣等專業(yè)領(lǐng)域，一般不是很擅長，而銷售需要考慮更加全面，企業(yè)發(fā)展離不開市場的大力支持。而市場推廣需要市場化運作，而不是靠老板個人人脈可以解決的。沒有市場，就沒有利潤，企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)就沒有了。而輕質(zhì)產(chǎn)類公司，他們市場推廣一般靠老板的人脈關(guān)系，而不是市場化的推廣。
�。ㄈ┏墒祀A段，技術(shù)需要進(jìn)一步改進(jìn)，產(chǎn)品要開發(fā)一代，儲存一代，技術(shù)再次成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，相應(yīng)的技術(shù)型人才的價值就再次被老板們所重視。而服務(wù)類公司，基本上不存在這樣的問題，他們的事業(yè)一直都是在改進(jìn)和創(chuàng)新中進(jìn)行，每時每刻都在變化。
人才重要，但要在不同的階段啟用不同類型的人，否則，欲速則不達(dá)。比如企業(yè)初期階段，很完善的管理制度，不僅無法激勵大家，反而讓大家感覺不適應(yīng)！
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