管理中的動(dòng)靜權(quán)衡
有一道針對(duì)管理者的小試題，說(shuō)飛機(jī)因?yàn)楣收掀冉档搅撕＿�，沒(méi)人知道準(zhǔn)確位置，和外界的聯(lián)系也完全中斷。幸存者有什么呢：飛機(jī)殘骸、僅能維持2天的水和食物，一些易燃物。另外，大海邊有座郁郁蒼蒼的高山，目測(cè)來(lái)回需要2天時(shí)間。條件就是這些，作為幸存人員之一，應(yīng)該怎么辦呢。
有管理者建議，應(yīng)該盡快組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)前往高山，到山頂放火報(bào)警。有人建議去海里捕獵，有人建議去山里覓食。有人建議用殘骸制作凈水裝置，有人建議趕緊伐木建房。大概是因?yàn)榭催^(guò)電視劇《迷失》，還有人建議立即開(kāi)始探險(xiǎn)，說(shuō)不定會(huì)有奇遇。這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，每種選擇都有自己的道理，也充分體現(xiàn)了管理者特色：立即行動(dòng)。有趣的是，大部分CEO，都愿意去山頂放火。
還有另外一種選擇，由于看似被動(dòng)，因而常常被管理者忽略，那就是原地修養(yǎng)，靜觀其變。
原地修養(yǎng)，也是一種合理的選擇，甚至比前面的選擇更加合理。因?yàn)轱w機(jī)失事之后，肯定會(huì)有后續(xù)的救援。前兩天夠吃夠喝，和飛機(jī)殘骸呆著一起，做好必要的防護(hù)，晚上太冷就點(diǎn)火取暖。去山上放火、去海里捕魚(yú)，都可能會(huì)遇到未知的危險(xiǎn)。
以靜制動(dòng)的策略，很多管理者并不認(rèn)可。因?yàn)檫@樣的選擇也有危險(xiǎn)，如果兩天之后救援沒(méi)來(lái)怎么辦，屆時(shí)沒(méi)吃沒(méi)喝，再想行動(dòng)也晚了。為什么不先行動(dòng)起來(lái)，做最壞的準(zhǔn)備呢。
選擇動(dòng)，還是選擇靜，都有道理，都有風(fēng)險(xiǎn)。事先沒(méi)有正確答案，事后也沒(méi)有補(bǔ)救方案。管理者要做出的決策，大多是這樣的兩難選擇。
IBM近期公布了2013年第一季度財(cái)報(bào)，盈利表現(xiàn)不及預(yù)期，預(yù)計(jì)將在全球范圍內(nèi)裁員6000到8000人，接近總員工數(shù)量的`2%。裁員，對(duì)任何企業(yè)都是傷筋動(dòng)骨的大動(dòng)作。影響的不光是裁掉的員工，留下的員工不可能沒(méi)有想法。裁員不對(duì)嗎，對(duì)IBM這樣的老江湖，行動(dòng)之前肯定權(quán)衡了利弊，不可能是心血來(lái)潮的幼稚行動(dòng)。
霍尼韋爾2008年下半年深陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，當(dāng)時(shí)的CEO高德威并沒(méi)有采取最容易想到的裁員措施，而是讓員工停薪休假。通過(guò)員工停薪休假、降低投資回報(bào)等小動(dòng)作，來(lái)平衡客戶、投資者和員工三方的利益，一直堅(jiān)持到了2010年的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。
稻盛和夫執(zhí)掌京瓷的時(shí)候，明確宣布“京瓷不裁員”，1974年遭遇全球石油危機(jī)，京瓷收入銳減，稻盛和夫動(dòng)中求靜，通過(guò)減薪和換崗，全體員工一起共同渡過(guò)了危機(jī)。不裁員一定是正確的選擇嗎，號(hào)稱不裁員的京瓷，2001年之后一改初衷，頻繁裁員，應(yīng)該是有自己不得已的苦衷。
是動(dòng)、還是靜，動(dòng)靜之間如何權(quán)衡，德魯克用外科手術(shù)為例，給出了決策的三原則。
第一個(gè)原則，能夠自愈的時(shí)候，就不要手術(shù)。此時(shí)需要克制動(dòng)刀的欲望，以靜制動(dòng)。
第二個(gè)原則，病情嚴(yán)重的時(shí)候，要立即手術(shù)。此時(shí)需要?jiǎng)尤缑撏�，以快打慢�?/p>
第三個(gè)原則，病情不明的時(shí)候，要權(quán)衡機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)。德魯克說(shuō)，這種情況下的決策，正是區(qū)別神醫(yī)和庸醫(yī)的關(guān)鍵點(diǎn)。
德魯克沒(méi)有給出如何決策的秘方，世間也沒(méi)有這樣的秘方。動(dòng)靜之間的權(quán)衡，是管理者的宿命和挑戰(zhàn)。無(wú)從逃避，唯有面對(duì)，在失敗中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
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