為什么企業(yè)文化建設(shè)會(huì)流于形式
現(xiàn)象
Q企業(yè)是一家國(guó)有股份制企業(yè)，去年3月由第一大股東推薦，公司新任黨總支書(shū)記D到任，主抓企業(yè)文化建設(shè)。D書(shū)記對(duì)此很有熱情，馬上率領(lǐng)公司企劃部和行政部門，對(duì)公司生產(chǎn)基地、辦公基地進(jìn)行了大規(guī)模的“文化改造”。
一時(shí)間，標(biāo)語(yǔ)四處張貼，口號(hào)人人背誦。召開(kāi)了企業(yè)文化誓師大會(huì)，出版期刊、舉辦活動(dòng)，連員工食堂和宿舍衛(wèi)生也面貌一新，企業(yè)文化不但在短短兩三個(gè)月內(nèi)建立起來(lái)，而且還豐富多彩、有聲有色。
但很快就消聲匿跡了，員工們覺(jué)得企業(yè)文化離自己很遠(yuǎn)，參與與否區(qū)別不大。干部們覺(jué)得企業(yè)文化解決不了實(shí)際問(wèn)題，更類似官樣文章。D書(shū)記則相當(dāng)郁悶，不但經(jīng)費(fèi)捉襟見(jiàn)肘，而且有時(shí)連開(kāi)會(huì)都召不齊人，生產(chǎn)銷售一忙就得讓路，這樣下去工作怎么開(kāi)展?而且，企業(yè)文化包羅萬(wàn)象，事情越來(lái)越多，何時(shí)是個(gè)頭兒?
在熱鬧了三個(gè)月之后，Q企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)終于宣告“破產(chǎn)”，問(wèn)題是，公司從總裁到員工都知道企業(yè)文化的重要性，可為什么干著干著就又流于形式了呢?
道理
一般來(lái)講，企業(yè)文化有三個(gè)層次，不了解這三個(gè)層次，企業(yè)文化是肯定做不好的。
第一個(gè)層次是“最高決策者的意志體現(xiàn)”，故有人將企業(yè)文化稱之為“老板文化”。這需要有專門的部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施(如文化中心、總裁辦、企劃部等)，那種臨時(shí)性的機(jī)構(gòu)是無(wú)法承擔(dān)如此復(fù)雜的任務(wù)的。常設(shè)機(jī)構(gòu)存在的目的就反復(fù)宣講企業(yè)一把手的理論和思想，期刊、標(biāo)語(yǔ)、宣傳欄等不過(guò)是表達(dá)形式，思想才是實(shí)質(zhì)。這種文化一開(kāi)始不一定完善，但上下達(dá)成了共識(shí)，心往一處想，勁往一處使，公司整體的執(zhí)行效率是高的，可以彌補(bǔ)理論上的不足。
在很多知名企業(yè)，一把手都把宣傳戰(zhàn)略作為最重要的工作，IBM的郭士納、聯(lián)想的柳傳志，在任時(shí)會(huì)投入大量精力在不同場(chǎng)合、不同層面，以讓人有些厭煩的方式反復(fù)闡述發(fā)展戰(zhàn)略，為的就是凝聚全體員工的力量在一個(gè)方向上。沒(méi)有最高決策者的直接參與，企業(yè)文化是建立不起來(lái)的。企業(yè)文化從來(lái)就不是自下而上的，只有決策者本人的言談、風(fēng)格、偏好才能成為企業(yè)文化的基礎(chǔ)。
Q企業(yè)在第一層次就已偏離了軌道，一方面沒(méi)有常設(shè)機(jī)構(gòu)，另一方面其牽頭人竟然不是老板本人!這給了所有干部、員工輕視企業(yè)文化的最好理由。老板要保住這個(gè)月的銷量，那么你說(shuō)我是跟著二把手去搞企業(yè)文化好呢，還是聽(tīng)一把手的去開(kāi)業(yè)務(wù)會(huì)?獎(jiǎng)金、升職又不和企業(yè)文化掛鉤。開(kāi)企業(yè)文化會(huì)，老板不來(lái)，當(dāng)然干部也會(huì)慢慢不來(lái)，經(jīng)費(fèi)自然也不會(huì)寬裕。而更重要的是，除了老板之外，企業(yè)中任何人提出的口號(hào)，都是流傳不久的。那種放之四海皆準(zhǔn)的口號(hào)，老板也點(diǎn)頭了，認(rèn)為對(duì)，但不一定認(rèn)為重要。真正重要的，必須要老板親口說(shuō)出來(lái)才行!只有絕對(duì)的權(quán)力才是企業(yè)文化形成的最初基礎(chǔ)。
企業(yè)文化的第二個(gè)層次是“一切不成文規(guī)定的集合”。實(shí)際上這是一種風(fēng)氣。如果老板是儒將，那么謙遜待人就會(huì)成為企業(yè)文化。誰(shuí)在工作中對(duì)下屬罵罵咧咧，大家就會(huì)反感他;相反，如果老板是軍人出身，那么雷厲風(fēng)行就會(huì)成為企業(yè)文化，誰(shuí)婆婆媽媽地教育下屬，也會(huì)被人笑話。只不過(guò)上升到第二層次后，這已經(jīng)不是最高決策者一個(gè)人的事了。有明文規(guī)定的是紀(jì)律和制度，而沒(méi)有明文，但所有人都不自覺(jué)地遵照?qǐng)?zhí)行的，就是企業(yè)文化。這一點(diǎn)頗類似道德與法律的關(guān)系，道德管得更寬、更深。這必須成為所有管理階層的風(fēng)格。比如，奉獻(xiàn)精神、愛(ài)廠如家、團(tuán)結(jié)互助，這些不成文的企業(yè)文化形成時(shí)一定會(huì)有一批干部在身體力行，而不是僅僅是群眾。Q企業(yè)第一層次尚未做到，是不可能直接躍入在這一級(jí)別的。
企業(yè)文化的第三個(gè)層次，是“上升為宗教似的信仰”。做到這一點(diǎn)的企業(yè)，都表現(xiàn)出驚人的爆發(fā)力和戰(zhàn)斗力。在這個(gè)層次，員工不但不追求待遇，而且可以把家里的資產(chǎn)拿來(lái)資助企業(yè)。蒙牛的創(chuàng)業(yè)初期之所以低工資而高發(fā)展，正是由于建立了宗教型的企業(yè)文化，這些創(chuàng)業(yè)者在伊利時(shí)就解決了第一層次和第二層次的問(wèn)題，所以一開(kāi)始就是站在企業(yè)文化的最高層次上的，幾千倍的增長(zhǎng)只是短短的三、五年時(shí)間，這離不開(kāi)企業(yè)文化的巨大推動(dòng)。
總體而言，企業(yè)文化是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)層次都有不同的階段目標(biāo)。達(dá)到第一層次，好的企業(yè)最快也要半年，慢的一至兩年;而第二層次達(dá)到者，企業(yè)的面貌就有很大變化了，以致于可以讓每一個(gè)和企業(yè)接觸的人都明顯感覺(jué)到，其出色的`“企業(yè)戰(zhàn)斗力”。但大約要花三年左右的時(shí)間。達(dá)到第三層次者，就寥寥無(wú)幾了，有時(shí)，一個(gè)行業(yè)都不會(huì)出現(xiàn)一家。因?yàn)檫@種企業(yè)文化對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)人的志向、性格、執(zhí)著、狂熱與煽動(dòng)性要求很高，而且必須是在實(shí)現(xiàn)前兩個(gè)層次基礎(chǔ)上的。相比之下，Q企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解一開(kāi)始就有了偏差，所以那種希望一天建成羅馬的愿望注定無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
背后道理
企業(yè)文化真有那么重要嗎?它對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)有什么實(shí)際影響?其實(shí)，大多數(shù)企業(yè)的文化建設(shè)失敗，源于高層決策者對(duì)其背后的道理知之不深。管理學(xué)中有一個(gè)“藍(lán)徹斯特原理”，起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。日本學(xué)者其后將之應(yīng)用于營(yíng)銷，美國(guó)庫(kù)普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式。但在博弈學(xué)中，“藍(lán)徹斯特原理”則被表達(dá)為“平方乘數(shù)效應(yīng)”。
簡(jiǎn)單舉例，假設(shè)在戰(zhàn)場(chǎng)上雙方士兵戰(zhàn)斗力基本相同，紅方是三個(gè)師，黑方是一個(gè)師，如決戰(zhàn)當(dāng)然紅方勝，但紅方會(huì)剩下多少兵力呢?“藍(lán)徹斯特原理”研究表明，不是3-1=2，而是3的平方減1的平方，紅方還剩下2.8個(gè)師，而黑方全軍覆沒(méi)。紅方僅損失0.2個(gè)師的兵力，就消滅了全部敵人，這就是集中優(yōu)勢(shì)兵力的道理。換言之，如果紅方還是三個(gè)師，而黑方是六個(gè)師，紅方采用每次打一個(gè)師的方法，消滅敵方六個(gè)師后，自己即使不補(bǔ)充兵員也還會(huì)有一個(gè)半師以上的兵力。這也是解放戰(zhàn)爭(zhēng)中，人民軍隊(duì)能夠以弱勝?gòu)?qiáng)的基本戰(zhàn)略原理。
在實(shí)際戰(zhàn)爭(zhēng)中，環(huán)境會(huì)比較復(fù)雜，還應(yīng)考慮到“士氣乘數(shù)”、“武器乘數(shù)”與“戰(zhàn)術(shù)乘數(shù)”等，比如，士氣高昂的隊(duì)伍戰(zhàn)斗力可能會(huì)乘上2，這樣勝利會(huì)來(lái)得更容易一些。如果把“士氣乘數(shù)”放到企業(yè)身上，就可以理解企業(yè)文化的意義了。良好的企業(yè)文化可以代替領(lǐng)導(dǎo)者的督促和制度的監(jiān)督，在企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)提高經(jīng)營(yíng)效率。這等于在各種基礎(chǔ)條件不變的情況下，企業(yè)產(chǎn)出猛增了一倍或數(shù)倍。
達(dá)到前面講到的第一層次，企業(yè)的戰(zhàn)略傳導(dǎo)就會(huì)比較暢通。最高決策者的思想，在一批企業(yè)文化建設(shè)者的宣講下，會(huì)成為整個(gè)企業(yè)的共識(shí)。這就如在統(tǒng)一的方向上集中了優(yōu)勢(shì)兵力，當(dāng)然就會(huì)提高戰(zhàn)略效率。達(dá)到第二層次，企業(yè)制度中規(guī)定不全、事實(shí)上也無(wú)法規(guī)定全面的各類具體工作就會(huì)有人自發(fā)地、創(chuàng)造性地做，當(dāng)然就會(huì)提高執(zhí)行效率。比如當(dāng)艱苦創(chuàng)業(yè)成為企業(yè)文化時(shí)，不關(guān)水電、不回收邊角碎料等行為就會(huì)杜絕，這樣就降低了企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用和管理成本。當(dāng)其成為大多數(shù)人共識(shí)和行動(dòng)時(shí)，企業(yè)的效益就顯現(xiàn)出來(lái)了。而如果達(dá)到第三層次，過(guò)去看似解決不了的問(wèn)題也會(huì)迎刃而解，會(huì)出現(xiàn)董存瑞、黃繼光似的員工，什么樣的勝利是不可想像的呢?
解決方式
要避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式，關(guān)鍵要求最高決策者深刻地了解企業(yè)文化的價(jià)值。不了解價(jià)值就不會(huì)付出決心，就只肯參與而不肯用力，這樣還是不要費(fèi)力氣的好。從這一點(diǎn)來(lái)講，建設(shè)企業(yè)文化的方法倒變得次要了，領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用才是成功的最有效保證。
國(guó)民黨的軍隊(duì)也羨慕共產(chǎn)黨軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力，但他們的“企業(yè)文化”就是搞不好。有飯當(dāng)官的先吃、打仗當(dāng)官的退后，什么時(shí)候見(jiàn)到過(guò)國(guó)民黨高官會(huì)下馬讓傷病員坐?蔣介石和他的干部們，在“企業(yè)文化”建設(shè)中遜色太多，幾百萬(wàn)的軍隊(duì)也不過(guò)是一場(chǎng)落花流水。
大道理
戰(zhàn)略問(wèn)題。同樣的隊(duì)伍，士氣不同結(jié)果不同。成功的企業(yè)都有超過(guò)其他企業(yè)數(shù)倍的“士氣乘數(shù)”。在市場(chǎng)大潮中自然攻無(wú)不克、戰(zhàn)無(wú)不取。但士氣是有成本的，這方面不投入就要以其他方面的缺憾作為代價(jià)。省去了企業(yè)文化建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)人自然可以隨心所欲一些，最少不會(huì)對(duì)自己太苛刻，但企業(yè)也失去了最為有效的前進(jìn)動(dòng)力。
老板一句暖心的話可以讓某個(gè)員工士氣大增，但如果讓所有員工士氣大增，就非要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)不行�？上У氖�，太多企業(yè)吝嗇在“士氣成本”方面的投入。很多時(shí)候，老板們還只停留在以小恩小惠提高個(gè)別人士氣的簡(jiǎn)單層次上。
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