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管人的藝術(shù)是管心
導(dǎo)語：管理先是要選對人，接下來就是做對事，但是說起來很簡單，做起來并不簡單。原因在于人的復(fù)雜性——不同的人，想法不同。只有統(tǒng)一思想，上下同欲，才能把人管好，把企業(yè)做大、做強(qiáng)。
管理者只有把握好人心的方向。心向一個(gè)方向想，勁往一個(gè)方向使，事業(yè)何愁不成。
1.既要統(tǒng)一目標(biāo)，還要統(tǒng)一路線
如果你鄭重其事地告訴一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一定要統(tǒng)一，估計(jì)他會(huì)對你不屑一顧。這么淺顯的道理，恐怕沒人不知道�？墒�，知道歸知道，能不能做到，卻是另外一回事。
團(tuán)隊(duì)要想建立一個(gè)共同的目標(biāo)，是比較容易的。既然大家走到了一起，自然是為了共同的目的而來。問題就在于，共同的目標(biāo)建立后，大家卻不一定能夠統(tǒng)一“路線”。雖然條條道路通羅馬，但是羅馬只有一個(gè)，道路卻有很多條。大家能不能選擇同一條通往“羅馬”的路徑，還是個(gè)未知數(shù)。
路線是什么?具體到工作里面，路線就是工作方法，就是工作的方案選擇。一般來說，要想完成一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)有很多方案可以選擇。由于每個(gè)成員的工作經(jīng)驗(yàn)和視野不同，他們在共同的目標(biāo)下，所選擇的有效放案就不一定相同。
有很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在成立之初，無比團(tuán)結(jié)，戰(zhàn)斗力特別強(qiáng)。可是一旦企業(yè)做大了，他們就會(huì)產(chǎn)生分歧，嚴(yán)重的甚至?xí)䦟?dǎo)致團(tuán)隊(duì)的破裂。那么，是什么導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的發(fā)生?
對于大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來說，目標(biāo)是不會(huì)輕易改變的，但隨著工作的進(jìn)展，他們選擇達(dá)到目標(biāo)的路徑卻會(huì)有所改變。也就是說，他們選擇達(dá)成目標(biāo)的路線有了分歧。這種現(xiàn)象表現(xiàn)在企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)里面，往往就是戰(zhàn)略的分歧。雖然大家都想把企業(yè)做大，目標(biāo)仍然是統(tǒng)一的，但當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了分歧的時(shí)候，這個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)實(shí)際上是很難實(shí)現(xiàn)的。
曾經(jīng)一度引起人們猜測不已的“柳倪之爭”，柳傳志和倪光南在一開始顯然并沒有目標(biāo)的分歧，他們的目標(biāo)是統(tǒng)一的，這就是都希望把聯(lián)想做大做強(qiáng)。
導(dǎo)致他們分歧直至最后決裂的，是他們在路線選擇上的不同。倪光南希望聯(lián)想走“技工貿(mào)”的道路，而柳傳志則希望聯(lián)想走“貿(mào)工技”的道路。正是這種在路線選擇上的差異，才導(dǎo)致了最后兩個(gè)人之間的權(quán)力斗爭。
一般來說，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部成員之間出現(xiàn)了路線分歧的時(shí)候，必將以一方妥協(xié)或出局為結(jié)果。
“萬通六兄弟”分手后，潘石屹談起他當(dāng)初和馮侖分手的原因時(shí)說：我們的分離不是在經(jīng)濟(jì)利益上有爭執(zhí)，主要是在思想上。我是一個(gè)保守派，馮侖是一個(gè)改革派，他想在各行各業(yè)發(fā)展，想在全國各地發(fā)展，而我就想在北京做房地產(chǎn)。
很顯然，這仍然是一種戰(zhàn)略的分歧，路線的斗爭。分析那些曾經(jīng)輝煌過，后來則破裂了的團(tuán)隊(duì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正因?yàn)闄?quán)力斗爭而分手的不多，大多數(shù)都是因?yàn)閼?zhàn)略分歧而選擇了分手。
據(jù)《新浪潮》與專業(yè)咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，創(chuàng)業(yè)伙伴分手的原因中有65.4%的人是因?yàn)閷ζ髽I(yè)經(jīng)營管理的理念不統(tǒng)一而導(dǎo)致的。
一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅僅應(yīng)該統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，還應(yīng)該統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的路線，做不到這一點(diǎn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就是不稱職的。
顯然，對大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來說，因?yàn)槁肪�的不統(tǒng)一就開除異議者，這種做法并不現(xiàn)實(shí)。原因有兩個(gè)：
第一是因?yàn)�，在很多團(tuán)隊(duì)里面，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的上頭還有很多“婆婆”，有這么多“婆婆”看著，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不一定有裁人的權(quán)力。
第二是因?yàn)�，團(tuán)隊(duì)在組建的時(shí)候，往往在成員的數(shù)量方面做過規(guī)劃，基本上都是嚴(yán)格地按照一個(gè)職位一個(gè)人來組建的。這樣做的好處顯而易見：既不會(huì)出現(xiàn)人多職位少，人浮于事的現(xiàn)象;也不會(huì)因?yàn)槿肆Σ粔蚨涎庸ぷ鞯倪M(jìn)度。如此一來，如果隨意裁減人員，勢必又將影響團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)度，這顯然是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不愿看到的結(jié)果。
既不能隨意裁人，又存在著統(tǒng)一目標(biāo)下的路線分歧，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)惟一能做的就是溝通了。這是必需要做的工作，因?yàn)橐坏┠骋怀蓡T對所選擇的方案有意見，他就會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，甚至?xí)е覟?zāi)樂禍的心態(tài)故意不把自己的工作做好，通過拖團(tuán)隊(duì)的后腿證明自己方案的正確性。
這種時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不妨把各種不同的方案擺出來，讓大家互相討論每一個(gè)方案的優(yōu)勢和缺陷，最后選定一個(gè)最優(yōu)的方案。只有用事實(shí)打動(dòng)對方，用理論說服對方，才能讓意見分歧者在內(nèi)心真正接受你的方案。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，路線能否統(tǒng)一，直接影響到團(tuán)隊(duì)的工作效率，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要有意識地去關(guān)注這一點(diǎn)，并努力保證所有人都走在同一條路線上。
2.樹立共同的愿景
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，首先要弄清楚愿景與目標(biāo)之間的區(qū)別。一些人認(rèn)為愿景就是目標(biāo)，目標(biāo)就是愿景，這顯然是一種誤區(qū)。
目標(biāo)是清晰的、看得見的，是可以通過努力實(shí)現(xiàn)的。雖然愿景也必須是清晰的，但愿景更多的是一種內(nèi)心的愿望，是一種驅(qū)動(dòng)力，是人們愿意通過實(shí)踐、追求來達(dá)到的某一種境界。當(dāng)然，跟目標(biāo)不同的是，這種境界在短期內(nèi)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)。
目標(biāo)可以分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)，而愿景卻只有一個(gè)，它從被確立起就立在那兒，輕易不會(huì)被改變。所以，愿景一定要大，大得讓人們不能輕易就實(shí)現(xiàn)它，否則，當(dāng)人們輕輕松松就實(shí)現(xiàn)了它的時(shí)候，就會(huì)失去前進(jìn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。而目標(biāo)一定要小、要具體，具體到只要團(tuán)隊(duì)成員共同努力，就能實(shí)現(xiàn)它。
一個(gè)愿景要能夠激勵(lì)人心，就必須充滿神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設(shè)想的“常態(tài)”水準(zhǔn)，體現(xiàn)出一定的英雄主義精神。因?yàn)槊總�(gè)人都為一種意義而活著，并追求自我的超越。
遠(yuǎn)大的組織愿景一旦能夠?qū)崿F(xiàn)，便意味著組織中個(gè)人的自我超越，也就是一種最高的自我實(shí)現(xiàn)。因此，愿景規(guī)劃的真正意義在于，通過確立一種組織自我實(shí)現(xiàn)的愿景，將它轉(zhuǎn)化為組織中每個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的愿景。而要達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)”，愿景必須宏偉。
舉個(gè)例子來闡釋它們之間的區(qū)別：共產(chǎn)主義是人們的一個(gè)愿景，人們可以為了它努力工作，即使不會(huì)實(shí)現(xiàn)它，也不會(huì)放棄它。它是一種精神的動(dòng)力源泉，永遠(yuǎn)吸引著人們?yōu)榱怂鴬^斗、奉獻(xiàn);而社會(huì)主義則是一個(gè)清清晰晰的目標(biāo)，是一個(gè)一定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
在一部講述羅馬奴隸起義的電影《斯巴達(dá)克斯》中，斯巴達(dá)克斯在公元前71年領(lǐng)導(dǎo)一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬大將克拉蘇的長期包圍攻擊之后，最后還是失敗了。
在電影中，克拉蘇告訴幾千名斯巴達(dá)克斯部隊(duì)的生還者說：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。
但是羅馬軍隊(duì)慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會(huì)受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長時(shí)間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來說：“我是斯巴達(dá)克斯。”然后他旁邊的人站起來說：“我才是斯巴達(dá)克斯。”下一個(gè)人站起來也說：“不，我才是斯巴達(dá)克斯。”最后，被俘虜軍隊(duì)里的每一個(gè)人都站起來說他才是斯巴達(dá)克斯。
這個(gè)故事的意義在于，雖然每一個(gè)站起來的人都選擇了受死，但是他們所忠于的并不是斯巴達(dá)克斯這個(gè)人，而是由斯巴達(dá)克斯所激發(fā)的“共同愿景”：獲得自由。
這個(gè)愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒有人愿意放棄它。著名心理學(xué)家馬斯洛說：“每一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的人都獻(xiàn)身于某一事業(yè)、號召、使命和他們所熱愛的工作。”馬斯洛晚年曾從事對杰出團(tuán)隊(duì)的研究，發(fā)現(xiàn)他們最顯著的特征便是具有共同的愿景與目標(biāo)。而且在特別出色的團(tuán)隊(duì)里，個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)愿景已經(jīng)無法分開了。
理論上講，任何一個(gè)組織都需要一個(gè)愿景，否則這個(gè)組織就缺乏凝聚力，更缺乏持久的戰(zhàn)斗力。同樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管它以前多么優(yōu)秀，如果沒有愿景作為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，那么在完成一個(gè)又一個(gè)的既定目標(biāo)后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得懶散、茫然，不知道自己為什么要選擇現(xiàn)在的生活方式，更不知道自己工作的意義何在。
被稱為“20世紀(jì)最偉大的CEO”的杰克•韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人的第一要?jiǎng)?wù)是“設(shè)立愿景，使愿景體現(xiàn)在生活作息中，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它”;事實(shí)上，很多偉大的企業(yè)家和政治家都善于利用“共同愿景”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理;而《基業(yè)長青》一書的作者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基業(yè)長青”型公司都有清晰的“愿景”和共同價(jià)值觀。
比爾•蓋茨的愿景是“使每一個(gè)人桌上都放置一臺電腦”，享利•福特的愿景是“使汽車大眾化”，這些愿景都非常形象生動(dòng)。福特還進(jìn)一步表達(dá)他的愿景：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時(shí)光……”
有人可能會(huì)說，現(xiàn)在一般都是企業(yè)在談愿景，如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有必要談愿景嗎?其實(shí)，如果你把企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都看成是“有機(jī)組織”，就會(huì)明白，對所有的“有機(jī)組織”而言，愿景對它們的重要性在原理上都是一樣的。
所以，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，在和成員一起制定了共同的目標(biāo)和路線后，還需要給團(tuán)隊(duì)樹立一個(gè)共同的愿景，用以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，維持團(tuán)隊(duì)的持久戰(zhàn)斗力。
在一定程度上，愿景就是理想�？梢韵胂螅绻粋�(gè)人沒有理想的話，這個(gè)人實(shí)際上就是一具行尸走肉，做什么都沒有激情，沒有動(dòng)力。
團(tuán)隊(duì)如果只有目標(biāo)沒有愿景，也將會(huì)出現(xiàn)同樣的現(xiàn)象。在一些團(tuán)隊(duì)里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬業(yè)的樣子。但如果最后考察一下他們的業(yè)績，卻發(fā)現(xiàn)乏善可陳，其付出與收獲根本不成比例。這樣的團(tuán)隊(duì)，就是缺少愿景的團(tuán)隊(duì)。在這樣的團(tuán)隊(duì)里面，人們的工作只是為了生存，而不是為了理想。在一個(gè)只有生存，沒有希望的團(tuán)隊(duì)里面，是沒有絲毫戰(zhàn)斗力可言的。
共同愿景的樹立必須由個(gè)人目標(biāo)匯聚而成，借著個(gè)人目標(biāo)的能量，才能匯集成強(qiáng)大的共同愿景。所以，要建立起團(tuán)隊(duì)的共同愿景，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員樹立發(fā)展自己的個(gè)人目標(biāo)。如果一個(gè)人沒有自己的個(gè)人目標(biāo)，他對共同愿景的態(tài)度就只會(huì)是附合、順從，而不會(huì)產(chǎn)生內(nèi)心真正的意愿。
只有將團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的共同愿景轉(zhuǎn)化為自己的個(gè)人目標(biāo)，才能激勵(lì)自己。誠如美國漢諾瓦保險(xiǎn)公司的總經(jīng)理歐白恩所說：“我的愿景對你并不重要，惟有你的愿景才能夠激勵(lì)自己。”
當(dāng)然，個(gè)人目標(biāo)也要尊重組織的共同愿景，不能凌駕于組織的共同愿景之上，更不能破壞組織的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他認(rèn)為：“只有先了解人性的尊嚴(yán)，‘企業(yè)就是人’這句話才能成為事實(shí)……
如果真能做到尊重個(gè)人自由，則人們就能進(jìn)一步體會(huì)到自己是組織的一分子，就會(huì)有自己的判斷和獨(dú)立自主的意愿，員工就能體會(huì)到‘我是組織的一員，組織的事業(yè)就是我個(gè)人的事業(yè)’，這樣，必能形成一股強(qiáng)大的合力。”
3.做好當(dāng)下，兼顧未來
目標(biāo)越偉大，越不可能一蹴而就。所以對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，大的目標(biāo)確定后，其所關(guān)注的重心就要轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)移到“當(dāng)下”，詳細(xì)觀察你的團(tuán)隊(duì)成員具體工作的情況，是現(xiàn)在最主要的任務(wù)。
一些有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)總是把一個(gè)長期計(jì)劃分成眾多的短期計(jì)劃，這樣做有三個(gè)好處。
第一，一個(gè)長期計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)過程總是很枯燥的，沒人敢保證在實(shí)現(xiàn)長期計(jì)劃的過程中會(huì)不會(huì)有人因?yàn)楦杏X不到成功的快樂而出現(xiàn)精神的松懈。
從心理學(xué)的角度來講，如果一個(gè)人總是感覺到他離成功還有很遠(yuǎn)，他的精神與行動(dòng)力就會(huì)大大減弱。這無疑會(huì)在一定程度上降低團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
而如果把長期計(jì)劃分割成眾多短期計(jì)劃，由于人們很容易就能夠?qū)崿F(xiàn)這些短期計(jì)劃，這就會(huì)在他們心理上產(chǎn)生一種成就感。而成功往往是鼓勵(lì)士氣的最佳手段，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也就可以因此繼續(xù)保持下去。
1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)34歲的女人涉水進(jìn)入太平洋中，開始向加州海岸游去。
要是成功了，她就是第一個(gè)游過這個(gè)海峽的婦女。這名婦女叫費(fèi)羅倫絲•柯德威克。在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個(gè)婦女。
那天早晨，海水凍得她身體發(fā)麻，霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。途中幾次鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑。15個(gè)小時(shí)之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，她的母親和教練在另一條船上。
他們告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠(yuǎn)的地方。盡管別人一再保證很快就要到對岸了，但是費(fèi)羅倫斯已經(jīng)因?yàn)榭床坏絼倮艞壛伺Α?/p>
15小時(shí)零55分鐘，她被拉上船，而此地離加州海岸只有半英里!費(fèi)羅倫斯后悔萬分，“說實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時(shí)我看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來。”
2個(gè)月之后，她再次橫渡海峽。這次她采取了全新的策略：把整個(gè)過程分成8個(gè)小過程，設(shè)置標(biāo)志物。每到一個(gè)標(biāo)志物，她就會(huì)告訴自己：我已經(jīng)完成多少了，我還剩下多遠(yuǎn)就要完成了。
因?yàn)檫@次橫渡海峽每一步都有了目標(biāo)，所以，費(fèi)羅倫斯順利地完成了橫渡海峽的壯舉——她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個(gè)鐘頭。
大多數(shù)人都對無法判斷的過去和無法預(yù)知的未來有一種恐懼感，這就是為什么一個(gè)沒被分割的長期計(jì)劃會(huì)給人們帶來壓力的原因。雖然你已經(jīng)付出了很多，但由于沒有參照物，沒有比較，導(dǎo)致了你不知道過去所做的一切是否有效，當(dāng)你對過去的表現(xiàn)沒有底氣的時(shí)候，你就會(huì)對未來更感恐懼，更沒有信心。
第二，階段性計(jì)劃可以讓人們很好地檢驗(yàn)過去一段工作的成績。
通過對工作進(jìn)行階段性的檢查總結(jié)，人們可以發(fā)現(xiàn)工作中的失誤與漏洞。而且，團(tuán)隊(duì)選擇的路線有時(shí)候并不一定是達(dá)到目標(biāo)的最佳路線，甚至于是一條完全錯(cuò)誤的路線。通過階段性計(jì)劃，這種錯(cuò)誤可以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并被糾正。
第三，無論是作為一個(gè)企業(yè)還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，生存是第一位的。
如果生存都有問題，那么無論你有多么偉大的遠(yuǎn)期計(jì)劃，都只是一紙空談。只有活好當(dāng)下，你才能有機(jī)會(huì)把握未來。
“索尼克免下車連鎖餐廳”在美國30個(gè)州有3000家分店，在快餐業(yè)中具有最高的顧客回頭率。在過去的10年中，其平均營業(yè)收入增長率是驚人的23.09%。
按照過去10年的財(cái)務(wù)業(yè)績，索尼克是文化、創(chuàng)新和效率的典范。有人追問該公司的CEO克利夫•哈德森：為什么不在每個(gè)州都開設(shè)分店?為什么開設(shè)3000家分店而不是10000家?
“我們不缺錢，原則上可以發(fā)展得更快些。”他說，“但是如果我們沒有注意把每天的事情都做好，那么長期的發(fā)展計(jì)劃就沒有任何意義。對我們來說，更重要的是以能夠盈利的方式發(fā)展，保證所有的合伙人都干得不錯(cuò)并尊重我們的品牌，同時(shí)培養(yǎng)適當(dāng)類型的團(tuán)隊(duì)成員。從而我們可以繼續(xù)發(fā)展，并且明智地在那些最賺錢的地方發(fā)展新分店。”
毫無疑問，正是這種先把當(dāng)前的事情做好的思維方式，決定了索尼克連續(xù)十多年驚人的營業(yè)收入增長率。當(dāng)然，這并不說明索尼克沒有長期戰(zhàn)略，恰恰相反的是，索尼克一直都有長期戰(zhàn)略，而且曾經(jīng)有過很多偉大的目標(biāo)。
在索尼克的前40年，像許多其他公司一樣，它也面臨著錯(cuò)綜復(fù)雜的問題：由于公司發(fā)展太快，公司合伙人有無數(shù)“宏偉的計(jì)劃”，與此同時(shí)，一個(gè)個(gè)好的想法和創(chuàng)新卻被埋沒;人們在想象明天的回報(bào)方面所花的時(shí)間，比在思考今天的具體情況方面所花的時(shí)間多得多。
成功企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的技巧。他們關(guān)注將來，更重視現(xiàn)在。對團(tuán)隊(duì)而言，通過集中精力完成重要的短期目標(biāo)，同時(shí)不斷密切關(guān)注長期計(jì)劃，同樣是實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)的最佳途徑。
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