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企業(yè)文化落地的思路與方法

時間:2020-12-31 20:34:11 企業(yè)管理 我要投稿

企業(yè)文化落地的思路與方法

  隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型,中國企業(yè)也面臨著自身的轉(zhuǎn)型。哪家企業(yè)能在這一時期成功的完成轉(zhuǎn)型,都會為未來的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ),也會因此成為下一批中國最優(yōu)秀的企業(yè)和中國管理實踐的引領(lǐng)者。那么,如何成功實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型?正略鈞策認(rèn)為,企業(yè)文化升級,或者說建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化是必不可缺的一個重要環(huán)節(jié)。

  也許有人會質(zhì)疑:企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個偽問題,真正的問題應(yīng)該是:如何讓企業(yè)文化落地生根,并發(fā)揮出其力量?因為任何企業(yè)都有其特定的文化,都會因不同的文化而產(chǎn)生不同結(jié)果,無論企業(yè)自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式,遇到一些事情,他就會那么做,但是他未必知道自己為什么那么做,或者說不知道驅(qū)動自己行為背后的價值理念是什么。

  企業(yè)文化落地的思路

  企業(yè)文化的落地需要回答兩個問題:一點是“落什么”,即落地的內(nèi)容,要弄清楚企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化理念體系,既能符合企業(yè)實際,又能有效推動戰(zhàn)略;另一點是“怎么落”,即落地的方法,要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個問題,就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關(guān)鍵點的聯(lián)系。

  所謂文化,是企業(yè)共享的感受、認(rèn)識和思考問題的基本假設(shè),包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面;炯僭O(shè)多種多樣,選擇哪種假設(shè),必須與外部功能聯(lián)系起來。所以,構(gòu)建企業(yè)文化理念,首要的明確戰(zhàn)略,通過戰(zhàn)略為文化理念定向,使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù),就要強調(diào)品質(zhì)的理念;做航空業(yè)務(wù),就要強調(diào)安全的理念。

  基于戰(zhàn)略構(gòu)建出系統(tǒng)的文化理念之后,就進(jìn)入文化落地的階段了。通常文化落地,都是孤立的借助培訓(xùn)、活動等方式加強員工對文化的認(rèn)知與認(rèn)同,這很容易導(dǎo)致文化的虛化。所以,必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為,包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段,首先需要基于文化理念評估管理行為,即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致,那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為,管理環(huán)境會引導(dǎo)、固化員工的行為,促使員工做出符合文化理念的行為。

  為了保證文化落地的有效性,需要不斷評估,使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下,關(guān)鍵評估點有兩個:一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說,就是我們的行為是否符合文化,我們的行為是否對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有價值。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo),重新構(gòu)建文化理念體系。

  企業(yè)文化落地的方法

  (一)領(lǐng)導(dǎo)推動力

  企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬 幣的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動力和推動力,只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”,才有員工的“信以為真”。所以,文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機制。比如,當(dāng)年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識,怒砸冰箱,真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注,F(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中,砸冰箱的故事更是廣泛傳播,不僅影響了一批批海爾人,也影響了中國企業(yè)。

  領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個層面,首先是領(lǐng)導(dǎo)者的`“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么,但是一定會相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而,領(lǐng)導(dǎo)者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用,包括:領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么;領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和組織危機作出反應(yīng) ;領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源;領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn);領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞和地位;領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。

  其次,是“身體管理”,指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建設(shè),讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn),比如參加文化活動并結(jié)合活動分享文化理念的價值。

  最后是“影子管理”,畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù),要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視,需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

  (二)培訓(xùn)學(xué)習(xí)力

  通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義,以及文化管理方法等內(nèi)容,進(jìn)而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候,就不惜成本對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn);海爾則通過海爾大學(xué),對新員工進(jìn)行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。

  在操作上,需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度,能夠做到:及時的了解文化培訓(xùn)的需求;具備良好的課程設(shè)計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓(xùn)運作方式;不斷地評估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果,以及整個培訓(xùn)體系的運行情況,以便持續(xù)改善。

  在培訓(xùn)中要注意三點:第一,針對不同層級的管理者或員工,設(shè)計不同的培訓(xùn)目標(biāo)與計劃。對高層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對基層員工培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。第二,把握員工習(xí)得文化的節(jié)奏和過程,并設(shè)計相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”,最后實現(xiàn) “信得真”的目標(biāo)。第三,采取互動性培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。

  (三)教練驅(qū)動力

  所謂教練驅(qū)動力,就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者,使其成為文化教練,發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭,發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者,強調(diào)講個人成功經(jīng)歷和文化故事,文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn),幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發(fā)展為文化志愿者,創(chuàng)作了大量作品,比如文化故事集、文化先進(jìn)人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。

  這樣做的好處在于:第一,員工之間相互傳播,形成一種文化口碑,這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡單,員工更傾向于身邊的同事,而不是領(lǐng)導(dǎo)者。第二,降低人力資源成本,不需要設(shè)計更多的文化培訓(xùn)崗位。第三,教是最好的學(xué)習(xí)方式,當(dāng)志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時候,他自己也會加深對文化的理解和認(rèn)同。筆者曾服務(wù)過的一家企業(yè),在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認(rèn)同公司文化的人,目的通過他們促進(jìn)部門的文化建設(shè)。

  文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣,比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設(shè)問題、畫文化漫畫,創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好,所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

  (四)行為轉(zhuǎn)化力

  這個環(huán)節(jié)關(guān)鍵是加強員工對文化理念的認(rèn)同,實踐起來很難,但是很關(guān)鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念,但是不一定去做。增加對文化的認(rèn)同,有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。以西南航空當(dāng)年倡導(dǎo)“愛”的文化為例,在“9?11”事件之后,整個航空業(yè)都陷入危機,在這樣的關(guān)頭,西南航空寧愿遭受損失,也堅決保護(hù)員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認(rèn)同。于是,員工將愛貢獻(xiàn)給公司和客戶,紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關(guān),有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

  這里介紹幾個增加認(rèn)同的方法。一是觀察訪談,可以參照文化培訓(xùn)師、部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉(zhuǎn)化為部門管理理念,進(jìn)而推動員工將公司文化理念轉(zhuǎn)化為個人工作理念,并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會,在分享會上,通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進(jìn)文化認(rèn)同感。四是推動員工成為文化志愿者,員工越是愿意承擔(dān)志愿者的義務(wù),就說明他越認(rèn)同文化。方法很多,這里僅舉以上幾例。

  (五)管理固化力

  所謂管理固化力,就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定,創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境,進(jìn)而引導(dǎo)和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標(biāo)準(zhǔn)。比如在阿里巴巴的績效考核中,企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重。

  那么,如何創(chuàng)造管理固化力?這里以某著名互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新文化的落地為例來說明。

  第一步,通過結(jié)構(gòu)化的方式,對創(chuàng)新做出精確的釋義。如下:

  創(chuàng)新的釋義

  勇于突破現(xiàn)狀,事事皆可創(chuàng)新——創(chuàng)新觀念

  創(chuàng)新最終要能夠創(chuàng)造價值——創(chuàng)新原則

  勇于嘗試、善于總結(jié)、包容失敗——創(chuàng)新方式

  第二步,針對每一條釋義制定相應(yīng)的管理策略或制度。

  比如在創(chuàng)新方式上,設(shè)立年度創(chuàng)新獎,其中“最佳創(chuàng)新獎”,旨在獎勵在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新上表現(xiàn)卓越的團(tuán)隊和個人;“最佳失敗獎”,則是獎勵勇于嘗試,結(jié)果雖然失敗但是有所總結(jié)和收獲的創(chuàng)新團(tuán)隊和個人。

  再比如在創(chuàng)新觀念上,搭建“Open Idea”,建立一個專門的內(nèi)部創(chuàng)新交流平臺,鼓勵不同層級、不同部門的員工進(jìn)行交流,提交創(chuàng)新Idea,進(jìn)行線上PK,每季度評選出TOP3的 Idea,經(jīng)可行性分析后分配資源予以落實。同時,設(shè)立創(chuàng)新基金,按一定比例分配給各部門,用于獎勵部門內(nèi)具有創(chuàng)新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新意識,體現(xiàn)事事皆可創(chuàng)新。

  第三步,將每一項策略分解到相應(yīng)的部門,制定責(zé)任人,并制定出相應(yīng)執(zhí)行時間節(jié)點。

  (六)反思改善力

  在文化落地中,形成反思質(zhì)詢的氛圍,幫助員工反思自己的行為,保證自己的行為體現(xiàn)文化,使文化真正落到工作中?梢酝ㄟ^自我反思或團(tuán)隊文化質(zhì)詢會的方式進(jìn)行。具體來說,無論是領(lǐng)導(dǎo)者,還是員工,都應(yīng)定期、甚至?xí)r時追問自己一些問題:我遇到了一個什么樣的問題?我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么?這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適,那么我應(yīng)該怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者還需要問一個問題:如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的?

  古人講“三省吾身”,自我反思是中國文化傳統(tǒng)。隨著對國學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力與自我修煉的關(guān)注度的增強,能夠進(jìn)行文化反思的企業(yè)家也會不斷多起來。

  (七)戰(zhàn)略導(dǎo)向力

  通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化,就理念說理念,與文化建設(shè)的價值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地,增加文化效能,需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

  具體來說,其評估分為兩個層次:第一個層次是管理行為一致性評估,即目前所采取的管理行為中,哪些與文化理念的要求一致,哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估,即目前采取的、符合文化要求的管理行為,哪些改善了業(yè)績能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展?哪些不能,如何改進(jìn)?

  這種方式,實質(zhì)上,是以管理行為為橋梁,將文化與戰(zhàn)略聯(lián)系起來,避免了文化的虛化,增加了戰(zhàn)略的動力。筆者接觸到的企業(yè)家中,現(xiàn)在有不少已經(jīng)建立了這樣的意識,并逐步采取相應(yīng)的舉措。

  企業(yè)文化建設(shè)艱難而漫長,但是如果企業(yè)能“信以為真”,采取科學(xué)的方法,一步一步、老老實實的投入文化建設(shè),就一定能產(chǎn)生超出預(yù)期的回報。最后,以管理大師明茨伯格的一段話作結(jié):“確立一個企業(yè)文化可謂困難重重,而要改變文化也得耗時數(shù)年,但是,如果疏于管理,企業(yè)文化則很容易毀于一旦。我與那些久負(fù)盛名的企業(yè)的管理者在一起的幾天中,發(fā)現(xiàn)他們都非常重視保持企業(yè)文化,原因就在于此。”值得回味!

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