企業(yè)薪酬管理的三個方法

　　薪酬是指企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的錢或實物，而企業(yè)在組織實施薪酬管理過程中用什么辦法效果會更好呢?以下是小編搜集整理的企業(yè)薪酬管理的辦法，歡迎閱讀。

　　辦法一：建立以職位為基礎的薪酬模式

　　崗位薪酬模式即通過對崗位的職責、勞動強度、勞動條件等因素的測評，按崗位相對價值的高低來決定員工的工資水平，以崗定薪，易崗易薪。

　　企業(yè)薪酬管理應該采用職務工資制度，通過職務等級的劃分，對崗位進行了粗線條的劃分，最后依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻度發(fā)放薪酬。

　　辦法二：建立以能力為基礎的薪酬體系

　　管理者關注的是員工能力價值的增值，所以建議企業(yè)根據(jù)員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對人不對事。這樣做使員工能夠認識到高能力會取得高績效;薪酬隨著能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高。

　　辦法三：建立一績效為基礎的薪酬體系

　　企業(yè)通過對員工的任務完成情況、工作行為、態(tài)度等一系列的考核指標評價來確定其薪酬。員工會圍繞著績效目標開展工作，為實現(xiàn)目標會竭盡全能。而對企業(yè)來說，績效付酬降低了管理成本，提高了產出。

　　拓展：薪酬管理的缺陷

　　一、薪酬體系設計缺乏戰(zhàn)略性思考

　　薪酬設計應該站在戰(zhàn)略性角度上去思考。眾達樸信觀察到，很多企業(yè)管理者在實踐一開始就開始關心細節(jié)，反復討論薪酬成本，差異性等;或者照本宣科地根據(jù)教科書的薪酬設計一步一步來，或者直接套用競爭對手的薪酬體系。很少有企業(yè)管理者在薪酬設計時會真正思考“新的薪酬設計可以使我們達到什么樣的目的?”“它是否可以幫助我們達到組織戰(zhàn)略目的?”“它是否能認可員工的貢獻?”這無疑讓薪酬設計落入到技術層面，而非戰(zhàn)略層面。

　　二、薪酬體系設計脫離崗位職責

　　目前很多企業(yè)的薪酬體系與崗位的貢獻/價值沒有聯(lián)系上，而是一味地與行政級別，資歷掛鉤，缺乏對勞動/技能/能力差別的定量分析。未來的薪酬體系，一定是要對勞動技能、勞動強度、責任、貢獻等多個因素的不同緯度分析，確定最后的崗位薪酬。根據(jù)崗位職責，通過崗位匹配的薪酬設計才能真正做到內部公平性。

　　三、薪酬體系內部制度不統(tǒng)一

　　很多企業(yè)在薪酬改革過程中的不同時期會有不同的薪酬制度，這些制度往往都是為了解決眼前的問題，如提高基礎員工工資、增加銷售人員福利等。但這些制度并非全盤考慮，常與整個公司的薪酬體系制度脫鉤，長年累積下來會直接導致公司薪酬體系混亂，導向制度分散化。薪酬管理混亂的癥結也在與此。

　　四、盲目的員工薪資保密

　　有的企業(yè)執(zhí)行的是嚴格的薪資保密政策，員工會簽署薪資保密協(xié)議，并規(guī)定員工之間禁止討論薪資的收入。但是，這種盲目的員工薪資保密不僅會讓企業(yè)員工之間互相猜疑，更不能讓企業(yè)的薪酬體系達到激勵的效果。薪酬體系需對制度公開，員工應該知道企業(yè)鼓勵什么，反對什么，這樣才能使薪酬體系達到導向和溝通的作用。

　　五、績效考核體系與薪酬管理脫節(jié)

　　職位的價值、員工的技能或能力的高低以及外部勞動力市場的薪酬水平可決定一個員工基本薪酬的靜態(tài)公平性，而將員工的實際貢獻與其應得的報酬聯(lián)系起來的動態(tài)公平性則需要績效考核來執(zhí)行。在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理要么考核體系不健全，只對部分人進行短期激勵;要么考核指標不合理，績效好的員工和績效不好的員工在獎金分配這里成為最大的不公平。

　　六、忽視員工福利重要性

　　員工福利是一種間接薪酬形式的福利，在整個薪酬體系中具有越來越重要的作用。它一方面有利于企業(yè)吸引、保留及激勵員工，培養(yǎng)積極和諧的企業(yè)文化;另一方面，又可以滿足員工不同需要。國內大部分企業(yè)對員工福利關心甚小，9成以上企業(yè)只有法定福利(五險一金)。而與之對比的國外企業(yè)在員工福利上卻是絞盡腦汁：包場看電影，家人體驗日，共度良宵獎，出國旅游，靈活上班時間，帶薪年假……這些看似不經意的小動作，卻能極大的增強企業(yè)的核心凝聚力。

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