2016企業(yè)簡約高效管理技巧

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的組織和人力資源管理究竟有哪些變化，又在朝著什么樣的方向發(fā)展?小編整理了2016企業(yè)簡約高效管理技巧，一起看看吧!

　　小米和騰訊：組織扁平化、管理極簡化

　　在短短的幾年之內(nèi)，小米能夠進入全球手機產(chǎn)量前三名，我認為主要得益于他們對于互聯(lián)網(wǎng)時代特征的把握，以及在此之下的一系列創(chuàng)新實踐。在管理方面，雷軍和他的團隊也有很多顛覆性的理念和實踐。

　　比如，過去一直講，企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強調(diào)，要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，必須要找來超一流的人才。雷軍認為，人力資源管理不在于管理，而是應(yīng)該把80%的時間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時間都用在招人上了。小米團隊的核心人才幾乎都來自于谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)。要找到超一流的人才，就不能靠企業(yè)自己培養(yǎng)，而是要不惜代價去市場上挖。這與傳統(tǒng)的強調(diào)企業(yè)要自己培養(yǎng)人才又有所不同。

　　小米的這種理念不一定對，但不管怎樣它滿足了一個公司在高速成長期最需要的優(yōu)秀人才，而且，不惜代價找來行業(yè)內(nèi)最聰明的人才，也把別的公司的先進經(jīng)驗都帶了過來。

　　另外，就是組織扁平化和管理簡化。小米認為，互聯(lián)網(wǎng)時代要貼近客戶、走進客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起。如此才能把消費者變?yōu)樾∶椎?ldquo;員工”，讓消費者參與小米的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，傳播和推動小米產(chǎn)品。而要實現(xiàn)這些，組織就要盡量扁平、簡約。

　　小米的組織完全是扁平化的。七個合伙人各管一攤，組織架構(gòu)基本上就是三級：核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執(zhí)行，能有效保障效率。為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規(guī)模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊。

　　小米的做法反映出互聯(lián)網(wǎng)時代組織架構(gòu)設(shè)計的一個很重要的理念：簡約、速度、極致。

　　管理要簡單，要少制造管理行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個創(chuàng)始人有職位，其他人全部沒有職位，都是工程師。因為沒有層級、沒有職位外，大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”，可以專注于為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調(diào)員工自我驅(qū)動，強調(diào)要把別人的事當自己的事，強調(diào)責任感。大家是在產(chǎn)品信仰下、在責任感驅(qū)使下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。

　　從這一點上來講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協(xié)同，然后承擔各自的任務(wù)和責任。

　　靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是從小米的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代管理的創(chuàng)新。

　　騰訊這幾年也一直在做組織變革，變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出，企業(yè)大了以后最大的問題是消除內(nèi)部的敵人，要破除大企業(yè)病，保持小企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新精神。所以，2012年開始，騰訊就在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，不再以業(yè)務(wù)模塊為中心或者以合伙人為中心，而是強調(diào)必須以客戶為中心建立事業(yè)體。

　　現(xiàn)在，騰訊已形成了七大事業(yè)群，包括網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群等。各個事業(yè)群圍繞客戶來整合各種資源，真正建立以客戶為導(dǎo)向的事業(yè)體。事業(yè)群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客戶群體形成大項目里套小項目的項目合作制，一個事業(yè)群里面有無數(shù)個項目組在合作。

　　騰訊的這種組織變革其實是希望抓住互聯(lián)網(wǎng)聚焦、快速、靈活的優(yōu)勢，在事業(yè)群里面充分發(fā)揮民營小公司的靈活性和創(chuàng)新精神。

　　華為：縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”

　　華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的.小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰(zhàn)爭”。

　　為實現(xiàn)這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權(quán)，因為企業(yè)的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒�，F(xiàn)在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策下放到子公司董事會。

　　子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。在強調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”的同時，任正非提出，“我們既要及時放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監(jiān)控機制要跟上”。

　　華為提出，要縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，五年以內(nèi)逐步實現(xiàn)“讓前方來呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規(guī)模，部門要進行功能整合和合并，總部要變成資源配置和支援的平臺，以便于能快速響應(yīng)前方的呼喚。

　　縮小經(jīng)營單位，小單位作戰(zhàn)，打“班長的戰(zhàn)爭”，是華為組織變革的一個趨勢。我認為也是未來組織變革的一個趨勢，因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，要快速捕捉機會、響應(yīng)市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創(chuàng)造者、每個人都能有價值地工作。

　　阿里巴巴：人力資本合伙人制度

　　除了組織和管理變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機制正在發(fā)生變化。

　　未來，可能會是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實現(xiàn)對這個企業(yè)的有效控制，稱之為人力資本合伙人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。

　　阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權(quán)來講，阿里巴巴應(yīng)該算是個日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。

　　阿里巴巴在美國上市，就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權(quán)。資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)還是由企業(yè)創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人來進行。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但可以有效控制這個企業(yè)的原因。

　　阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面：馬云自己培養(yǎng)的合伙人和空降的技術(shù)人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。

　　這反映出一個趨勢：在互聯(lián)網(wǎng)時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。

　　所以，我認為未來將進入人力資本價值管理時代。它有三個特點。第一，人力資源成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　海爾：自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化

　　張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。張瑞敏最早提出“時代組織”的概念。他認為，海爾要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯(lián)網(wǎng)思維來做產(chǎn)品和服務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)思維做管理。

　　2013年，海爾提倡進行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機構(gòu)，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強調(diào)個性化、創(chuàng)客化。

　　近兩年海爾的一系列創(chuàng)新舉措大致如下。

　　第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。

　　第二，人單合一自主經(jīng)營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進行企業(yè)價值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。

　　第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。

　　海爾認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，要充分發(fā)掘和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。小人物也可以創(chuàng)造大價值，只要給資源、給政策、給支持，普通員工或許就能做成功一個項目或者一個企業(yè)。這種做法延續(xù)下去，將來海爾有可能變成一個創(chuàng)業(yè)集合體，一個企業(yè)平臺。值得注意的是，現(xiàn)在海爾有很多新型的公司就都是員工創(chuàng)業(yè)的成果。

　　第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再強調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。

　　第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價值，就可以分享超值的利益。

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