張瑞敏：定位理論是作繭自縛

　　我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我認為現(xiàn)在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個集權(quán)的體系，而不是一個創(chuàng)業(yè)的平臺。所以我的任務(wù)和壓力就是盡快把海爾打造成一個創(chuàng)業(yè)的體系、創(chuàng)業(yè)的生態(tài)，屆時不管誰來接，都不會出現(xiàn)太大的變動。

　　現(xiàn)在是從規(guī)模經(jīng)濟變成了社群經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟時代產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者和消費者是分離的;但社群經(jīng)濟時代，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，產(chǎn)品與用戶之間是交互的關(guān)系。

　　后金融危機時代，中國進入了一個戰(zhàn)略迷茫期，低增長成為新常態(tài)，新經(jīng)濟花樣迭出，經(jīng)典管理理論不斷受到挑戰(zhàn)。在這樣一個時空膨脹、想象力爆發(fā)、可能性無限的時代，傳統(tǒng)企業(yè)卻更容易陷入戰(zhàn)略迷茫。

　　在這樣的戰(zhàn)略迷茫期，海爾集團CEO張瑞敏是如何思考未來的?誰會成為海爾的新統(tǒng)帥?中小企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代如何絕地求生?筆者與張瑞敏的一番交流，希望能為處在戰(zhàn)略迷茫期的企業(yè)提供一點參考。

　　顛覆自己以變應(yīng)變

　　李光斗：任正非曾說華為進入“無人區(qū)”大家都沒了方向感;海爾也曾提出：“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度”。在這樣的戰(zhàn)略迷茫期，企業(yè)如何找到方向，海爾的下一步向何處去?

　　張瑞敏：移動互聯(lián)網(wǎng)時代，為什么會出現(xiàn)戰(zhàn)略的迷茫?原因很簡單，就是我們所有遵循的經(jīng)典經(jīng)濟管理理論，被互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了，而新的體系還沒有完善。

　　以前的品牌戰(zhàn)略，是宣傳導(dǎo)向型的，誰的聲浪大聽誰的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統(tǒng)經(jīng)濟是規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模越大成本越低;市場份額余額越大，品牌就越強勢;以“我”為中心，我有更多的顧客我就是品牌。而現(xiàn)在是從規(guī)模經(jīng)濟變成了社群經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟時代產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者和消費者是分離的;但社群經(jīng)濟時代，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，產(chǎn)品與用戶之間是交互的關(guān)系。

　　這是現(xiàn)實，但是對所有企業(yè)來講，你繼續(xù)迷茫等待，那你就死定了，唯一的辦法就是趕快自己顛覆自己、改變自己，即使轉(zhuǎn)變的過程非常痛苦。傳統(tǒng)的管理理論歸結(jié)起來就是兩條：第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了后怎么做呢?我們把一萬多名中層去掉了，科層制帶來的最主要的功能就是協(xié)調(diào)性和一致性，去掉之后，市場就給你協(xié)調(diào)了，用戶就給你協(xié)調(diào)了。

　　定位理論是作繭自縛

　　李光斗：美國的定位理論在中國曾風靡一時，西方專家曾建議中國企業(yè)要聚焦，比如聯(lián)想應(yīng)該專注做電腦，格力應(yīng)該專注做空調(diào)，海爾應(yīng)該專注做冰箱，如果業(yè)務(wù)延伸得太寬泛了，會攤薄品牌的價值。怎么看西方的“定位”理論?

　　張瑞敏：理論是灰色的，實踐之樹常青。定位理論是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，是讓廠家以我為中心給消費者的心智定位。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這是作繭自縛。

　　李光斗：現(xiàn)在80、90后成為消費主流，他們對傳統(tǒng)大品牌無感，更關(guān)注舶來的、小眾的互動型品牌，海爾如何和年輕化的消費者溝通?海爾的品牌年輕化有哪些舉措?

　　張瑞敏：品牌年輕化非常重要，戰(zhàn)略上必須重視，我們要做的就是一個平臺，在這個平臺上吸引年輕人進來，要讓年輕人進來之前“趨之若鶩”，進來之后“不離不棄”。

　　例如我們的游戲本“雷神”(海爾孵化的新品牌)是年輕人做起來的，這些人上來之后這個平臺就會越辦越大，開始做硬件，現(xiàn)在從硬件發(fā)展到軟件，這和過去的方向不一樣了。再如網(wǎng)友對長大后海爾兄弟腦洞大開的解讀，可以理解為一種娛樂化傳播，新的海爾兄弟形象就借助了網(wǎng)友的智慧，這種互動式的傳播，更容易讓消費者興奮，海爾樂見其成。

　　海爾的未來戰(zhàn)略中也提出要做平臺、做生態(tài)圈，但不會直接做品牌本身，更多地會扮演一個渠道打通者角色。比如海爾的智能冰箱，未來可能就是免費的，硬件免費成為一個渠道，我們會和比如生鮮、食品企業(yè)合作，通過智能冰箱購買這些食物，還可以進行管理，冰箱里有什么，哪些要過期了，智能冰箱都會有顯示。

　　后電商時代的發(fā)力點

　　李光斗：有經(jīng)濟學家在網(wǎng)上說中國現(xiàn)在進入干什么都不賺錢的時代，在這樣一個時代，中小企業(yè)家怎么生存?屬于他們的新商機在哪兒?你有什么建議?

　　張瑞敏：這個真的很難，我們自己也在探索，因為你說不掙錢吧，首先要看看到底什么掙錢。過去名牌掙錢，因為名牌有溢價，所以傳統(tǒng)時代要么成為名牌企業(yè)，要么成為名牌企業(yè)的代工者。回想起來，中國非常多企業(yè)都是給人代工，利潤卡在人家手里，給你的利潤非常微保以前還能生存，因為我們是世界工廠，現(xiàn)在這些大企業(yè)把代工廠挪到東南亞、墨西哥去了，連這點工作機會都沒有了，這就是中國企業(yè)為什么現(xiàn)在都不賺錢。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，你要么擁有平臺，要么就被平臺擁有，現(xiàn)在如果還不能夠擁有平臺，將來只能給平臺打工，實際上現(xiàn)在很多企業(yè)算出來在電商上銷售成本不比實體店鋪低，但去掉倉儲這部分之后，總的消費者感受價格比較低。所以說很多企業(yè)包括海爾在內(nèi)，擁有平臺談何容易，但我們認為一定有后電商時代。電商是革命性的，一下子把實體店解決掉了，它解決的是有無限的東西讓你選擇;但到后電商時代，一定不是讓你無限選擇，而是以你為中心，分門別類供你選擇，海爾也希望成為互聯(lián)網(wǎng)入口。

　　李光斗：這方面海爾的`戰(zhàn)略是什么?

　　張瑞敏：現(xiàn)在我們正在力推的是先把電器變成網(wǎng)器，再把網(wǎng)器和這些用戶充分溝通，做成家庭生活的商業(yè)生態(tài)圈，比如你用冰箱今天訂的雞蛋明天就到了，你要什么一點就送來。

　　如果按照海爾自己現(xiàn)在抓的互聯(lián)網(wǎng)方向上，我覺得還是抓得很早的;但如果按照現(xiàn)在一定要把互聯(lián)網(wǎng)的模式搞出來這個標準，還有很大的差距，畢竟現(xiàn)在全世界沒有一個傳統(tǒng)企業(yè)搞出來互聯(lián)網(wǎng)時代的新模式。在這個過程中，我們方向沒有變而且很堅定，允許試錯也走了很多彎路，這個我覺得都很正常。

　　接班人選擇：賽馬不相馬

　　李光斗：海爾的組織變革非常成功且不斷在變，聯(lián)想、萬科都有接班人，而海爾是輪值主席制度，對接班人的思考或者未來的架構(gòu)是怎樣的?有沒有退休壓力和接班人的培養(yǎng)計劃?

　　張瑞敏：每個人都要退下來這是肯定的，李嘉誠永遠不退也要離開，這是自然規(guī)律。我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我認為現(xiàn)在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個集權(quán)的體系，而不是一個創(chuàng)業(yè)的平臺。所以我的任務(wù)和壓力就是盡快地把海爾打造成一個創(chuàng)業(yè)的體系、創(chuàng)業(yè)的生態(tài)，屆時不管誰來接，都不會出現(xiàn)太大的變動。

　　日本現(xiàn)在很多企業(yè)都不行了，有很多原因，重要的一個原因是到了第三代沒法持續(xù)第一代創(chuàng)業(yè)的那種精神，我到日本專門問過他們這個問題，他們說就是接班的問題。在這個公司里面、部門里面找個非常優(yōu)秀的人，把這個人拔出來以后到其他部門輪職一圈，但他也只是了解卻并不掌握精髓，所以當他接班的時候他很難面對那種復(fù)雜的變化。

　　企業(yè)就是以變制變，不能以不變應(yīng)萬變，你不能戰(zhàn)勝變化、贏得變化，那你就敗了。

　　美國也是這樣的，我問過韋爾奇說你選的接班人怎么樣，他說不怎么樣，但其實他選的那套程序非常非常復(fù)雜。這個問題不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是這么一個集權(quán)的體系，也就是說你這么大一個攤子，所有這一切都要集中在這一個人說了算，他不是神仙，他沒辦法。

　　李光斗：企業(yè)家是創(chuàng)造財富的關(guān)鍵因素，把同樣的生產(chǎn)要素資源交給不同的人會產(chǎn)生不同的經(jīng)濟變量。你會不會找到這樣一個繼承人，就好像喬布斯找到庫克一樣，認為他能夠傳承自己?

　　張瑞敏：我們?nèi)绻�不是一個集權(quán)的體系，而是一個創(chuàng)業(yè)生態(tài)的話，那么這個人就會在生態(tài)中產(chǎn)生，我不會去選擇或者指定一個人，他一定是在這么多創(chuàng)業(yè)者中冒出來的最有能力的那個人。

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