企業(yè)激勵(lì)員工需要避開的5個(gè)陷阱
通常情況下，公司實(shí)行激勵(lì)計(jì)劃的最初目標(biāo)都是想要對(duì)具體行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但實(shí)際執(zhí)行中，卻經(jīng)常是南轅北轍。這其中有最容易觸犯卻也最不容易發(fā)現(xiàn)的5個(gè)陷阱�？靵砜纯磣
一、衡量的標(biāo)準(zhǔn)制定不當(dāng)
公司之所以愿意提供獎(jiǎng)勵(lì)措施，是為了促進(jìn)具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，如果激勵(lì)制度的考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，一旦進(jìn)入到實(shí)際執(zhí)行階段，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致意想不到的后果。
舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會(huì)采取的措施就是針對(duì)業(yè)績更好的銷售人員提供獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績才應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)呢?比如，若單純的計(jì)算業(yè)績總額，往往會(huì)出現(xiàn)員工私自將最終價(jià)格降到底線，為促使交易完成無所不用其極，只考慮個(gè)人業(yè)績等錯(cuò)誤行為。至于如何才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤，早已無人在意。
這種偏激或者不完善的激勵(lì)方法顯然不適合一個(gè)公司的發(fā)展。對(duì)于考核來說，最合適的標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該是可以帶來豐厚利潤的銷售業(yè)績。這就意味著，銷售人員應(yīng)當(dāng)因?yàn)閹淼睦麧櫠@得獎(jiǎng)勵(lì)，絕不能將關(guān)注點(diǎn)僅僅局限于業(yè)績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動(dòng)力在賣出更多產(chǎn)品的同時(shí)，確保實(shí)際價(jià)格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。
二、獎(jiǎng)勵(lì)措施存有上限
通常情況下，具體到獎(jiǎng)勵(lì)措施上限的設(shè)定，都應(yīng)該是只有表現(xiàn)突出的員工才能夠達(dá)到——或者至少不會(huì)影響到大家的整體表現(xiàn)情況。
舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設(shè)置在每月業(yè)績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但這接下來會(huì)發(fā)生什么事情呢?即使一位很出色的銷售人員，也只會(huì)確保自己月度業(yè)績保持在略微超過五十萬的水平。因?yàn)閷?duì)他來說，達(dá)到再高的等級(jí)也沒什么實(shí)際意義(更多的物質(zhì)收獲)。
其實(shí)激勵(lì)措施能夠反應(yīng)出來的問題，就是公司內(nèi)心的實(shí)際想法——如果公司不愿意為超過五十萬的業(yè)績支付月度提成，顯然就說明超過該數(shù)字屬于不希望出現(xiàn)的情況。如果員工都認(rèn)定這個(gè)道理，最終結(jié)果就是顯而易見的，沒有人能超過這個(gè)上限。如此以來，這個(gè)制度就會(huì)演變成公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)自設(shè)瓶頸。
三、沒有平衡獎(jiǎng)勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)
如果業(yè)務(wù)很簡單而利益又極高的話，風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)模式就會(huì)發(fā)生嚴(yán)重扭曲。
舉例來說，如果一個(gè)公司的絕大部分現(xiàn)有收入來自于少量核心客戶的時(shí)候，公司就會(huì)希望客戶群的范圍能夠擴(kuò)大。因此，在激勵(lì)措施的調(diào)整部分中，可能會(huì)增加這樣的條目：當(dāng)業(yè)績來自于新客戶時(shí)，現(xiàn)有的百分之一提成就會(huì)提高為百分之十。
如果單從激勵(lì)度的方面來看，這確實(shí)屬于一項(xiàng)不錯(cuò)的措施。但是，這樣一來，銷售人員可能就會(huì)把業(yè)務(wù)的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒有動(dòng)力維護(hù)現(xiàn)有客戶。畢竟，相比起現(xiàn)有客戶流失帶來的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。如果這樣的情況出現(xiàn)，一定會(huì)影響到銷售團(tuán)隊(duì)的既有文化，并擴(kuò)展到全公司，導(dǎo)致重大問題發(fā)生。所以，優(yōu)秀的激勵(lì)計(jì)劃必須做到獎(jiǎng)勵(lì)額度與風(fēng)險(xiǎn)大小的有機(jī)平衡——不論是對(duì)員工，還是對(duì)公司來說，都應(yīng)該是如此。
四、協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致內(nèi)部沖突
當(dāng)然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團(tuán)隊(duì)之間是無法做到完全統(tǒng)一的'。
舉例來說，同一個(gè)項(xiàng)目中，會(huì)計(jì)部門關(guān)注的核心就是在兩天之內(nèi)完成所有工作——項(xiàng)目最后的收尾和完成工作。因?yàn)檫@樣他們可以開出發(fā)票來，進(jìn)而獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。而運(yùn)營人員在意的是讓工作看上去正在完成——盡一切可能讓項(xiàng)目保持在高效運(yùn)行狀況，因?yàn)檫@是其激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)所在。
基于這些分工不同，各部門之間沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營過程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。這里的關(guān)鍵就在于給出希望發(fā)生的結(jié)果——然后努力去實(shí)現(xiàn)，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應(yīng)該選擇這么做。
五、眼界狹隘不看大局
為確保獎(jiǎng)勵(lì)措施能夠發(fā)揮作用，就應(yīng)該將重點(diǎn)放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結(jié)果部分之上。
實(shí)際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應(yīng)該是針對(duì)具體行為而不是通常結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來說，如果公司認(rèn)為生產(chǎn)效率獲得提高屬于一項(xiàng)重要目標(biāo)的話，就應(yīng)該針對(duì)生產(chǎn)過程中轉(zhuǎn)換速度更快或者工作時(shí)間更多的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)——獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)就是生產(chǎn)提高程度。或者，執(zhí)行特定工作所帶來成本方面的節(jié)約。
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