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想成功的企業(yè)應(yīng)該多談經(jīng)營少談管理

時(shí)間:2022-07-20 21:12:34 企業(yè)管理 我要投稿
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想成功的企業(yè)應(yīng)該多談經(jīng)營少談管理

  黃總,經(jīng)營著一家地方特色的餐飲企業(yè),地處省會(huì)城市,經(jīng)過幾年發(fā)展,已經(jīng)擁有了十幾家直營連鎖店,銷售收入幾近一億元。因?yàn)槲以诓惋嬓袠I(yè)有過從業(yè)經(jīng)歷,經(jīng)人引薦,他來拜訪我。一見面就聽他叨嘮、之前請的咨詢公司如何不給力,沒有很好實(shí)現(xiàn)他的集團(tuán)管控意圖,大有要改弦更張、另請高明之意,而且他反復(fù)問我集團(tuán)的架構(gòu)與體系如何搭建。我問他公司有多少人,他說全部不到300人。我又問他集團(tuán)總部有多少人,說50多人。我又接著問他公司凈利潤多少,說7%~8%。我進(jìn)一步追問,是不是總部管理人員還覺得人手不夠,他答是的。“是不是現(xiàn)在門店連換個(gè)燈泡都要打報(bào)告給總部營運(yùn)部,而且總部還忙得顧不上,一周過去了也沒給換上,害得顧客老是在抱怨。”他說:“李老師您說的太對了。”我說:“既然問題這么嚴(yán)重了,作為老大難道你沒有悟出點(diǎn)什么道理?”結(jié)果這一問倒是把他問糊涂了。

想成功的企業(yè)應(yīng)該多談經(jīng)營少談管理

  這就是許多中小企業(yè)在成長路上交出的最昂貴的學(xué)費(fèi)。在經(jīng)歷初創(chuàng)期的奮斗,小有規(guī)模之后,四處學(xué)習(xí),知道了“管理”一詞,于是乎便投身于管理的研究與打造中,忘了企業(yè)的初衷和根本——經(jīng)營。今天對成長中的中小企業(yè),我要大聲疾呼:多談經(jīng)營,少談管理!

  面對經(jīng)營與管理的糾結(jié),什么才是中小企業(yè)最有效的成長之道?下面我來談?wù)勎业睦斫猓⿵V大讀者和企業(yè)家朋友來探討。

  一天,一地,一灰度

  企業(yè)應(yīng)該始終以客戶需求為導(dǎo)向,不斷修正自己的業(yè)務(wù)定位,并形成可實(shí)施的各業(yè)務(wù)職能的策略和績效標(biāo)準(zhǔn),以此來牽引公司的業(yè)務(wù)和運(yùn)作。

  在戰(zhàn)略和績效的拉動(dòng)下,為了確保公司上下不會(huì)為了追求業(yè)績而違背商業(yè)倫理和職業(yè)道德,可以通過統(tǒng)一核心價(jià)值觀,用企業(yè)文化的底線思維來規(guī)范大家的行為,推動(dòng)相攜同行。

  這一拉一推便構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的一天一地。天地之間,只要有利于“以客戶為中心”、“充分激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性”、“構(gòu)建企業(yè)核心能力”這三個(gè)準(zhǔn)則,一切皆可以簡化,皆可以放權(quán),皆可以模糊和妥協(xié),這便是華為所倡導(dǎo)的灰度管理。

  什么是企業(yè)經(jīng)營的“天”?

  沸沸揚(yáng)揚(yáng)的互聯(lián)網(wǎng)思維,其本質(zhì)仍是用戶思維,“得用戶者得天下”。德魯克早就講過“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”,但在今天競爭越來越激烈的市場環(huán)境中,中小企業(yè)要想贏得顧客,只有不斷細(xì)分市場,找到那個(gè)能深刻理解用戶痛點(diǎn)的市場,并能提供極致到令顧客尖叫的產(chǎn)品與服務(wù)時(shí),我們才能有競爭優(yōu)勢,這便是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與規(guī)劃。

  所以回歸經(jīng)營的企業(yè)得把專注點(diǎn)放在這里。如一家做兒童家居的企業(yè),在細(xì)分3~6歲兒童臥室家居購買者時(shí),察覺到這個(gè)消費(fèi)群體購買行為背后實(shí)質(zhì)是孩子與父母的分房問題,是3歲孩子開始形成獨(dú)立人格的關(guān)鍵成長階段的問題,于是便將自己的品牌定位為“兒童分房專家”,便有了動(dòng)漫家居、0甲醛排放等令人尖叫的產(chǎn)品特色。

  戰(zhàn)略是干出來的,所以要想戰(zhàn)略能被有效達(dá)成,我們必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一個(gè)一個(gè)職能的策略。只有策略才能被各業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)確地理解與執(zhí)行。比如說一家定位“讓顧客天天吃到野生海鮮”的企業(yè),要使該戰(zhàn)略落地,便制定了如下職能策略:采購必須轉(zhuǎn)換成海邊源頭采購和全球采購,研發(fā)必須根據(jù)采購品種快速確定烹飪方法和配方,營銷必須能快速調(diào)整菜單和主動(dòng)銷售。這樣的公司運(yùn)作才可以讓我們的戰(zhàn)略煥發(fā)出實(shí)效與威力。

  戰(zhàn)略的執(zhí)行同時(shí)又要不斷被考量,被評估,進(jìn)而被修正。所以將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成績效,同時(shí)賦予每個(gè)人以清晰方向與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),這便是戰(zhàn)略生效的另一砝碼。難怪IBM能一直卓越,其中覆蓋全球40多萬人的PBC個(gè)人業(yè)績承諾,就是為每個(gè)員工賦予清晰的業(yè)績目標(biāo),并以此為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)、考核與激勵(lì)員工的行為。

  什么是企業(yè)經(jīng)營的“地”?

  績效導(dǎo)向的經(jīng)營,確實(shí)面臨著有人見利忘義、違背道德的風(fēng)險(xiǎn)。“價(jià)值觀引領(lǐng),企業(yè)文化推動(dòng)”便是最有效的措施。建立統(tǒng)一的核心價(jià)值觀,并將價(jià)值觀轉(zhuǎn)換成文化能力模型和行為特征。據(jù)此展開員工的價(jià)值觀評價(jià),并以此來衡量業(yè)績的達(dá)成是否符合公司的文化標(biāo)準(zhǔn),不失為一套簡化而又有效的方法。聯(lián)想的“紅線”管理、阿里巴巴的價(jià)值觀考核、華為的自我批判就是這種“底線”思維的現(xiàn)身說法和最佳實(shí)踐。

  如何“灰度”?

  在以60后、70后為就業(yè)主體的企業(yè)思維中,大家想的都是如何去管,管人的行為,還管人的想法。但在以彰顯個(gè)性、崇尚自由的80后、90后為主體的時(shí)代,我們更應(yīng)該選擇去順應(yīng),在企業(yè)中構(gòu)建適當(dāng)?shù)幕叶,?ldquo;新新人類”不僅工作有成效,還讓他們感到工作好玩。

  在適當(dāng)?shù)幕叶戎,我們只要恪守住?/strong>

  1.始終以顧客為中心。小米敢于在基層取消KPI,不是沒有考核了,只是把考核權(quán)交給了客戶,由客戶來給你評價(jià)并決定你在企業(yè)的收益與未來。海底撈之所以產(chǎn)生如此大的服務(wù)生產(chǎn)力,創(chuàng)始人始終堅(jiān)持授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán),將服務(wù)好客人的免單、打折、奉送,甚至于感動(dòng)服務(wù)的創(chuàng)造權(quán)力都下放到一線。正所謂“讓聽得見炮聲的地方來決策”,就是告訴我們:一切的組織和流程都是要圍繞客戶來展開,不要把我們的焦點(diǎn)誤放在追求所謂內(nèi)部極致上,否則就算是建了一堆的流程,搭了一個(gè)優(yōu)化的組織,定了一套完美的制度,但就是不能改善,我們離客戶也就會(huì)越來越遠(yuǎn)了。我跟一家裝備制造企業(yè)這樣建議:既然你的每一個(gè)訂單都是個(gè)性化的,與其像現(xiàn)在這樣所有的訂單都按傳統(tǒng)的職能式長鏈條運(yùn)作,造成絕大多數(shù)訂單最后都拖期。還不如變成扁平的項(xiàng)目制運(yùn)作方式,為每一個(gè)訂單賦予一個(gè)客戶經(jīng)理和內(nèi)部團(tuán)隊(duì),縮短與客戶的鏈接,對客戶的響應(yīng)也就會(huì)變得更加及時(shí)和準(zhǔn)確。

  2.充分激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。體驗(yàn)過海底撈服務(wù)的人都會(huì)好奇,為什么他們的員工都像打了雞血似的激情投入;知曉華為的人也都感到他們付出了不亞于任何人的努力。道理只有一個(gè):以客戶和經(jīng)營為導(dǎo)向的公司,會(huì)從指令式告訴員工干什么轉(zhuǎn)向激發(fā)員工主動(dòng)干好的模式。幾百人、幾千人、幾萬人被激發(fā)出來,那是無窮的力量。所以,我們在灰度管理中有所不為的時(shí)候,我們更應(yīng)該有所為:建立激發(fā)員工主觀能動(dòng)性的機(jī)制。海底撈“雙手改變命運(yùn)”的核心價(jià)值觀與企業(yè)績效機(jī)理,華為“工者有其股,讓幾萬知識(shí)分子出身的員工持股”正是他們持續(xù)成長的動(dòng)力。只要我們敢于相信員工的力量,激發(fā)他們,就會(huì)產(chǎn)生出你意想不到的結(jié)果。

  3.不斷強(qiáng)化核心能力建設(shè)。在同質(zhì)化競爭越演越烈的今天,只有那些對客戶重要而我們又能做的很好的,才能稱之為核心能力,小米的用戶參與、京東的極致半天送達(dá)、蘋果的愛不釋手、海底撈的變態(tài)式服務(wù),都是圍繞顧客的痛點(diǎn)在強(qiáng)化著各自品牌的核心競爭能力。一旦這個(gè)能力形成,競爭的門檻也就無形被提高,經(jīng)營的優(yōu)勢也就被無限放大了。

  當(dāng)黃總意識(shí)到他的企業(yè)問題之后,經(jīng)營與管理的思路也就明晰了,他砍掉總部很多基于事務(wù)性的管理設(shè)置,將經(jīng)營自主權(quán)更多地下放到了門店,將總部調(diào)整定位為戰(zhàn)略拓展、機(jī)制創(chuàng)新與支持服務(wù)的新功能。這樣他企業(yè)的經(jīng)營活力又被充分地釋放了。

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