“我對經營企業(yè)有一種天然的興趣”-對話海螺集團總經理邵少卿
馬年新春到來前夕，在海螺集團年終大會上，30歲的邵少卿作為新生代走上前臺，出任集團公司總經理。
此時，他已在公司歷練6年，一直掌管海螺高新技術產業(yè)——豪普森公司。這番商業(yè)實戰(zhàn)，個人感覺還不錯，他稱自己“對經營企業(yè)有一種天然的興趣”。
從英國學習工商管理畢業(yè)進入海螺集團，邵少卿做過生產工人、人力資源部干事，還曾拜訪27個省份近百家經銷商，意在接近原生態(tài)的商業(yè)環(huán)境，練就在復雜經濟環(huán)境中的應變力。
縱覽海螺集團30多年的歷程，在邵奇星的帶領下，企業(yè)幾乎把握住了每一個時代的商業(yè)熱點——從制傘起家，到由釀造調味品延伸到有機食品，到如今的生物醫(yī)藥、生物酶制劑和生物識別應用等高科技產業(yè)，其間甚至還涉足金融、資本運作與股權重組等業(yè)務。邵少卿從中感受到父輩一代的商業(yè)敏感力和不斷創(chuàng)新的實業(yè)家品質。
“父親身上的經驗是非常寶貴的。我雖然接班了，但未來3至5年，我還是非常希望得到他的扶持。”一個初春的午后，在上海楊浦區(qū)五角場附近一幢寫字樓的`辦公室里，在輕松的聊天氣氛中，邵少卿坦率地吐露心聲。
這里是豪普森在上海的研發(fā)和營銷中心。辦公點周邊矗立著一座座充滿現(xiàn)代藝術感的寫字樓，商業(yè)宣傳廣告迎面撲來，營造出一種濃烈的新經濟氛圍。邵少卿一身帥氣，舉止文雅，侃侃而談。身處此地，他更有熱情細談海螺的光榮與夢想。
問題一
記者：對你父親這一輩企業(yè)家，你最敬佩他哪些方面?
邵少卿：父親在1982年就擔任廠長，也是“窮人的孩子早當家”，30多年一直活躍在溫州企業(yè)界，經歷和見證了這段改革開放的蓬勃發(fā)展時期。我把他這一輩的企業(yè)家，按時段分成三種風格：1980年代，企業(yè)家勤勞就行。物資短缺年代，有著“白天當老板晚上睡地板”的吃苦精神，發(fā)家致富沒有問題。1990年代，企業(yè)家單靠勤勞還不夠，還要多點智慧，才能成功。2000年代，是一個資源整合時代，企業(yè)競爭拼得是資源整合能力。誰資源整合能力好，誰就會脫穎而出。我對父親敬佩的方面很多，要講的話首先一點是人勤勞，比員工還勤勞，幾十年如一日，到單位上班比誰都早。其次是與時俱進，人不固執(zhí)，愿意去傾聽別人的想法。我碰到事情時也容易與他商量。第三點是為人處世。父親是全國勞動模范、溫州市十大改革風云人物，連續(xù)三屆省人大代表，社會口碑好。應該說，父親30 年的企業(yè)經營經驗對我來說非常寶貴，我還要不停地向他學習。
問題二
記者：對接班，你之前說：“資產的交接只是操作層面，思維的交接才需要花時間用心去體會、去傳承、去創(chuàng)新。”你為什么這么認為?
邵少卿：接班意味著你要傳承父輩創(chuàng)下的良好產業(yè)。我認為要進行三個層面的傳承：第一是資產的傳承。父親經過幾十年的打拼，積累了一定的資產。第二是理念的傳承。成功的企業(yè)是有一定的歷史文化積累的，存在著很多必然性和經營經驗積累。第三是資源的傳承。父親積累了社會、行業(yè)、人脈等資源。這些資源是長久形成的，不是一時半會兒就能傳承給我。我需要他搭建平臺，讓我熟悉他的資源。這三個層面的傳承，都是一點一滴、漸進的一個過程。很多東西，我還要從父親身上學習。我認為自己積累經驗的時間還不夠，我接班的是一家上千人規(guī)模的集團企業(yè)，我需要靠歷練來承擔起這個責任。
問題三
記者：海螺有著30多年的發(fā)展歷史，可見海螺把握市場變化十分敏銳。目前，海螺在業(yè)務上進行了哪些布局?
邵少卿：海螺集團目前的產業(yè)結構，我們內部稱為“5+2”。“5”指制傘、食品(調味品)、生物醫(yī)藥(�？瞪�)、生物識別應用(豪普森)、生物發(fā)酵(酶制劑);“2”指資本管理公司和境外貿易公司。海螺集團在美國和南美洲設立了銷售公司，像南美洲兩家公司的銷售額都是逐年遞增。海螺目前的產業(yè)結構，是經過30多年歷程，慢慢摸索出來的，也是這10年埋頭苦干的成果。從這幾年經營情況來看，這一產業(yè)布局有著相當強的適應能力。這兩年，溫州乃至全國的經濟大環(huán)境并不好，但對海螺的影響幾乎沒有，而且發(fā)展空間更大。海螺2013年的銷售額比上年又增長30%，發(fā)展態(tài)勢非常良好。
問題四
記者：企業(yè)家二代相對父輩一代來說，接受過優(yōu)良的教育，擁有全球視野，有能力學習世界先進企業(yè)的通用經驗。你接手企業(yè)后，對企業(yè)發(fā)展有哪些新思路?
邵少卿：企業(yè)老總要學會把握大方向，具體的事情可由職業(yè)經理人去做。他們更專業(yè)，做得會比你更好。接下去，股份制對企業(yè)來說是大方向。把主要專業(yè)人才變成股東，才能全心全意在企業(yè)做事。如果專業(yè)人才一直是打工者的角色，這對發(fā)揮團隊的潛力是不利的。這個思路也不是我想出來的，西方發(fā)達國家目前成功的企業(yè)基本是這種模式，我們不能違背這一規(guī)律。
我這一代與溫州有些自創(chuàng)企業(yè)的一代，有個最大的不同點：那些自創(chuàng)企業(yè)一代可能拿股份給別人會舍不得。我這一代的理念是，企業(yè)活下來發(fā)展好是第一位，特別是品牌存續(xù)最關鍵，先把蛋糕做大，但求所在，不求所有。
對海螺的未來發(fā)展，我會根據(jù)不同的產業(yè)特點來進行規(guī)劃，總的原則是這個產業(yè)一定要做到行業(yè)前列。做不到，就與行業(yè)前三進行合作，優(yōu)勢互補。之前，海螺旗下的�？瞪�，就與上市公司博雅生物進行股權合作，借道成為上市公司的子公司，實現(xiàn)企業(yè)的跨越發(fā)展。
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