用對人遠比做對事更重要

　　劉備之所以成功，是用對了諸葛亮。那么，在企業(yè)管理中也是如此。下面一起看看。

　　刻在德爾斐的阿波羅神廟石柱上的三句箴言是：認識你自己，你是，勿過度。我們平時關注的大約只有第一句，但常常忽略了后邊兩句。這三句箴言依次代表著：探索、肯定和約束;其反面則是等待(懶惰，其結果就是軟弱)、虛無和放縱。

　　那么，我們認識自己、肯定自己、約束自己了嗎?同樣的，我們認識別人、肯定別人、約束別人了嗎?在人與人之間、上下級之間、組織架構中，我們究竟是處在一個什么位置上呢?艾·里斯與杰克·特勞特提出的“定位”在關于“人”的問題上似乎并不適用，反倒是這三句箴言為我們指明了方向，尤其是在企業(yè)管理中：用人遠比做事更重要，更優(yōu)先，反其道而行之，則或早或晚必然要承受著代價和損失。

　　企業(yè)用對人是成功的一半，尤其是在選用各級管理人員方面，虎狼團隊注定了不是一只羊跑在最前面，大刀闊斧改革的團隊也注定了不是守舊傳統(tǒng)的人在引領。選對人才能做對事，這是一個先天和后天的`問題，在沒有選對人的情況下，無論如何折騰，也很難達到既定目標。不管如何粉飾和包裝，先天不足，后天來補，也注定了事倍功半甚至是得不償失、一敗涂地。

　　舉個例子，先來說一說劉邦與漢初三杰。劉邦是這樣評價他們的：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我禽也。”

　　劉邦之所以從區(qū)區(qū)一個亭長在亂世之中能夠做到開國皇帝，是因為劉邦有兩大優(yōu)點：能夠做對自己，能夠用對人。這兩大優(yōu)點糅合在一起講，就是：知道自己的優(yōu)劣，并懂得用比自己厲害的人來彌補自己的不足，天下人才，駕馭自如。

　　再舉個例子，諸葛亮揮淚斬馬謖。建興六年，亮出軍向祁山，時有宿將魏延、吳壹等，論者皆言以為宜令為先鋒，而亮違眾拔謖，統(tǒng)大眾在前，與魏將張邰戰(zhàn)于街亭，為邰所破，士卒離散。亮進無所據，退軍還漢中。謖下獄物故，亮為之流涕。

　　嚴格意義上來講，鞠躬盡瘁死而后已的諸葛亮并不是一個成功的丞相，在劉禪孱弱的情況下，相父諸葛亮是實際意義上的決策者，但他事必躬親，嚴重影響了其他人的才智發(fā)揮和實踐磨練，手下的底牌除了劉備留下的老班底，已經別無其它合適的人可用了，可是諸葛亮并沒有意識到這一點，“亮違眾拔謖”，把對馬謖在參軍位子的認可分數加在了選擇統(tǒng)軍主將的打分表上，而不是“勿過度”，沒有把馬謖在參軍的位置上用到極致，于是一令失而致軍破身死。

　　馬謖其實對失街亭沒有根本的責任，根本責任還在于諸葛亮自己：認不清自己，做不對自己，以至于人才凋敝，中堅匱乏，沒有獨當一面之人可以分憂解難，于是必然導致用不對人或者湊活著用人，可怕的多米諾骨牌效應就發(fā)生了。更為嚴重的是在后諸葛亮時代，因為諸葛亮管理上的遺留問題，導致蜀中一地雞毛，全無可堪用之人，以致于蜀中無大將廖化作先鋒。

　　由此來看，諸葛亮要比劉邦略遜一籌，但就是這“一籌”，卻是差之毫厘謬以千里。

　　從企業(yè)角度來看，不是誰都可以當企業(yè)家，也不是誰都可以發(fā)號施令的。找不對“這個人”，注定了一切努力都是瞎折騰，不成氣候，沒有未來。秦孝公如果找不到衛(wèi)鞅，秦國還不知要繼續(xù)窮橫多少年，而衛(wèi)鞅如果找不到秦孝公，那也就不會成為商鞅，也不會有商鞅變法。

　　人才的威力不在于數量和質量，而在于組合，秦孝公和衛(wèi)鞅珠聯璧合，也正是互相懂得、互相肯定、互相“勿過度”的結果，終于開創(chuàng)了驚天動地的不世偉業(yè)。而一旦秦孝公故去，新君即位，則這個局面就被打破了，商鞅之死于是成為必然。

　　切記：千里馬常有，而伯樂不常有!當人才不為你所用尤其是那些能夠獨當一面的將帥之才不為你所用的時候，你就要拷問拷問自己：我認識我自己嗎?我做對自己了嗎?我約束好自己了嗎?

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