下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)勞動(dòng)力管理
依賴低成本的勞動(dòng)力，已經(jīng)不可持續(xù)，但怎樣提高生產(chǎn)率?
盡管在過去，大多數(shù)中國企業(yè)并沒有為勞動(dòng)力高成本過分擔(dān)憂，但是越來越多的跡象表明：在未來一段時(shí)間內(nèi)，勞動(dòng)力的高成本將會(huì)成為眾多企業(yè)一個(gè)不能回避的話題。
過去幾年，我國制造業(yè)的平均工資，從2006年每小時(shí)7.27元提高到2010年每小時(shí)12.79元，提高了76%.從制造業(yè)單位小時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率來看，則由2006年每小時(shí)88.72元提高到2010年每小時(shí)149.24元，提高了68%.二者幾乎保持同步增速。
而2008年之后，這種平衡開始打破。我國制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)速度明顯放緩，而工資水平仍繼續(xù)快速提高。2008年到2010年，我國制造業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率僅提高13.7%，而人均工資則上漲了24%.
去年，渣打銀行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在中國南部工業(yè)發(fā)達(dá)的珠三角洲地區(qū)，有9%的企業(yè)打算徹底離開中國，而2012年這一比例甚至還不到4.5%.
在全球最大的勞動(dòng)力管理解決方案提供商Kronos看來，盡管很多企業(yè)在生產(chǎn)線布局、管理流程上都做到了精益化，但是從員工本身來看，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做到精細(xì)化。根據(jù)研究公司NucleusResearch的調(diào)研，發(fā)達(dá)國家企業(yè)采用勞動(dòng)力管理可以帶來3%至5%的人工成本節(jié)約，以及5%至10%勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升。
在Kronos大中華區(qū)總經(jīng)理繆青看來，如何做到將合適的人在合適的時(shí)間段安排在合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，是勞動(dòng)力精益化管理的核心。
按需用工
“安排這個(gè)員工在這個(gè)崗位上合適嗎?”“這個(gè)時(shí)間段安排這么多人都能滿足需求嗎?”大多數(shù)主管也許靠經(jīng)驗(yàn)回答：“應(yīng)該行吧。”
如何將合適的.人在合適的時(shí)間段放在合適的崗位上?依靠人的經(jīng)驗(yàn)來判斷的時(shí)代已經(jīng)過去了。在Kronos看來，通過海量的數(shù)據(jù)分析，打通前端一線人員安排和后臺(tái)數(shù)據(jù)，做到內(nèi)部信息對(duì)稱，可以實(shí)現(xiàn)智能化排班，在最大程度上減少泡沫工時(shí)。
以零售業(yè)為例，傳統(tǒng)上零售行業(yè)很多技術(shù)方案是碎片化的，POS系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、后臺(tái)的管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、勞動(dòng)力人員管理等系統(tǒng)各自獨(dú)立，處于割裂狀態(tài)。
Kronos國際運(yùn)營高級(jí)總監(jiān)RobertAmor認(rèn)為，這些碎片化系統(tǒng)必須整合成一個(gè)統(tǒng)一的、完整的解決方案。要做出勞動(dòng)力規(guī)劃和調(diào)配，就必須進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，而預(yù)測(cè)可能來自前端的POS系統(tǒng)。統(tǒng)一、靈活的管理流程，使得零售企業(yè)能夠快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。
以餐飲行業(yè)著名企業(yè)新辣道為例，自從推行其勞動(dòng)力精細(xì)化管理之后，其工作時(shí)效提升了50%以上，而人工成本則下降了20%，人工成本的比重從22%下降到18%.
新辣道基于歷史數(shù)據(jù)以及節(jié)假日、雨雪天、促銷、新品上市等特殊事件，細(xì)化每天不同時(shí)間段不同技能的門店勞動(dòng)力需求量。根據(jù)需求量，采用工時(shí)而不是人頭數(shù)來管理用工，保證業(yè)務(wù)高峰時(shí)人員充足。業(yè)務(wù)低谷時(shí)，則可避免不必要的工時(shí)浪費(fèi)。
其員工不固定工作崗位，而是依據(jù)他們掌握的多技能按需分配。每個(gè)員工至少掌握兩項(xiàng)技能，能根據(jù)需要在不同工作站間靈活調(diào)度;所有員工都不是固定班次而是根據(jù)業(yè)務(wù)量要求的波動(dòng)而出勤。
例如，一個(gè)員工上班8小時(shí)，頭兩小時(shí)在中島工作站，然后轉(zhuǎn)入傳菜3小時(shí)，第三小時(shí)為休息，當(dāng)休息完畢后，做清潔1個(gè)小時(shí)，結(jié)束后是2小時(shí)培訓(xùn)，結(jié)束后下班。這些排班每天都不是固定的，完全依照需求而定。
同樣在制造業(yè)，為了平衡不斷上漲的人工成本壓力，挖掘現(xiàn)有勞動(dòng)力資源和效率，多技能勞動(dòng)力正在一些企業(yè)中開展。而按照生產(chǎn)需求合理安排勞動(dòng)力資源池，科學(xué)和智能排班調(diào)度多技能勞動(dòng)力，消除損耗工時(shí)提高整體生產(chǎn)率是制造業(yè)勞動(dòng)力精益管理的核心。
實(shí)時(shí)管理
隨著移動(dòng)技術(shù)的發(fā)展，智能終端得到大范圍的普及，Kronos提出了“實(shí)時(shí)管理”的概念。即運(yùn)用移動(dòng)的技術(shù)對(duì)一線的人員進(jìn)行隨時(shí)隨地的管理。
傳統(tǒng)上，不少企業(yè)使用考勤機(jī)對(duì)員工進(jìn)行管理，但主管仍然無法及時(shí)準(zhǔn)確掌握當(dāng)天的到崗情況。這一滯后小到影響薪酬績(jī)效，大到影響企業(yè)業(yè)績(jī)。
以超市促銷員為例，傳統(tǒng)的管理方式是，促銷員手工簽到，記錄上班時(shí)間。企業(yè)會(huì)派出監(jiān)管人員進(jìn)行抽查。但弊端是，員工可能簽完到，卻沒有在崗。即使有人抽查，每天跑的商場(chǎng)數(shù)量也很有限。
借助移動(dòng)技術(shù)，管理者可以通過移動(dòng)終端來查看、調(diào)配、計(jì)劃員工崗位信息。如遇員工臨時(shí)請(qǐng)假，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)告訴管理者，有哪些員工處于待崗狀態(tài)，可以馬上進(jìn)行調(diào)配。
除此之外，“實(shí)時(shí)管理”對(duì)于管理者最大的用處在于，通過對(duì)海量數(shù)據(jù)的分析，產(chǎn)生趨勢(shì)性的預(yù)測(cè)。
以國內(nèi)某知名快消品企業(yè)為例，該企業(yè)在全國有4萬名員工，其中工廠生產(chǎn)員工5000人，另外的三萬多人全部安排在各地超市賣場(chǎng)，擔(dān)任導(dǎo)購員。
三萬名員工，如果每人每天少工作一個(gè)小時(shí)，就是三萬個(gè)小時(shí)，每小時(shí)10塊錢的話，一天的損失就高達(dá)30萬。除了這些泡沫工時(shí)，由此而造成的銷售上的損失，更是無法估量了。
而基于移動(dòng)技術(shù)的“實(shí)時(shí)管理”，能夠讓員工進(jìn)行移動(dòng)打卡。根據(jù)GPS定位，可以確定員工的基本位置。
另外，這套技術(shù)還能實(shí)現(xiàn)智能排班，根據(jù)后臺(tái)歷史銷售數(shù)據(jù)，精確到每十五分鐘就能進(jìn)行一次排班。再加上員工技能、人力成本等因素，就可以計(jì)算出相應(yīng)時(shí)間段的人員配比。在最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)配所需的人員。
管理者如何推行
Kronos認(rèn)為，對(duì)于管理者來說，推行精細(xì)化的勞動(dòng)力管理技術(shù)，最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)上的問題，而是如何進(jìn)行管理變革。每個(gè)企業(yè)，每個(gè)行業(yè)的情況不一樣，在每個(gè)發(fā)展階段，都需要進(jìn)行管理的變革和轉(zhuǎn)型，這是很大的挑戰(zhàn)。
但勞動(dòng)力精細(xì)化管理技術(shù)的推廣，很大程度上取決于管理層的決心。要把原來不透明的、浪費(fèi)的、效率不高的地方透明化、清晰化。對(duì)于管理者而言，需要下很大的決心。但是，如果這個(gè)問題不解決，會(huì)帶來更大的問題。
其次，要讓不同層級(jí)的人員體會(huì)到這種理念、這套管理工具所帶來的好處，不管是管理層，還是一線員工。尤其是對(duì)于一線員工而言，他們使用這些工具之后，對(duì)他們自身有什么樣的幫助。例如，員工可以通過自助查詢自己的班次、請(qǐng)休假記錄和考勤等信息，還可以自助提交申請(qǐng)甚至根據(jù)自身資質(zhì)和偏好選擇班次等。
另外，要在管理手段和變革上采取一些措施。無論是組織架構(gòu)，還是績(jī)效考核的機(jī)制，都要有相應(yīng)的準(zhǔn)備。同時(shí)Kronos國際運(yùn)營副總裁兼總經(jīng)理Dick Cahill認(rèn)為，企業(yè)不能一把抓，必須列出計(jì)劃，排出任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。
依據(jù)服務(wù)跨國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，Dick和Robert一致認(rèn)為，對(duì)于中國企業(yè)來說，最可行的辦法是“先試點(diǎn)，后推廣”。中國企業(yè)應(yīng)該先選一個(gè)地點(diǎn)，在某個(gè)時(shí)間段，對(duì)某一些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行勞動(dòng)力管理技術(shù)的改造，這稱之為示范企業(yè)。在短時(shí)間內(nèi)快速取得效果，并相繼在其他范圍進(jìn)行推廣。例如施耐德，第一步是在中國試點(diǎn)，然后向菲律賓，馬來西亞等國家推行。這樣的好處是可以快速見效，有較強(qiáng)的說服力，避免全面鋪開的風(fēng)險(xiǎn)。
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