讓員工得“意”忘“形”
一個(gè)人的成長如同雞蛋，從外在被打破只能成為食物，從內(nèi)在突破才能重生，企業(yè)轉(zhuǎn)型也是一樣，只有從內(nèi)在徹底破框，才能重生，沿著舊地圖找不到新大陸。 下面為大家?guī)砥髽I(yè)管理的文章，歡迎閱讀。
“管得越少，成效越好”是通用電氣原董事長兼CEO杰克·韋爾奇的經(jīng)典管理理念之一。后來，許多人將這一理念歸納為“放羊式管理模式”。自從該理念誕生之日起，爭(zhēng)論之聲便不絕于耳。
管理者說：“把員工放羊了，那工作怎么干啊?出事了誰負(fù)責(zé)?”員工說：“少管點(diǎn)兒，自由了，好事兒!”那么，究竟管還是不管?如果管，管什么?怎么管?管到什么程度合適?我們認(rèn)為，管理者在“管”得有“理”的前提下，應(yīng)該讓員工得“意”忘“形”。
“意”——方向、目標(biāo)、內(nèi)容
何為“意”——方向、目標(biāo)、內(nèi)容，就是“意”。管理者的一項(xiàng)很重要的工作就是將組織的目標(biāo)灌輸給員工，并且?guī)ьI(lǐng)員工為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而奮斗。
從組織的角度而言，組織的愿景、理念、目標(biāo)、文化等，就是“意”;
再到每一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目具體內(nèi)容、具體目標(biāo)、具體要求等，也是“意”;
具體到每一名員工，某一時(shí)段內(nèi)將要達(dá)成的任務(wù)目標(biāo)、應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)職責(zé)、應(yīng)當(dāng)遵守的行為規(guī)范，等等，同樣是“意”。
由此看來，“意”，就是方向、目標(biāo)和內(nèi)容，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，是客觀存在的，必須恪守的。比如，在通用電氣，“數(shù)一數(shù)二”的.市場(chǎng)原則就是“意”：在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。
“形”——方式、路徑、形式
何為“形”——方式、路徑、形式，就是“形”。韋爾奇認(rèn)為，管理者事必躬親，只會(huì)累壞自己。習(xí)慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程，這是許多管理者的通病。問題是，這會(huì)形成一個(gè)怪圈：上司喜歡從頭管到尾，越管越變得事必躬親，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼;同時(shí)，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、封閉的習(xí)慣，把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。
當(dāng)方向、目標(biāo)和內(nèi)容等確定之后，管理者應(yīng)當(dāng)讓員工處于“無形”的狀態(tài)，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者充分授權(quán)給員工，員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，發(fā)揮自我能動(dòng)性和積極創(chuàng)造性來解決問題，達(dá)成目標(biāo)。
在管理活動(dòng)中，“形”就是方式、路徑和形式。所謂“忘形”，就是創(chuàng)新性地行動(dòng)，以解決新出現(xiàn)的問題，不拘泥于常規(guī)的形式。草船借箭的故事大家都知道，周瑜讓諸葛亮在十天內(nèi)造十萬支箭——這是“意”;諸葛亮妙計(jì)用草船向曹操“借”來了——這就是“形”。
如何讓員工“得”意?
讓員工“得”意，即明確知道組織的方向、目標(biāo)和內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的先決條件。我們提出“4A要訣”：“前(Ahead)、全(All)、準(zhǔn)(Accurate)、變(Alter)”。
一是“前(Ahead)”，這是一個(gè)時(shí)間維度，要在項(xiàng)目或任務(wù)實(shí)施之前告知員工，要在時(shí)間上保有足夠的提前量;
二是“全(All)”，這是一個(gè)空間維度，意思是要全面地闡述，從宏觀到微觀、從縱向到橫向，全面與否是成敗的關(guān)鍵;
三是“準(zhǔn)(Accurate)”，這是效果維度，是要正確和準(zhǔn)確，方向正確，行動(dòng)才能有效，步驟準(zhǔn)確，計(jì)劃才能實(shí)施;
四是“變(Alter)”，這是效能維度，是要管理者把握變化的態(tài)勢(shì)，因時(shí)而異、因事而異、因人而異，隨時(shí)做出調(diào)整，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
尤其是當(dāng)組織處于變革的階段，“得意”的過程尤為重要。
如何讓員工“忘”形?
無論管理者計(jì)劃的多么天衣無縫，下級(jí)的實(shí)施效果無疑是成敗的關(guān)鍵。員工有其自身的人格特質(zhì)，因此，“忘形”的效果也是因人而異的。
第一，從組織的角度要切實(shí)建設(shè)這種文化，形神兼?zhèn)?
第二，管理者要培養(yǎng)對(duì)員工的信任，在變革與不穩(wěn)定的環(huán)境里，信任和授權(quán)更加重要;
第三，管理者可以通過實(shí)施科學(xué)的方法來實(shí)現(xiàn)，比如目標(biāo)管理(MBO)，它的8個(gè)步驟是：指出員工的主要工作任務(wù)、為每項(xiàng)主要任務(wù)設(shè)立特定且具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、為每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定完成期限、讓員工積極參與、排定優(yōu)先順序、評(píng)定目標(biāo)的困難程度及重要性、設(shè)立反饋系統(tǒng)以評(píng)估目標(biāo)的進(jìn)度、將報(bào)酬與目標(biāo)結(jié)合;
第四，當(dāng)管理者讓員工“忘形”之后，要加強(qiáng)監(jiān)督和控制，而且應(yīng)當(dāng)建立一套可以評(píng)估每個(gè)成員努力程度的方法。
遵守了領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，簡(jiǎn)稱“得意”，自由表現(xiàn)就是員工的“忘形”。80后、90后逐漸成為職場(chǎng)的主體力量，對(duì)新生代員工來說，“忘形”的進(jìn)入壁壘較低，但監(jiān)督和控制的力度需要加大。
只要得“意”，就可以忘“形”
“得意”是“忘形”的前提，這是管理者必須清晰認(rèn)識(shí)到的，同時(shí)，“得意”也是實(shí)現(xiàn)“管得越少，成效越好”的前提。全球性的競(jìng)爭(zhēng)促使競(jìng)爭(zhēng)者不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品，以及顧客對(duì)于高品質(zhì)及快速服務(wù)的需求等等，均是今日管理者面臨的環(huán)境變化壓力。管理者應(yīng)當(dāng)促發(fā)群體組成的異質(zhì)性，這樣能夠獲得多樣化的能力和信息，促使這個(gè)群體具有有效完成群體任務(wù)所需的特點(diǎn)。
皮革馬利翁效應(yīng)指出，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的態(tài)度、期望和對(duì)待他們的方式能夠解釋和預(yù)測(cè)下屬的行為和績(jī)效。因此，管理者應(yīng)當(dāng)注重挖掘員工的全部能力，樂觀地鼓勵(lì)員工，提升員工對(duì)組織成功的使命感，激勵(lì)他們參與每一個(gè)與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)相關(guān)的過程。
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