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傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀的10條有效途徑
傳達(dá)價(jià)值觀的方式最終會(huì)決定企業(yè)成敗與否，因此，企業(yè)該如何正確定位自身，做到目標(biāo)明確且行為有意義？這一問題在如今顯得尤為重要。下面是小編收集的傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀的10條有效途徑，歡迎大家來學(xué)習(xí)參考！
傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀的10條有效途徑
據(jù)FastCompany報(bào)道，全球有87%的消費(fèi)者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該對社會(huì)問題和商業(yè)問題一視同仁。地球的環(huán)境正迅速惡化，出現(xiàn)了諸如氣候變化、生物多樣性減少、財(cái)富分配不均、肥胖問題、水資源缺乏等問題。因此，越來越多人會(huì)認(rèn)為，企業(yè)會(huì)是這些問題的緣由之一，解決這些問題也需要在企業(yè)方面下手。倘若企業(yè)能在日常操作中更好地實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)，其商業(yè)影響力及社會(huì)影響力皆會(huì)得到提升。
傳達(dá)價(jià)值觀的方式最終會(huì)決定企業(yè)成敗與否，因此，企業(yè)該如何正確定位自身，做到目標(biāo)明確且行為有意義?這一問題在如今顯得尤為重要。
全食超市(Whole Foods)的首席執(zhí)行官約翰·麥基(John Mackey)在定位核心價(jià)值觀方面是一名專家。全食超市的核心價(jià)值觀滲透在其文化之中，體現(xiàn)在其逾340家店鋪的雜貨袋及大型視覺廣告之上。他們不僅懂得因勢導(dǎo)利，還把弘揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀看做是企業(yè)文化的基礎(chǔ)。全食超市關(guān)注環(huán)境管理、當(dāng)?shù)丶叭蛉罕姷慕】�、團(tuán)隊(duì)成員的幸福感、以及產(chǎn)品的高質(zhì)量保證，其核心價(jià)值觀的內(nèi)核便是：通過服務(wù)于全人類這個(gè)偉大的目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)增長。
1:品牌架構(gòu)必須以人為本
最成功的企業(yè)都懂得推崇重要之事。“意義品牌指數(shù)”(Meaningful BrandsIndex)就企業(yè)品牌對人類健康的影響進(jìn)行分析，是一項(xiàng)衡量全球品牌力量的新標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)該指數(shù)顯示，對人類產(chǎn)生積極影響的品牌，其表現(xiàn)較股票市場強(qiáng)120%。因此，無論是企業(yè)社會(huì)責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展、回饋社區(qū)、員工志愿服務(wù)、公益營銷、還是基金會(huì)合作，企業(yè)價(jià)值觀所支持的慈善行為越多，其品牌就越受歡迎。然而，如果你的品牌故事無法真正貢獻(xiàn)于社會(huì)與環(huán)境，那該品牌也將無法得到大眾的重視。事實(shí)上，“意義品牌指數(shù)”報(bào)告中指出：在所有品牌中，73%無法得到消費(fèi)者的重視，最終覆滅消失。
2:故事必須超越科技范疇
找準(zhǔn)品牌信息，尋求脫穎而出，這在目前看來非常重要。喬布斯就是這方面的典范，他說過：“營銷的就是價(jià)值觀。在如今紛繁復(fù)雜的世界當(dāng)中，我們很難讓別人仔細(xì)地記住我們。沒有一家公司能做到這一點(diǎn)。因此，我們必須清晰一點(diǎn)，我們想讓他們記住自己什么?”
如果你的故事在創(chuàng)造社會(huì)影響方面缺乏獨(dú)特見地，那這個(gè)故事不講也罷。曼華林表示，如今的目標(biāo)導(dǎo)向型品牌故事必須超越科技范疇。他說：“你必須講一個(gè)有價(jià)值的故事，讓你的品牌值得分享�！蹦愕钠放乒适轮v得有多好，顧客對它的轉(zhuǎn)述就有多好。
3:讓顧客成為品牌故事中的明星
據(jù)曼華林，如今的營銷并非著重突出產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，而是在贊美其優(yōu)點(diǎn)對他人生活的影響。如果你能把所接觸到的人群奉為明星，并展示出其人性的一面，你將有可能對顧客造成情感上的影響。
他說道：“對客戶的情感影響力與企業(yè)目標(biāo)的社會(huì)影響力成正比，企業(yè)目標(biāo)的社會(huì)影響力與企業(yè)的成功程度成正比�！睕]有情感的影響，也便無法實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀。
耐克的一分鐘廣告《活出你的偉大》(FindYourGreatness)贊美了平常人的偉大，目前Youtube點(diǎn)擊率已超過560萬次。耐克在故事中讓顧客成為明星，在社會(huì)各界之中尋求偉大。
4:首席執(zhí)行官需樹立榜樣
在如今的透明市場環(huán)境下，首席執(zhí)行官必須成為企業(yè)的公眾臉譜。在那些最受歡迎、處事最有效率的首席執(zhí)行官中，有一部分堅(jiān)持鼓勵(lì)顧客群體及員工成為品牌故事的一部分。他們的領(lǐng)導(dǎo)范圍不局限于辦公室或廣告活動(dòng)，他們的領(lǐng)導(dǎo)就如一種生活方式，鼓勵(lì)他人凡事以人為本，以地球?yàn)楸尽?/p>
5:鼓勵(lì)員工成為品牌宣傳員
根據(jù)2012年度愛德曼信任度調(diào)查報(bào)告，創(chuàng)建社會(huì)員工隊(duì)伍的優(yōu)勢就在于使用社會(huì)媒體平臺(tái)，形成一種能促進(jìn)企業(yè)績效的員工關(guān)系。曼華林指出，通過創(chuàng)建內(nèi)部及外部社會(huì)媒體平臺(tái)，企業(yè)將有可能鼓勵(lì)員工之間形成合作，并迸發(fā)出新理念。與此同時(shí)，這也能讓員工成為企業(yè)的大使，對外進(jìn)行宣傳。事實(shí)上，最近一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工在社交媒體(而非個(gè)人郵件)上進(jìn)行互動(dòng)，其生產(chǎn)效率會(huì)提升25%。
要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，最好的方式就是讓員工來一次與品牌相關(guān)的親身經(jīng)歷，譬方說當(dāng)志愿者。然后，給予他們必要的技術(shù)條件，讓他們能在博客上分享這份經(jīng)歷。
6:品牌互動(dòng)需擺在首位
跟品牌互動(dòng)相比，銷售量、業(yè)務(wù)量、和企業(yè)印象等都是其次。為吸引顧客并實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀，最有效的方式莫過于開展有意義的對話。如今越來越多營銷人員達(dá)成了共識(shí)，比起其他方式，開展有意義的對話更能促進(jìn)品牌形象提升，同時(shí)加強(qiáng)品牌關(guān)聯(lián)性。
品牌互動(dòng)將在哪個(gè)領(lǐng)域發(fā)生?曼華林表示：“美國受眾跟移動(dòng)設(shè)備有著一種深層次的動(dòng)態(tài)聯(lián)系�！币苿�(dòng)社交媒體是增長最快的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，倘若你的品牌無法迎合三寸手機(jī)屏，那可能就有麻煩了。
7:說什么不要緊，關(guān)鍵是聽起來怎樣
如今，重構(gòu)過去對營銷信息的理解顯得尤為重要。曼華林建議：“你所分享的不應(yīng)該是品牌營銷，而是品牌關(guān)聯(lián)性及品牌意義。”如今的營銷方式需要注重呈現(xiàn)品牌目標(biāo)真實(shí)的一面，追求真實(shí)而非完美，其內(nèi)容需要獨(dú)特而深刻，具教育意義，在平臺(tái)中得以分享，能為參與者提供獎(jiǎng)勵(lì)。
8:向客戶清楚展示影響力
如果你能清楚地向顧客展示企業(yè)對世界的影響，你的核心價(jià)值觀將會(huì)得到很好的體現(xiàn)。保羅·楊(PaullYoung)是水資源慈善組織的負(fù)責(zé)人，他分享了組織獲得成功的幾條秘訣。他說：“首先，你得去鼓舞他人，然后向他們清楚證明企業(yè)的影響力。我們堅(jiān)持向社交媒體傳遞鼓舞人心之事，講述那些我們曾經(jīng)幫助過的人的故事�！本褪且�?yàn)橄嘈抛C明的力量，水資源慈善組織向公眾展示了自己為缺水社區(qū)所籌建的所有飲用水項(xiàng)目。及此，楊給出的三點(diǎn)建議：鼓舞、產(chǎn)生影響、匯報(bào)。
9:建設(shè)自助群體
在當(dāng)今時(shí)代，品牌大使能為企業(yè)宣傳信息。因此，對于建設(shè)自助群體而言，保持獎(jiǎng)勵(lì)升級(jí)是為關(guān)鍵。曼華林表示：“如果你無法持續(xù)吸引住人們的眼球，你將失去他們的關(guān)注�！蔽覀兊哪繕�(biāo)是要在復(fù)雜的市場環(huán)境中獲得長期收益，讓任務(wù)和目標(biāo)跟世界同步，讓其他人都去轉(zhuǎn)述我們的品牌故事。
豐田過半數(shù)的營銷預(yù)算用于社會(huì)和數(shù)字范疇，其“100輛車贈(zèng)慈善”活動(dòng)旨在建立一個(gè)包含100個(gè)非營利組織的共同群體，讓他們?nèi)シ窒碜陨淼慕?jīng)歷。無論是颶風(fēng)桑迪救災(zāi)工作，還是殘疾人出行問題，豐田都會(huì)在有交通需求的地方提供幫助。在這項(xiàng)事業(yè)上，他們已捐出100輛汽車和貨車。該群體究竟要包含哪100個(gè)非營利組織，這全憑大眾投票選舉，被選中者可以去分享自己有意義的經(jīng)歷。
10:贊美你的群體
曼華林表示：“當(dāng)你把目光放到外界，并贊美他人的行為，你其實(shí)是在網(wǎng)羅他人對你的信任。”就鼓勵(lì)消費(fèi)者而言，贊美成功的故事會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。通過鼓勵(lì)，消費(fèi)者自然會(huì)與你分享信息，讓企業(yè)建立起良好商譽(yù)。
企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)文化DNA非常重要
由于工作原因經(jīng)常給企業(yè)中高層管理者培訓(xùn)。發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)問題發(fā)生后，從不從企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化以及方法上著手做反省，員工進(jìn)入公司也不給其做相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，有關(guān)企業(yè)文化（規(guī)章制度、職位說明）、價(jià)值觀，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？員工都不清楚？甚至連合同都不給員工。他們在這樣的企業(yè)不知道自己是誰？將來成為誰？就是為工資那些錢在工作！沒有自動(dòng)自發(fā)的工作、學(xué)習(xí)成長！而有一些管理者還一味的強(qiáng)調(diào)員工的態(tài)度、行為不端正。然而管理者還在不斷的在例行會(huì)議上喊口號(hào)，我們要國際化！他們的這種行為直接導(dǎo)致員工的抵觸與厭煩，很難留住優(yōu)秀員工�？纯词澜缥灏購�(qiáng)公司是如何重視企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化傳承的。如下內(nèi)容也是我經(jīng)常要給企業(yè)中高層講的內(nèi)容。如GE：堅(jiān)持誠信,注重業(yè)績,渴望變革；惠普：“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”；沃爾瑪：“超出客戶的期望”；波音：領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；3M：尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神。這些內(nèi)容不僅僅是口號(hào)，是一種做事的行為，每名員工進(jìn)入公司都要做相關(guān)的培訓(xùn)，以及考核！使每名員工的血液中都流淌著企業(yè)的使命和價(jià)值觀。所以我們發(fā)現(xiàn)談到番"茄文化"就想到了麥當(dāng)勞，說起"藍(lán)色巨人"就會(huì)想到IBM一樣。波音
是飛機(jī)幫助美國打贏了戰(zhàn)爭，但1945年二次大戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候，波音公司卻岌岌可危。不過，比爾·艾倫從不把波音公司看作是生產(chǎn)轟炸機(jī)的公司。在他看來，這是一家工程師能制造出誘人飛行器的公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，波音相繼生產(chǎn)了707、727、737和747，這四項(xiàng)是商用飛機(jī)制造史上最成功的機(jī)型。艾倫曾說“如果波音飛機(jī)沃爾頓的信念是：用盡量少的價(jià)格向人們提供盡量好的東西。到2000年把沃爾瑪公司的年銷售額從300億美元提高到1250億美元。
3M公司CEO威廉·麥克奈特從1929年起，創(chuàng)造了一個(gè)全新的模式：3M公司把創(chuàng)新變成制度性的、循序不斷的過程。很多人可能熟悉這樣的故事：3M公司的科學(xué)家把自家的地下室炸開一個(gè)洞，好放進(jìn)制造易撕的小粘紙的設(shè)備。在產(chǎn)品打不開市場的情況下，科學(xué)家像藥品推銷商一樣，向公司部門的員工免費(fèi)發(fā)放試用品，以至公司里一大批人用粘紙上了癮。麥克奈特鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，對員工的新想法倍加珍愛，大量像即時(shí)貼這種風(fēng)行于世的產(chǎn)品，就在3M公司陸續(xù)誕生了。
最早開創(chuàng)“以人為本”，1949年，37歲的大衛(wèi)·帕卡德參加了一次美國商界領(lǐng)袖們的聚會(huì)。與會(huì)者就如何追逐公司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然。他在發(fā)言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責(zé)任。我們應(yīng)該對員工負(fù)責(zé)，應(yīng)該承認(rèn)他們的尊嚴(yán)�！迸量ǖ略诰喗ü韫染穹矫娴呢暙I(xiàn)，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產(chǎn)一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠(yuǎn)。通用電氣
通用電氣的締造者是愛迪生，擁有電燈、電話、電影、堿性電池、配電技術(shù)等一大堆發(fā)明專利，愛迪生在上千人的幫助下，成為個(gè)人天才。科芬在1892-1912年期間，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司完成了兩項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的創(chuàng)新：一是建立了美國第一家研究實(shí)驗(yàn)室，二是提出了系統(tǒng)管理開發(fā)的設(shè)想，科芬創(chuàng)造了一個(gè)并不依賴于他本人的天才體制，使他領(lǐng)導(dǎo)過的通用電氣歷久常新，并成為他人競相效仿的楷模�？品业暮罄^者杰克·韋爾奇改進(jìn)了通用公司的體制，在用人和增加企業(yè)利潤方面展現(xiàn)了杰出的智慧。
企業(yè)價(jià)值觀的重構(gòu)的原因
企業(yè)價(jià)值觀的重構(gòu)是企業(yè)與員工從對立走向和諧必由之路。
當(dāng)打工者通過艱辛的努力而成為資本所有者時(shí)，其對待雇員的態(tài)度和企業(yè)管理的模式絲毫不會(huì)比他以前的老板好多少。“員工是企業(yè)的員工，員工是企業(yè)的財(cái)富，企業(yè)是員工的歸屬，以企業(yè)為家”等等普通的口號(hào)基本上沒有人懷疑其合理性。
以團(tuán)隊(duì)精神為代表的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和文化建設(shè)其實(shí)收效甚微；優(yōu)秀企業(yè)的文化建設(shè)較好是因?yàn)樗呀?jīng)是優(yōu)秀的企業(yè)，而不是靠企業(yè)文化建設(shè)使其成為優(yōu)秀企業(yè)的；企業(yè)在強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)管理理念和企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，其核心的目的無非是要解決企業(yè)與員工的關(guān)系問題，讓員工真心實(shí)意的為企業(yè)工作是企業(yè)文化建設(shè)的目的，然而正是這種功利主義的目的本身造成了企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)，從而造成我國企業(yè)文化建設(shè)鮮有真正的成功者。
盡管通過20多年的改革開放，中國從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但無可否認(rèn)的是，我們的基本價(jià)值觀仍處于傳統(tǒng)價(jià)值的籠罩之下，且不說“辯子戲”讓學(xué)生們沉浸在“阿哥，格格”的向往中，就是在廣東苦于“打工”的最自由的青年們，也恨不得美國多幾個(gè)大樓倒下去，哪怕影響數(shù)十萬在中國沿�！按蚬ふ摺钡木蜆I(yè)也在所不惜。理性和反思的缺乏，理念和利益的脫節(jié)，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入將造成更多的“價(jià)值觀的真空”，造就更多的人格不統(tǒng)一，或缺乏獨(dú)立人格的極端利已主義的“經(jīng)濟(jì)人”。這是我國企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的基本外部文化環(huán)境。
正是在這種由傳統(tǒng)價(jià)值觀向現(xiàn)代價(jià)值觀轉(zhuǎn)變過程中存在的“價(jià)值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行，基于這一點(diǎn)，幾乎所有的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀的確立時(shí)，都把反對“個(gè)人主義”，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”列為基本出發(fā)點(diǎn)。然而，這種以換了個(gè)說法的“集體主義”的價(jià)值觀真的能起到指導(dǎo)市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)價(jià)值觀的作用嗎？答案是否定的，因?yàn)槲覀儚男《荚诮邮堋凹w主義” 價(jià)值觀的教育，這種價(jià)值觀與市場經(jīng)濟(jì)的基本價(jià)值觀的不一致使其不具備指導(dǎo)市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)文化的作用。我國數(shù)千年整體主義的傳統(tǒng)和幾十年集體主義的教育，企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)教育只能算是“火上燒油”，而不是“雪中送碳”，從方向上來說無益于企業(yè)精神的塑造。
那么企業(yè)文化建設(shè)的正確方向是什么呢，我們認(rèn)為應(yīng)該是員工“個(gè)體精神”的確立。如果說是什么原因造成了亞洲企業(yè)與美國企業(yè)在創(chuàng)新精神和變革精神上的區(qū)別的話，那只能是個(gè)體精神的區(qū)別。如果把企業(yè)看成一個(gè)小社會(huì)的話，那么我國的企業(yè)（無論國有還是民營）更多的是一個(gè)基于傳統(tǒng)整體價(jià)值觀的小社會(huì)，在這個(gè)小社會(huì)中，存在嚴(yán)格的等級(jí)禮儀制度，人必須在這個(gè)網(wǎng)中找到一個(gè)位置，在集體的名義下，每個(gè)人必須忠于集體，個(gè)人成為企業(yè)的附屬品， 個(gè)人的意志依附于集體，甚至個(gè)人的人身權(quán)利與企業(yè)緊密相關(guān)（在國企更為明顯）。在這種環(huán)境下，再強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的精神只能是增加企業(yè)的集權(quán)性，抑制企業(yè)的創(chuàng)新力。沒有對企業(yè)價(jià)值觀念的方向性的突破，必然不可能帶來企業(yè)文化的真正活力。
為什么個(gè)體精神是企業(yè)文化建設(shè)的方向呢？這里，我想就有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)提出以下看法，以供探討。
一、財(cái)務(wù)權(quán)的確立是企業(yè)與員工建立正確關(guān)系的基礎(chǔ)
在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，交易是以財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)為基礎(chǔ)的，企業(yè)和員工之間，應(yīng)該明確的承認(rèn)是一種自由的交易活動(dòng)，這種交易是企業(yè)方以貨幣或其它福利的形式購買員工的勞動(dòng)。因此，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，其區(qū)別在于股東，而不在于員工，無論是給國有企業(yè)工作，還是給民營企業(yè)工作，其本質(zhì)是一樣的。員工擁有對自己的勞動(dòng)的所有權(quán)，有權(quán)選擇交易的對象，有權(quán)根據(jù)市場的情況給自己的勞動(dòng)定價(jià)。同樣企業(yè)也擁有對等的權(quán)力。
企業(yè)的股東擁有股權(quán)以及相應(yīng)的權(quán)力是理所當(dāng)然的，這是股東的財(cái)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的員工是不能以任何借口無償取得的。期權(quán)、股權(quán)、分紅權(quán)，MBO等是當(dāng)前比較流行的企業(yè)激勵(lì)方法，但是，具不說這些辦法的效果如何，僅從理性和邏輯上來看，也是難以成立的，因?yàn)槠溥`背了市場經(jīng)濟(jì)的財(cái)產(chǎn)權(quán)和自由交易的原則。以MBO為例，其實(shí)是典型的內(nèi)部人控制行為，即使企業(yè)股權(quán)要轉(zhuǎn)讓，也應(yīng)該在公開、公正的競爭環(huán)境下進(jìn)行，而不是由企業(yè)經(jīng)營層來壟斷，其經(jīng)營管理者所處職位與企業(yè)的股權(quán)是沒有必然聯(lián)系的。
明確和理順股東方、企業(yè)、雇員的財(cái)產(chǎn)關(guān)系是處理好三方關(guān)系的基礎(chǔ)。對于員工來說，如果不擁有股權(quán)，其收益只能來源于勞動(dòng)所賣的價(jià)格，當(dāng)然這里有好多的計(jì)價(jià)方法（就是我們通常所說的工資、獎(jiǎng)金、提成等等）。所以，對企業(yè)股權(quán)所有者來說，不管是國家還是私人，其可理直氣壯的堅(jiān)持其權(quán)力，沒有必要在經(jīng)營管理人員的壓力下，被迫派送股權(quán)或分紅權(quán)。當(dāng)然，為了激勵(lì)，股東自己愿意拿出部分股權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)是股東的個(gè)人行為，他有權(quán)處理自己的財(cái)產(chǎn)，包括股權(quán)。
二、人格的獨(dú)立與平等是企業(yè)與員工保持良好關(guān)系前提
一個(gè)十分普遍而有趣的現(xiàn)象是，年輕人在談到對工作所在企業(yè)的看法時(shí)總是說到：“打工有什么意思，還是自己干才行”。為什么這么多的優(yōu)秀青年熱衷于自己創(chuàng)業(yè)呢？當(dāng)然從積極的一面來看，這種現(xiàn)象是市場經(jīng)濟(jì)活力的表現(xiàn)，是推動(dòng)市場進(jìn)步。但從另一個(gè)角度來看，也是我國企業(yè)難以做大做強(qiáng)的原因之一，到了一定的時(shí)候，有了一定基礎(chǔ)和能力的經(jīng)營人才總是想自己來創(chuàng)業(yè)，這使得企業(yè)缺乏支撐做大做強(qiáng)的高層管理人才。只要到的一定的管理層級(jí)，總是盯著股權(quán)，這也是目前經(jīng)理人的現(xiàn)狀。
為什么經(jīng)理人傾向于自己創(chuàng)業(yè)呢？如果經(jīng)理人是這種想法，那么不具備經(jīng)理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無賴”了。這里有好多的解釋，沒有歸屬感，利益分配不合理等等！但我們認(rèn)為最核心的問題是現(xiàn)有企業(yè)文化是建立在傳統(tǒng)價(jià)值觀的大環(huán)境之下的文化，具備傳統(tǒng)價(jià)值觀中所固有的人格的不獨(dú)立性和不平等性，而這與市場經(jīng)濟(jì)的根本要求是相違背的。
“司機(jī)成保姆，文秘成小秘”的現(xiàn)象，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或所有者在企業(yè)內(nèi)的特權(quán)地位等，這些都表明在現(xiàn)行的企業(yè)文化下，員工不具備或不完全具備獨(dú)立的人格，更談不上人格的平等。在現(xiàn)有的企業(yè)中，諸多的違法現(xiàn)象（比如報(bào)搜身、克扣工資等）只是對個(gè)體人格的不尊重的冰山一角，而個(gè)人的意志、個(gè)人的平等、個(gè)人的精神恰恰又是市場經(jīng)濟(jì)的核心。因此，我們有理由認(rèn)為，要建立企業(yè)和員工之間的良好關(guān)系和心態(tài)，必須改變傳統(tǒng)價(jià)值觀中只重視整體，忽視個(gè)體意志和權(quán)力的習(xí)慣。
我們不能說現(xiàn)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對員工不關(guān)心，不愛護(hù)，不聽取員工的意見，恰恰相反，現(xiàn)有的大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)識(shí)到員工的重要性，都提出“以人為本”的經(jīng)營思想。關(guān)鍵在于以“企業(yè)人本思想”反對“企業(yè)集權(quán)思想”，只能是越反越“集權(quán)”，因?yàn)椤耙匀藶楸尽敝皇瞧髽I(yè)為達(dá)到目的的功利主義提法而已，這和“科技為本”沒有區(qū)別，人始終沒有成為企業(yè)的目的。不能從現(xiàn)代化的價(jià)值觀來改造企業(yè)文化，是難以建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化的。
當(dāng)企業(yè)的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時(shí)，個(gè)體人格獨(dú)立性的缺乏反射出了企業(yè)文化建設(shè)的失敗。只有當(dāng)員工自豪說到“華為是我們的公司，海爾是我們的公司”時(shí)，企業(yè)文化才是真正的成功（這里的“我們的”不是指所有權(quán)意義上的，而是企業(yè)文化意義上的）。
三、個(gè)體精神是企業(yè)管理人員和員工承擔(dān)責(zé)任，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神的前提
“我的一切由我負(fù)責(zé)”是個(gè)體精神的核心，在擁有個(gè)體自由和平等的前提下，那么個(gè)人對自己的行為必然負(fù)有不可推卸的責(zé)任。在傳統(tǒng)的整體意識(shí)下，由于個(gè)體只是集體機(jī)制上的“螺絲釘”，所以在人人都是主人翁的情況下，企業(yè)興亡，人人有責(zé)，而實(shí)際成了人人不負(fù)責(zé)任，可以把一切歸咎于外部環(huán)境和機(jī)制。沒有個(gè)體人格的獨(dú)立，自然不會(huì)有具體人格化的責(zé)任。于是看似以集體利益為最終出發(fā)點(diǎn)的集體主義，最終造成的結(jié)果是對集體利益最大的傷害。
個(gè)體意識(shí)的提倡，就是要包括對“個(gè)體承擔(dān)責(zé)任”的倡導(dǎo)，不能因?yàn)榧w的失誤而對個(gè)體的責(zé)任進(jìn)行推諉�！按蠹叶挤稿e(cuò)”不能成為自己也犯錯(cuò)的托詞。在企業(yè)提倡個(gè)體精神，就是要鼓勵(lì)和發(fā)揚(yáng)勇于承擔(dān)責(zé)任的精神，在自己對自己的決策、管理、日常工作承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，才能真正做到即對自己的行為負(fù)責(zé)，也做到對企業(yè)的負(fù)責(zé)。
我們在咨詢工作中，有一個(gè)體會(huì)就是，在訪談中，幾乎所有的企業(yè)內(nèi)部人員，沒有人從自己應(yīng)該在企業(yè)中承擔(dān)什么角色，自己應(yīng)該反思那些工作的不足，而是在談到企業(yè)的經(jīng)營、體制、其它部門的問題時(shí)不乏“真知卓見”。這種缺乏反思的行為，不能說是個(gè)人有什么問題，而是在傳統(tǒng)價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，總是容易把一切的責(zé)任歸于外部原因。再加上企業(yè)文化對集體意識(shí)，而不是個(gè)體責(zé)任的強(qiáng)調(diào)，自然也形成這種普遍的“集體的憂患意識(shí)”，員工對企業(yè)的問題談得頭頭是道，而對自己工作的改善卻無從入手。
企業(yè)的重要職責(zé)是創(chuàng)新，而且在日新月異的市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒有創(chuàng)新的意識(shí)，不具備創(chuàng)新力的企業(yè)是很快會(huì)被淘汰的。而這種創(chuàng)新的意識(shí)和價(jià)值傾向，是不可能離開社會(huì)的土壤而在企業(yè)里單獨(dú)成長的。應(yīng)該說，我國很多的優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)步很快，充分顯示出了面對市場變化的積極的適應(yīng)力，但是，我們也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，我國現(xiàn)有企業(yè)的創(chuàng)新大多是輸入性的創(chuàng)新，更多的是學(xué)習(xí)、模仿的結(jié)果，培育內(nèi)生性創(chuàng)新機(jī)制的企業(yè)文化仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
創(chuàng)新的主體必然是個(gè)人，我們說企業(yè)具有創(chuàng)新力，歸根結(jié)底是其企業(yè)擁有較多的具有具體創(chuàng)新力的員工，能否建立一個(gè)讓個(gè)體創(chuàng)新人才培出的文化和機(jī)制，才是企業(yè)培育創(chuàng)新力的關(guān)鍵。而這一點(diǎn)與企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀是分不開的，個(gè)體創(chuàng)新的前提必然是個(gè)體人格的獨(dú)立與平等。沒有這種平等，創(chuàng)新只能是無源之水。正因?yàn)閮?nèi)生創(chuàng)新力的不足，我國現(xiàn)有企業(yè)大多依靠的引入外部的制度、人才、技術(shù)等以適應(yīng)市場的變化，因此缺乏核心的競爭力。這種外部的引入如果不能從價(jià)值觀念和機(jī)制上給企業(yè)帶來根本的改變，那么這種引進(jìn)就必須重復(fù)不斷，因此只能是追隨者，難以成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)個(gè)體精神的確立是企業(yè)內(nèi)生創(chuàng)新力的根源，個(gè)體精神所倡導(dǎo)的“個(gè)人奮斗”的精神是企業(yè)精神的源泉，在企業(yè)培育具有個(gè)體精神的企業(yè)文化才是企業(yè)永保創(chuàng)新和領(lǐng)先的基礎(chǔ)，才能造就真正的核心競爭力
四、“個(gè)體精神”使企業(yè)與員工從對立走向和諧
在傳統(tǒng)的二元思維方式下，集體與個(gè)人，要么維護(hù)集體，犧牲個(gè)人意志，要維護(hù)個(gè)人的意志，必然會(huì)傷害集體的利益。正是這種二元思維造就了目前我國企業(yè)文化建設(shè)在目標(biāo)上的偏差性。“社會(huì)是人的社會(huì)，企業(yè)是人的企業(yè)”，只有承認(rèn)人在企業(yè)中的非工具性地位才能使企業(yè)與員工達(dá)到真正的統(tǒng)一體。個(gè)體精神的宏揚(yáng)，而不是集體主義的灌輸才是企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)的方向
1、企業(yè)價(jià)值觀的目標(biāo)的重新定位
要使企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)真正成為企業(yè)管理的重要有效的方式，能激發(fā)員工自覺地工作積極性，降低企業(yè)的管理控制成本，使企業(yè)成為一個(gè)即統(tǒng)一、又具有創(chuàng)新力和對市場的快速應(yīng)變力的團(tuán)隊(duì)。對企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)的目標(biāo)和方向必須要進(jìn)行重新定位。
首先，企業(yè)要突破簡單功利主義的“團(tuán)隊(duì)精神”的束縛，引入對強(qiáng)調(diào)人格獨(dú)立、尊重和平等的“個(gè)體精神”。承認(rèn)員工個(gè)人追求自身利益的合理性和現(xiàn)實(shí)性，強(qiáng)調(diào)員工通過對自己負(fù)責(zé)的努力的工作和奮斗達(dá)到目標(biāo)的可能性，在企業(yè)內(nèi)形成尊重個(gè)人的良好氛圍和習(xí)慣。
其次，在企業(yè)內(nèi)明確員工作為獨(dú)立的人的基本權(quán)力和利益，將個(gè)人的關(guān)系與工作關(guān)系區(qū)分開來，在工作職權(quán)上、責(zé)任上要明確，減少因個(gè)體獨(dú)立性而形成的性格、愛好等因素對工作的影響，不將員工個(gè)體的非工作的生活內(nèi)容納入工作的考察范圍。尊重員工在工作職能之外的個(gè)人空間。
第三，承認(rèn)員工個(gè)性的多樣性，不要指望通過企業(yè)的培訓(xùn)和價(jià)值觀的灌輸來改變員工的個(gè)性和基本人身觀、價(jià)值觀。實(shí)際上，在這方面費(fèi)力是徒勞無益的。公司文化建設(shè)和培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該是在承認(rèn)和尊重個(gè)性多樣化的基礎(chǔ)上，著眼建立一個(gè)有序的秩序來維持企業(yè)工作的有序性，發(fā)揮員工個(gè)性不同而造成的創(chuàng)造能力，也讓員工理解和支持企業(yè)在某些方面對員工統(tǒng)一性要求的必要性。
第四，正因?yàn)槌姓J(rèn)和尊重員工的人格的獨(dú)立和平等，這要求公司建立現(xiàn)代管理制度，要求管理的規(guī)范化和科學(xué)化，以制度來保證員工在追求自身利益的同時(shí)，不能損害其它員工和企業(yè)的利益，強(qiáng)調(diào)員工對自己的行為的責(zé)任感。
2、正視員工在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)性需求，同時(shí)員工對企業(yè)不應(yīng)有超現(xiàn)實(shí)的過高期望
企業(yè)與員工這所以能結(jié)合在一起，在于其有共同的利益，有交換的價(jià)值，企業(yè)與員工是一種契約關(guān)系。在這個(gè)交換中，雙方都能給予對方提供有價(jià)值的東西。我們不能超出現(xiàn)實(shí)來談員工的工作。
國內(nèi)很多企業(yè)在感嘆現(xiàn)在的人才太少，招能人不易。其實(shí)準(zhǔn)確的說不是人才太少，而是愿意在其企業(yè)所出的價(jià)格范圍內(nèi)，愿意來進(jìn)行勞動(dòng)交換的人才太少。在市場經(jīng)濟(jì)下，員工的價(jià)格也同樣是由市場供需形成的。而在同時(shí)，一些外資企業(yè)進(jìn)入中國的重要原因之一就是中國有大量的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的人才。這什么會(huì)出現(xiàn)這樣的反差呢？
企業(yè)對員工現(xiàn)實(shí)性需求的滿足，是企業(yè)在人才市場上具有競爭力的基礎(chǔ)。即然承認(rèn)員工需求有合理性，就應(yīng)該對員工在企業(yè)能得到什么進(jìn)行分析，如果企業(yè)不能給予員工合理的需要進(jìn)行滿足，那么只強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不可能的。這不是員工的素質(zhì)問題，而是市場交換的基本原則問題。同樣的，人的需求是很多的，因此，企業(yè)不可能滿足員工和所有要求。我們根據(jù)ERG理論來看看企業(yè)應(yīng)滿足員工什么樣的需求。
——生存的需求
這是企業(yè)應(yīng)該給予員工的基本保障，如果這一點(diǎn)達(dá)不到，那么要員工為企業(yè)工作是不合理的，也是不可能的。當(dāng)然這種生存需求的條件是隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步逐步提高的。希望企業(yè)能給予基本生存的保障，而且能讓其生活得更好，這是員工進(jìn)入企業(yè)的普遍的要求。
——聯(lián)系的需求
這里有兩個(gè)重要的需求，一是社會(huì)交往形成的情感交流的需求，另一個(gè)員工作為獨(dú)立的個(gè)體，希望得到尊重的要求，正是在這處層次的需求上，是大多數(shù)企業(yè)做不好的。也是這處層次的需求滿足程度，決定企業(yè)價(jià)值觀和文化建設(shè)的成敗。
——員工的自我發(fā)展的要求
人有成功，實(shí)現(xiàn)自我的需要是很值得提倡的，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工通過努力工作實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。但在這一點(diǎn)上，員工對公司的期待不宜過高，因?yàn)槠髽I(yè)能給予員工的機(jī)會(huì)畢竟有限。很多企業(yè)在對外宣傳時(shí)，總是過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)對員工成功的機(jī)會(huì)。這樣，會(huì)造成員工對企業(yè)過高的期望，一旦進(jìn)入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)滿足不了時(shí)，就會(huì)滋生消極情緒。因此，企業(yè)最好不要給予員工這方面的承諾。
3、企業(yè)不是員工的歸屬，員工對企業(yè)也不應(yīng)存在“歸屬感”的要求
現(xiàn)在企業(yè)中很流行一個(gè)概念就是“歸屬感”，對于很多企業(yè)來說，特別是一些民營企業(yè)家，他們非常重視員工的這種歸屬感，這表明了我國民營企業(yè)在觀念上的重大進(jìn)步。但從市場經(jīng)濟(jì)基本價(jià)值觀的角度來看，這種提法是不合適的。我們認(rèn)為，“歸屬”是一個(gè)帶有人身依附關(guān)系的概念，這與市場經(jīng)濟(jì)要求個(gè)人獨(dú)立、自主、平等的核心價(jià)值觀是不相符的。
但為什么員工那么看重“歸屬感”呢，這至少與我國市場經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀還沒根本確立，還處于傳統(tǒng)價(jià)值觀的影響是分不開的。對普通員工來說，這種歸屬感更多的指的是一種穩(wěn)定感，為什么國企少有人提歸屬感，因?yàn)閲笠呀?jīng)給了員工一種穩(wěn)定感。人需要穩(wěn)定的生存保障是無可厚非的，西方工業(yè)化國家在對員工的保障上主要是由社會(huì)來承擔(dān)。由于我國目前社會(huì)保障體系還不完善，因此，員工把穩(wěn)定的希望寄托在企業(yè)身上，即使以人身權(quán)的獨(dú)立性為代價(jià)也在所不惜。因此，對“歸屬感”的需求將在一定的時(shí)間內(nèi)，仍是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，但由于其本身在根本價(jià)值觀念上與市場經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào)，其必將隨著個(gè)體意識(shí)的覺醒，個(gè)體精神的發(fā)揚(yáng)而淡出歷史。
綜上所述，“個(gè)體精神”，包括個(gè)體的責(zé)任意識(shí)、奮斗意識(shí)、獨(dú)立的思考精神、人格的平等，才是市場經(jīng)濟(jì)條件的企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)。只有建立在對個(gè)體意識(shí)的現(xiàn)實(shí)性的充分認(rèn)識(shí)和尊重的基礎(chǔ)上，拼棄不切實(shí)際的寄希望于個(gè)體的對集體的無條件的奉獻(xiàn)精神的培訓(xùn)教育，才能真正讓企業(yè)與員工結(jié)成共同的利益體，才能正確確立企業(yè)與員工各自的正確位置，使企業(yè)與員工從對立走向和諧。
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