企業(yè)怎樣實施戰(zhàn)略管理
要分析企業(yè)在各產業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段;明確集團中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關系，提高企業(yè)集團的協(xié)調力和資源整合力;加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。下面是小編為大家收集的企業(yè)怎樣實施戰(zhàn)略管理，僅供參考，大家一起來看看吧。
所謂戰(zhàn)略，就是實現(xiàn)目標的方法或者途徑。顧名思義，戰(zhàn)略管理就是跟蹤從設定目標、擬定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略，直到目標實現(xiàn)的全過程。戰(zhàn)略管理涉及目標和手段兩個方面。一個企業(yè)要成長，要做大做強，必須有目標和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。
目標
企業(yè)每年召開戰(zhàn)略會議，檢討使命，愿景，目標，有如給在海上航行的船舶核校方向，避免航線偏離終極目標。目標是方向的具體化，它有以下作用：
一、有方向，就有信心，就有底氣，就能不東張西望，不隨波逐流，不人云亦云。有方向，才能抵制誘惑，克服近視，拒絕急功近利，追求并贏得長遠的發(fā)展;
二、目標可以將有相同志向的人凝聚成一支力量。崇高的目標可以吸引志向高遠的人，可以激勵勇士，煥發(fā)出一往無前的精神;
三、目標決定戰(zhàn)略。企業(yè)有時在戰(zhàn)略問題上舉棋不定，不是可供選擇的戰(zhàn)略太多，而是不知道自己到底要什么，要去什么地方，要達到什么目標。麥當勞的目標非常明確，即給上班族做快餐，于是選擇了它格式化、標準化、快速、衛(wèi)生的經營模式，這就是它的基本戰(zhàn)略。
四、方向和目標統(tǒng)領企業(yè)的一切計劃和活動。企業(yè)的資源，如資金、人力、時間，是有限的。企業(yè)的方向決定了資源的配置，使其產生最大的效應。吉利董事長李書福在2005年的一次電視采訪中說，他現(xiàn)在的銷售額是十二萬輛，設定的目標是十年增長10倍，銷售額達到120萬輛，這時候，其它一切問題都是次要的，一切服從這個總目標。
企業(yè)的目標有兩類：戰(zhàn)略性目標和經營性目標。前者是企業(yè)工作的起點和歸宿，后者是日常管理的指揮棒和檢驗標準。確立怎樣的目標，就可能獲得怎樣的成就。
企業(yè)的目標應該有以下這些特點：
1. 目標必須崇高，應該可以成為組織全體成員一致的追求，產生激勵作用;
2. 設定應該設定的目標，而不是資源和能力允許的目標。先確定自己的愿景是什么，應該做什么才能實現(xiàn)愿景，然后才去調動實現(xiàn)目標所需要的資源，發(fā)展實現(xiàn)目標所需要的能力。不要因為資源的短缺局限了自己的眼光和志向;
3. 目標既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。從操作的層面看，這是制訂目標最困難的地方。目標訂得低，輕而易舉就能達到，等于沒有目標，沒有激勵作用。如果訂得太高，超出現(xiàn)實可能的范圍，同樣沒有意義，人們會認為領導者浮躁，也不產生激勵作用。
確定目標是最高管理層的第一要務;實現(xiàn)目標是管理行為的全部意義所在。領導行為的正當性、感召的力量、跟從者的規(guī)模取決于目標的正確和被認同。
公司的目標要通過宣傳、解釋變?yōu)榇蠹业墓餐繕耍拍苣郾娙说男臍�，集中全體的力量。如果人們感到自己是一個偉大目標的一部分，他們會心甘情愿貢獻自己的智慧和能力。
戰(zhàn)略
為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，企業(yè)在不同層次上，在不同的`職能部門均有各自的戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略，在總公司或集團公司層面，體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、市場策略：即定位(高、中、低端)，細分(特定客戶群)，焦點(份額、銷售額、客戶忠誠度)，優(yōu)勢(技術、成本、品牌、服務)等;
2、業(yè)務策略：即產品結構、服務組合，供應鏈策略，戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作伙伴等
3、發(fā)展戰(zhàn)略：例如兼并、合并、上市、多元化、集團化、國際化等
4、競爭策略：例如銷售戰(zhàn)略，價格戰(zhàn)略，區(qū)域戰(zhàn)略，成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略，等
職能部門的戰(zhàn)略，指的是各職能部門的的計劃，例如人力資源戰(zhàn)略(人才培養(yǎng)，激勵機制等)，供應鏈策略(自制，外包，或外購等)，融資策略(產權融資，債權融資，租賃融資等)，銷售策略(代理或分銷，加盟或連鎖，降價促銷，搭配銷售，商品打包)。
在戰(zhàn)略問題上，一是決策，即選擇什么戰(zhàn)略。選擇的根據(jù)是對外部環(huán)境和內部資源的了解。決策的困難在于有太多的不確定因素，又不能對結果作擔保，因此猶豫。解決辦法只能是充分調研，盡可能地吃透情況，即所謂情況明、決心大。二是執(zhí)行，這是戰(zhàn)略管理的重點和難點。有學者對企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)劣和成敗作過跟蹤研究，他們的研究結果是，企業(yè)戰(zhàn)略的失敗，10%由于戰(zhàn)略不妥，90%歸因于執(zhí)行不到位。為了保證執(zhí)行，企業(yè)采取的做法是將戰(zhàn)略細化，制定具體、可操作的行動計劃，并事先確定階段的和最后的衡量標準，取得了很好的效果。“平衡計分卡”是他們采用并偏愛的工具之一。
我們有時將戰(zhàn)略的意義不恰當?shù)乜浯罅恕Ｃ绹ㄓ秒姎馇翱偛媒芸拴q威爾奇說，在真實的生活中，戰(zhàn)略是非常直截了當?shù)�。你選準一個努力方向，然后不顧一切地實現(xiàn)它罷了!他還忠告向他取經的經理人：其實在實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略方面，你沒有太多的選擇，可以做的事就那么幾種。不要把大量的精力花在戰(zhàn)略上，應該花在方向上。
企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的理論工具
二十世紀六十年代興起企業(yè)戰(zhàn)略管理，以美國為主產生了許多企業(yè)管理戰(zhàn)略理論，根據(jù)我國企業(yè)的實際情況，可以選擇下面四種戰(zhàn)略管理理論作為工具，來指導企業(yè)戰(zhàn)略管理。
1、戰(zhàn)略分析法。如著名的安索夫的產品市場矩陣、波土頓咨詢公司的BCG矩陣、通用電氣的GE九方圖、拉依斯的業(yè)界地位競爭理論、SWOT分析、PEST分析等。它們共同特點是通過對企業(yè)所處的內外部環(huán)境的綜合分析來為企業(yè)制定其戰(zhàn)略提供依據(jù)。這類分析方法稱為戰(zhàn)略分析法。
以安德魯斯和安索夫為代表人物的經典戰(zhàn)略管理理論是建立在對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境系統(tǒng)分析的基礎上的。它分析了企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境給企業(yè)所提供的機會、威脅(即SWOT分析法)，并在此基礎上確定企業(yè)如何制定戰(zhàn)略。經典戰(zhàn)略管理理論為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特別是SWOT分析法的運用充分體現(xiàn)了組織內外部關系對戰(zhàn)略形成的重要性。
2、競爭通用戰(zhàn)略。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，運用產業(yè)組織理論中的產業(yè)分析方法，提出了五種競爭力量模型。他認為，特定產業(yè)的競爭性質由五種力量決定：現(xiàn)有的競爭者，潛在的競爭者，替代產品的威脅，供應商的議價力量，購買者的議價力量。在此基礎上波特提出了企業(yè)在特定產業(yè)中的競爭通用戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，這是企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢的三個基點。
3、核心能力理論。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心能力》一文，1994年兩人又合著《競爭大未來》，正式提出了核心能力理論，構成了20世紀90年代西方最熱門的企業(yè)戰(zhàn)略理論。他們認為，一個公司可以獲得超出市場平均水平的利潤，原因在于它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心能力;因此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須尋找最有價值的核心能力;而核心能力是企業(yè)長期積累而形成的一種獨特能力，難以模仿復制或超越，并具有持久性，是企業(yè)長期利潤的源泉。
4、有關超越競爭的戰(zhàn)略管理理論。有關超越競爭的戰(zhàn)略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論為例。該理論認為，在當今產業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應把自己看作是單個的企業(yè)，而應把自己當做一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，這個經濟系統(tǒng)的成員包括供應商、生產者、競爭者和其他利益相關者。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同，戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理要解決的基本問題
1、解決企業(yè)的定位問題。企業(yè)存在的價值是能夠提供給消費者有效的需求，通過企業(yè)定位形成一種鮮明的“差異化”競爭戰(zhàn)略的個性化特征,使企業(yè)得以產生巨大的凝聚力。
比如國酒茅臺是一個具有深厚歷史文化積淀、知名度和美譽度很高的企業(yè)。緊緊扣住“品牌、品質、文化、環(huán)境、工藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化酒”的內涵和發(fā)展趨勢,根據(jù)市場經濟的發(fā)展方向和競爭焦點,提出了“綠色茅臺”、“人文茅臺”、“科技茅臺”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略定位。
2、形成企業(yè)的核心能力。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。企業(yè)的核心能力是企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力。
企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進入房地產和保健品產業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。企業(yè)需要從六個方面形成自己的核心競爭力：技術、品牌、資金、管理、渠道、規(guī)則。
3、通過戰(zhàn)略實施形成相對競爭優(yōu)勢。企業(yè)必然進入競爭，那么，企業(yè)拿什么去競爭呢?必須是自己獨有的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢最主要的含義是利用獨特的資產、技能、資源或活動，使企業(yè)發(fā)展出相對于競爭者更具有獨特而有利的地位。
相對競爭力的參照系是競爭對手的競爭優(yōu)勢。相對競爭力認為，有效益、有市場的競爭力才是企業(yè)所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本。
選擇相對競爭策略，需要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，找出市場機會和競爭優(yōu)勢來源，然后通過對自身及競爭對手競爭優(yōu)勢的評價和成本的考察，比較得出企業(yè)最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰(zhàn)勝競爭對手。 企業(yè)要在長遠上保持資源、能力和知識的相對優(yōu)勢，構造學習型組織。
企業(yè)怎樣進行戰(zhàn)略管理
本文認為企業(yè)應采取分層管理、階段性推進、漸進性調整的戰(zhàn)略管理模式。
1、分層次制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)需要分三個層次進行戰(zhàn)略管理：公司戰(zhàn)略(corporate strategy)、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(business strategy)和職能戰(zhàn)略(functional strategy)。
公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。
公司的二級戰(zhàn)略。常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。如推出新產品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。
職能戰(zhàn)略。主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。
2、階段性推進。美國著名的戰(zhàn)略管理學者奎因教授在對全球范圍內的`20多家企業(yè)進行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結論：“真正的戰(zhàn)略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成�！逼髽I(yè)需要通過戰(zhàn)略分析――制定戰(zhàn)略――實施戰(zhàn)略――評價戰(zhàn)略四個過程來進行戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標的設定三個方面。要找到影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素;選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式;戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略控制兩部分內容，要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的管理行動;評價企業(yè)的經營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。
3、漸進性調整。以靜態(tài)分析方法為主的戰(zhàn)略管理，主要偏重于戰(zhàn)略規(guī)劃階段。而就整個戰(zhàn)略過程來說，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價決定了是否能夠達到規(guī)劃階段所制訂的戰(zhàn)略目標，甚至處于比戰(zhàn)略規(guī)劃更重要的地位。因此，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須重視戰(zhàn)略實施與評價階段以及在這兩個階段中企業(yè)各種內外因素對戰(zhàn)略的影響。實際上，在整個戰(zhàn)略過程中，漸進性特征始終制約著戰(zhàn)略的分析、規(guī)劃、實施、評價四方面的活動;邊分析邊規(guī)劃邊實施，適時評價，不斷調整。
總之，要分析企業(yè)在各產業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段;明確集團中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關系，提高企業(yè)集團的協(xié)調力和資源整合力;加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。同時要有資源規(guī)劃和經營計劃。進行企業(yè)有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經營發(fā)展目標落實企業(yè)可以快速反應的企業(yè)經營計劃。
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