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四種創(chuàng)業(yè)贏利模式
四種創(chuàng)業(yè)贏利模式(一)
究竟什么是贏利模式？有一個故事可以給大家啟發(fā)：
一只猴子在四處尋找食物。他從一個巖石的間隙中看到在巖石那邊有一棵結(jié)滿果子的果樹。于是拼命想從巖石狹小的間隙中鉆過去。如果對于猴子來說，巖石那邊的果實是它渴求的利潤，猴子會怎么做呢？它選擇的是意志堅定地一直使勁鉆，身體都被巖石磨破了好多處。因為勞累和饑餓，猴子瘦了。就這樣，在第3天時，它竟然很輕松地鉆了過去，并美美地吃上了果子。等樹上的果子全部吃完后，猴子準備繼續(xù)尋找食物，這時他才發(fā)現(xiàn)，因為太飽了，它又鉆不出來了。這只可憐的猴子因為沒有找到贏利模式，結(jié)局一定是很悲慘的。因為，當它終于饑餓、疲憊地從巖石的間隙中鉆出來后，它甚至已經(jīng)無力再去尋找新的食物了。其實它可以選擇這樣的贏利模式：在自己辛苦鉆過去后，把果子先搬到巖石的那一邊，然后再鉆出來，邊吃邊尋找下一棵果樹；他也可以叫一個小一點的猴子鉆過間隙，把果子運出來一起分享。顯然，尋找到了贏利模式，結(jié)果就會天壤之別。
企業(yè)贏利模式或曰商業(yè)模式，就像人體的血管。血管有毛病，血液通行就不可能順暢，一個人就不可能活得健康、舒適。企業(yè)也一樣，沒有一個合理的贏利模式或曰商業(yè)模式，不管你這個企業(yè)名氣有多大，多么能折騰，你所能做的，也只是茍延殘喘。對于企業(yè)經(jīng)營者來說，這是一件多么痛苦的事！
企業(yè)贏利有沒有規(guī)律？有！《科學投資》經(jīng)過對大量案例和對眾多成功創(chuàng)業(yè)者的走訪，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)運營之間存在一個容易被人忽視的規(guī)律。這個規(guī)律就是企業(yè)的贏利模式。尋找到這個模式，并根據(jù)企業(yè)自身的情況進行改造，企業(yè)就可以找到自己的贏利點，擺脫不死不活的局面。
企業(yè)贏利模式是近年來企業(yè)界和學術(shù)界經(jīng)常談到的一個話題。所謂贏利模式，說白了就是企業(yè)賺錢的方法，而且是一種有規(guī)律的方法。它不是那種東一榔頭、西一棒槌的打游擊，更不是抖機靈。它是這樣一種東西：能夠在一段較長時間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)帶來源源不斷的利潤。
有多少企業(yè)就有多少賺錢方法，但只有最優(yōu)秀的(而不一定是最大的)企業(yè)才談得上模式。模式因為它的規(guī)律性，所以可以把握、可以學習、可以仿效、可以借鑒。它就像一塊陶土、一個半成品，你可以根據(jù)自己的情況，加以改造。《科學投資》通過大量研究，為創(chuàng)業(yè)者提煉出創(chuàng)業(yè)企業(yè)最常見的8種贏利模式。認真學習研究，或許可以幫助一些創(chuàng)業(yè)者走出困境。
創(chuàng)業(yè)贏利模式之一 魚模式
模式安全指數(shù)：★★★★★
持續(xù)贏利指數(shù)：★★★
創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★
關(guān)鍵提醒：找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動結(jié)盟，將強大競爭對手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標并使企業(yè)快速壯大。
溫州臨海，據(jù)說溫州人對魚類的生長極為熟悉。在大海之中，鯊魚是一個十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共游，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是魚。魚的生存方式，就是依附于鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅(qū)除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。
正是基于這種“適者生存”的自然啟示，聰明的溫州人從中悟出許多道理，這就是：弱者借助強者生存，不但是智慧的，而且是有效的。
溫州立峰摩托車集團的前身只是一個生產(chǎn)摩托車車把閘座的小廠。但這家企業(yè)最初開發(fā)的產(chǎn)品具有獨特性，其表面防腐性能超過了日本企業(yè)標準，填補了國內(nèi)空白，從而成為摩托車生產(chǎn)企業(yè)用來替代日本進口原件的替代品。企業(yè)最初通過推銷爭取到中國一家著名摩托車企業(yè)的產(chǎn)品配套，之后又與這家大型企業(yè)進一步合作。1992年，雙方共同出資在瑞安建立了一家摩托車配件有限公司，注冊資金600萬元， 立峰占股70％，這家企業(yè)占股30%。立峰專為這家企業(yè)生產(chǎn)摩托車把閘等零配件。由此立峰成為依附于“大鯊魚”的“魚”，幾年時間產(chǎn)值就翻了三番，規(guī)模與效益較之與該企業(yè)合作前擴大了10多倍。
隨后，立峰利用賺到的錢，不斷進行外延擴張，產(chǎn)品由把閘而輪轂、而油箱……最后發(fā)展為整車生產(chǎn)。開始為貼牌，后來發(fā)展到獨立運作，并獲得了國家頒發(fā)的摩托車生產(chǎn)許可證。時機成熟后，立峰脫離了與大企業(yè)的合作關(guān)系，成為一個獨立的摩托車整車生產(chǎn)企業(yè)，“魚戰(zhàn)術(shù)”大告成功。
這種模式在加工企業(yè)集中的長三角、珠三角一帶十分流行，在廣東東莞、江蘇昆山，類似小企業(yè)隨處可見。實踐證明，這是初創(chuàng)小企業(yè)走向成功的一條捷徑，風險小而成功概率高。類似立峰這樣最后發(fā)展到“全面”生產(chǎn)的企業(yè)較少，更多則走向了專業(yè)化，走“專、精”的路子，如江蘇江陰的曹明芳為上海一汽專業(yè)化生產(chǎn)汽車保險杠，甚至成為了《福布斯》中國富豪。
“魚”這種模式的本質(zhì)在于，大企業(yè)有通暢的產(chǎn)品流通渠道，有廣大的客戶群體，就象一條龐大兇猛的鯊魚，而中小企業(yè)無論在資金、技術(shù)，還是在人才等方面，都存在著諸多先天不足。如果中小企業(yè)能找到與大企業(yè)的利益結(jié)合點，與大企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，就可以有效彌補自身的短板，自然也就可以分享大企業(yè)的利潤大餐。
“魚戰(zhàn)術(shù)”對中小企業(yè)來說，可借鑒程度較高，是一種有效的贏利模式。而其方法可以多種多樣，例如：
配套與貼牌生產(chǎn)
全球經(jīng)濟一體化時代，社會分工會越來越細，一件商品的生產(chǎn)和營銷往往被細分為眾多的環(huán)節(jié)，由此給配套生產(chǎn)者提供了機會。大的、復(fù)雜的整機——汽車、摩托車、家用電器固然有眾多的配套廠家，就連小型的商品如桌椅、香煙、白酒、望遠鏡等，也有許多是分工合作的產(chǎn)物，如山東的白酒很多就是采用四川的原漿，當年的秦池為此還掀起了一場偌大的風波。這些配套廠家就像眾星捧月般地拱衛(wèi)著上游廠家。不要小瞧配套這一角色，它的起點雖然低，利潤雖然薄，但投資也少(很多項目往往只需要數(shù)十萬元投資即能操作)，因此恰恰適合了資金不足、經(jīng)驗缺乏的創(chuàng)業(yè)者。只要你和上游廠家搞好關(guān)系，勤懇工作，保證質(zhì)量，那么你就可以借助這個平臺，在不太長的時間內(nèi)完成你的創(chuàng)業(yè)過渡期和危險期。
替品牌廠家貼牌加工生產(chǎn)，是一種較為新型的合作關(guān)系。品牌廠商為了降低生產(chǎn)成本，或者為了騰出手來開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，往往會將熱銷中的商品托付給信得過的加工廠商生產(chǎn)。貼牌生產(chǎn)目前不僅在跨國公司之間流行，一些國內(nèi)馳名品牌或是區(qū)域性品牌也提供貼牌生產(chǎn)。這就是那句話：一流的企業(yè)賣品牌，二流的企業(yè)賣技術(shù)，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，當然，還有超一流的企業(yè)，他們賣的是標準。在這樣一個品牌爭先的時代，一個品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以產(chǎn)生所謂的品牌效應(yīng)，品牌本身就可以用來賺錢。加工商進行貼牌生產(chǎn)，要的就是品牌的聲譽和消費者的認同。貼牌也分兩種，一種是貼牌后自產(chǎn)自銷，這叫借牌，需要交付貼牌費，一般只在區(qū)域市場銷售；另一種就是產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，交給原品牌所有者銷售，也叫做代工。前者風險大于后者，投入也大于后者，但貼牌資格比較容易取得，一般僅限于國內(nèi)品牌，國際性大品牌甚少采用此方式，創(chuàng)業(yè)者可酌情選擇。
代理
代理商是生產(chǎn)商的經(jīng)營延伸，舉凡影響大一點的商品都有它的代理商。做代理商雖然是為他人做嫁衣裳，但與此同時也是在為自己積累經(jīng)驗。做代理商可以借助廠家有形的商品，為自己完成資本原始積累。與此同時，還能學習營銷知識，建立渠道網(wǎng)絡(luò)，可謂一舉兩得。尋找那些品牌信譽好或者發(fā)展?jié)摿Υ蟮漠a(chǎn)品做其代理，是一樁本小利大、事半功倍的買賣。初始創(chuàng)業(yè)者在規(guī)模上可考慮只開一家門店，從一個縣或者一個地級市做起。
不過，傍大腕卻不能過分依賴大腕。做代理最大的危險是被廠家卸磨殺驢�！犊茖W投資》對此多有報道，并有專業(yè)性的分析，一些案例發(fā)人深省，讀者可以參考。不僅是中小企業(yè)，就是一些已經(jīng)頗具規(guī)模的企業(yè)，一旦深陷到只有靠“傍”過日子，亦是十分危險。像深圳華為，名列“巨大中華”之一，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移 動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一。而中國電信憑借壟斷優(yōu)勢，成為大腕中的大腕，隨著電信事業(yè)的發(fā)展壯大，華為銷售額猛增，早在2001年銷售額就達到了225億元。華為并沒有很先進的管理手段和技術(shù)，但它站在中國電信這個巨人的肩膀上，著實大賺了一筆。而近年來，中國電信受分拆影響，投資萎縮得厲害，華為跟著它日子也越來越不好過了。任正非為此寫作《華為的冬天》，對華為員工提出警戒。大樹底下好乘涼，是說艷陽高照的時候，一旦刮風閃電，站在大樹底下就十分危險，隨時可能遭電擊，或者大風吹折了樹將你壓死。所以說，小企業(yè)之于大企業(yè)、代理商之于生產(chǎn)商，只能依附，而不能依靠。依附是庇蔭，借著大樹遮風擋雨，健康成長；依靠則是藤纏于樹，離開了樹木，自身便立足不穩(wěn)。創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)的時候，難免有一段時間要將自己托付于人，但要盡快度過這一時期，不能沉迷其中，將自己的命運始終交給別人掌握。
小企業(yè)之于大企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)之于成熟企業(yè)，最理想的狀態(tài)是既有經(jīng)營上的聯(lián)系，又有資本紐帶關(guān)系，但不是被人控股，不是掛靠或下屬關(guān)系。小企業(yè)在托庇大企業(yè)的時候，它仍舊保持獨立，需要擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)，有可能的話，盡量同時托庇于多家大企業(yè)或成熟企業(yè)，則可以收到“東方不亮西方亮”之效果，大大提高企業(yè)的生命值。
創(chuàng)業(yè)贏利模式之二專業(yè)化模式
模式安全指數(shù)：★★★★★
持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★
創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★
關(guān)鍵提醒：專業(yè)化的意思就是專精一門，也就是俗話說的“一招鮮，吃遍天”。在這樣一個誘惑多多的年代，要靜下心來，專精一門是不容易的，要不然就不會有幾年來“多元化”在國內(nèi)企業(yè)界的甚囂塵上了。
也許你認為指甲鉗太“小器”了吧，指甲鉗是很小，但你想過沒有，只要有1/5的中國人使用你生產(chǎn)的指甲鉗，你的利潤會有多大？要是全世界1/5的人都用你生產(chǎn)的指甲鉗呢？如果這樣的利潤空間還不算大的話，你不妨再想想，普通檔次的指甲鉗利潤空間的確有限，但是如果是高檔產(chǎn)品呢？如果是專業(yè)化生產(chǎn)的全套指甲修護工具呢？
梁伯強就是緊緊抓住指甲鉗這個主業(yè)不放，在指甲鉗上做精做強，所以他順利進入了利潤區(qū)。借助“非常小器”的指甲鉗，使得圣雅倫牌成了中國第一、世界第三的指甲鉗品牌，梁伯強也成為了億萬富翁。
1998年4月，梁伯強從茶幾上用來包東西的舊報紙上讀到一則名為《話說指甲鉗》的文章，文中提到朱基以指甲鉗為例，要求輕工企業(yè)努力提高產(chǎn)品質(zhì)量開發(fā)新產(chǎn)品的講話。他便產(chǎn)生了一個念頭：做一個響當當?shù)闹袊放浦讣足Q。
很快他便趕去廣州“555”國營指甲鉗廠，但該廠已經(jīng)停產(chǎn)。后來他又去了天津、北京、上海和蘇州的4家具有代表性的國營指甲鉗廠，這些工廠全都已經(jīng)關(guān)門大吉。國企不行固然可惜，但也給民營企業(yè)騰出了市場。于是，梁伯強開始學技術(shù)，把目標鎖定在韓國著名的“777”牌指甲鉗上。
梁伯強從韓國訂了30萬元貨，然后組織人員研究“777”的技術(shù)，再把買來的指甲鉗賣出去，研究人員一遇到什么不懂的地方，梁伯強就飛去韓國。由于梁伯強是以中國經(jīng)銷商的身份前去考察的，韓國人不僅詳細解釋了梁伯強提出的問題，還親自帶他去廠區(qū)參觀。這樣梁伯強仔細了解了他們的自動化生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。
一年里，梁伯強飛了20多次韓國，買進了1000多萬元的貨。這段時間，他的研究人員基本上把“777”的技術(shù)學到了，通過做“777”經(jīng)銷商，他也逐漸鋪開了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，不久，他的第一批名為“圣雅倫”牌的指甲鉗新鮮出爐。
梁伯強不惜重金請來各方專家，數(shù)次拿著精心改良的樣品飛赴沈陽五金制品檢測中心接受檢測。2000年6月，“圣雅倫”得到了全國五金制品協(xié)會有史以來頒發(fā)的第一張“指甲鉗質(zhì)量檢測合格證書”。
當然，真正成就了“非常小器”在中國指甲鉗制造業(yè)專家地位的，并非是這一紙證書。做品牌必須增加產(chǎn)品的附加值，梁伯強就在產(chǎn)品的細節(jié)和文化含量上下功夫，強調(diào)產(chǎn)品的個性化和環(huán)保概念。僅僅一個小小指甲鉗，就開發(fā)出了200多個品種。這奠定了“圣雅倫”在指甲鉗的專業(yè)地位。梁伯強始終循著專業(yè)化模式發(fā)展，不但讓“圣雅倫”成為全世界的名牌，最關(guān)鍵的是讓小器終成大器，憑借小小指甲鉗獲得了巨大的財富。
專業(yè)化為什么可以成為你的贏利模式？一個最簡單的解釋是，因為它精，所以它深，深就提高了門檻，別人不容易進來競爭，而專業(yè)化的生產(chǎn)，其組織形式比復(fù)合式生產(chǎn)要簡單的多，管理也相對容易。在市場營銷方式上，一旦市場打開，后期幾乎不需要有更多的投入。成本降低的另一面，就是利潤的大幅度提高。而在通常情況下，專業(yè)化生產(chǎn)一般最后都會形成獨占性生產(chǎn)，至多是幾個行業(yè)寡頭同臺競爭，行業(yè)間比較容易協(xié)調(diào)，從業(yè)者較易形成相互保護默契，有利于保持較高的行業(yè)平均利潤。這是一個封閉或半封閉式市場，不像開放市場上的產(chǎn)品，一旦見到有利可圖，大家便蜂擁而入，利潤迅速攤薄，成本迅速攀升，本來有利可圖的產(chǎn)品很快變成雞肋，人人都覺得食之無味，同時又覺得棄之可惜。
經(jīng)測算，普通產(chǎn)品的生產(chǎn)者，如果其利潤是15%，那么，一個專業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，它的邊際利潤通�？梢赃_到60-70%。當一個企業(yè)進行專業(yè)化生產(chǎn)時，其多數(shù)成本都用在解決方案的開發(fā)和創(chuàng)意階段，一旦方案成立，就可不斷復(fù)制，并依照自己的意愿，確定一個較高的市場價格，因為你是惟一的或少數(shù)能提供該解決方案(或產(chǎn)品)的人，所以，市場對你的高定價根本無力反對。專業(yè)化生產(chǎn)的另一個方式是，以簡單化帶動大規(guī)模，迅速降低行業(yè)平均利潤，使小規(guī)模生產(chǎn)者根本無利可圖，從而不敢也不愿與你進行同臺競爭。格蘭仕用的就是這種辦法。
梁伯強采用的方法則是使產(chǎn)品個性化。在德國的來根州，梁伯強見過世界上最好的指甲鉗，就是德國“雙立人”指甲鉗，但就是這樣一家企業(yè)也只把指甲鉗當作一個附屬產(chǎn)品生產(chǎn)。“雙立人”的主業(yè)是做廚房用品。日本的綠鐘、玉立等品牌，也是依附在卡通產(chǎn)品上，進行代理生產(chǎn)。這幾個著名指甲鉗品牌的利潤率都遠超過梁伯強的“非常小器”，但它們所賺取的是依附性利潤，即依附于其他產(chǎn)品，借助其他產(chǎn)品而產(chǎn)生的利潤，而并非指甲鉗本身所產(chǎn)生的利潤。這是一種很好的生產(chǎn)形式，也是一種有效的利潤生產(chǎn)方式，但它們都稱不上是專業(yè)化生產(chǎn)。
梁伯強是專業(yè)化生產(chǎn)，因為他只生產(chǎn)指甲鉗一項，所有利潤都來源于指甲鉗。所以他有興趣研究男人的指甲是什么樣，女人的指甲又是什么樣，小孩的指甲是什么樣，老人的指甲又是什么樣，腳指甲和手指甲有什么不同，并針對不同人群設(shè)計專門性產(chǎn)品。比如專門針對嬰兒的指甲鉗，指甲鉗面是平的，比成人的要短一半，這樣的設(shè)計充分考慮到嬰兒指甲的特點，避免因器具原因?qū)雰涸斐蓚�。產(chǎn)品一經(jīng)推出就成為媽媽們的愛物。從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)組織，再到市場營銷，因為面對的都是同一產(chǎn)品，只是外形的變化，實質(zhì)完全一樣，所以，同一過程可以反復(fù)重現(xiàn)，不斷復(fù)制，基本不會增加什么新的成本。相反，隨著各個環(huán)節(jié)熟練程度的加深，成本反而會悄悄下降。這就是專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢，簡單而優(yōu)雅。
專業(yè)化利潤的另一個來源是專家，不但有研發(fā)方面的專家，還有生產(chǎn)和組織管理方面的專家、市場營銷方面的專家。專業(yè)化生產(chǎn)，反復(fù)重復(fù)的過程，有利于迅速培養(yǎng)專精于一個環(huán)節(jié)的專業(yè)人員。這里所說的專家與人們通常意義上所理解的專家有所不同，但這是一種更能產(chǎn)生和帶來利潤的專家。一般來說，這種專家型員工會比普通員工給企業(yè)多帶來10-15%的利潤，這是專業(yè)化生產(chǎn)獨有的好處。
創(chuàng)業(yè)贏利模式之三利潤乘數(shù)模式
模式安全指數(shù)：★★★★
持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★
創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★
關(guān)鍵提醒：借助已經(jīng)廣為市場認同的形象或概念進行包裝生產(chǎn)，可以產(chǎn)生良好的效益，這種方式類似于做乘法。利潤乘數(shù)模式是一種強有力的贏利機器。關(guān)鍵是你如何對你所選擇的形象或概念的商業(yè)價值進行正確的判斷。你需要尋找的是這樣一種東西，它的商業(yè)價值是個正數(shù)，而且大于1，否則，這種東西就不但對你毫無意義，反而會對你造成傷害。
幾年前，幾個中國人倒騰出了網(wǎng)上即時交流平臺ICQ的中國版——OICQ(也稱QQ)。隨后QQ以迅猛的速度得到發(fā)展，目前注冊用戶已超過1億人，每天獨立上線人數(shù)達到1200多萬，獨占中國在線即時通訊軟件市場95%以上的份額，幾乎覆蓋所有中國網(wǎng)民。而且QQ的卡通形象——一只憨態(tài)可掬的小企鵝也漸漸被數(shù)以千萬計的網(wǎng)民所熟知和喜愛。
此時，以經(jīng)營禮品進出口業(yè)務(wù)起家的廣州東利行公司，看準了QQ小企鵝形象在商業(yè)領(lǐng)域拓展的前景，在2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協(xié)議。
一個企鵝的形象能夠帶來多大的利潤空間？這對一直經(jīng)營禮品進出口的東利行來說再清楚不過。所以從一開始，他們就已經(jīng)有了一個清晰的贏利設(shè)想。這個贏利設(shè)想或曰贏利模式的“專利”并非屬于東利行。他們的思路來源于運用卡通形象獲得最大利潤的迪斯尼公司，他們需要做的只是將模式移植，這樣可以更好地保證他們的成功。
四種創(chuàng)業(yè)贏利模式（二）
美國迪斯尼公司是這一模式的締造者和忠實實踐者。它將同一形象以不同方式包裝起來，米老鼠、美妮、小美人魚等卡通形象出現(xiàn)在電影、電視、書刊、服裝、背包、手表、午餐盒上，以及主題公園和專賣店里。每一種形式都為迪斯尼帶來了豐厚的利潤。
在簽署協(xié)議前，東利行對QQ用戶進行了深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)樂意通過QQ聊天的用戶以年輕人為主，而他們對時尚產(chǎn)品的購買能力極強。于是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產(chǎn)品消費群定位在14-26歲青少年。
隨后，東利行相繼開發(fā)出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標志的產(chǎn)品。
如果你以為東利行會拿自己的錢進行投資，生產(chǎn)這些產(chǎn)品，那你就錯了。多年從事進口業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，使他們很清楚在國外十分流行的一種創(chuàng)造利潤的手法：形象授權(quán)。實際上，東利行正是憑借這個授權(quán)而掘到了他們在QQ上的第一桶金。所謂的授權(quán)生產(chǎn)，就是將某一形象或品牌的使用權(quán)通過收取一定的使用費授予生產(chǎn)廠家。廠家得到的好處是，可以通過已經(jīng)為人們所熟知的形象或品牌迅速打開市場。
東利行在QQ上的獲得是累加式的，先通過授權(quán)獲得一筆收入，當授權(quán)產(chǎn)品種類達到一定數(shù)量后，2001年，東利行的第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開業(yè)。專賣店甫一開張就受到Q迷們的大力追捧，日營業(yè)額已逾10萬元，超過了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。
東利行還有第三步，即廣招加盟。開專賣店并不是東利行獲取利潤的最終方式。在他們的計劃中，最大的利潤將來源于加盟商店。說白了，廣州北京路上的專賣店不過是東利行的一個樣板店，它的用處是向潛在的加盟者展示可觀的商業(yè)效益。換句話說，廣州北京路上的專賣店不過是東行利拋出的一個餌，他們的目的是釣后面更多的魚。短短數(shù)月，“Q-Gen”已經(jīng)擁有了100多家加盟商，遍布全國各大城市。
一個小小的卡通形象，就讓東利行在極短的時間內(nèi)嘗盡了甜頭，由于QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率達到50%以上。
實際上，這種做法在出版界更為盛行，如隨著成君憶《水煮三國》的走紅而出現(xiàn)的“水煮”系列，隨著《把信送給加西亞》，出現(xiàn)的“加西亞”系列，還有以前隨著《誰動了我的奶酪》出現(xiàn)的“誰動了我的……”系列，所賣的都是一種已為人們所熟知的概念，甚至為人們已經(jīng)習慣認知的幾個簡單文字。這種模式的風險來自于形象或概念擁有者不加區(qū)別的廣泛授權(quán)，對于一些難定歸屬的形象或概念，如上述的“水煮”之類，則風險更大，其利潤乘數(shù)很可能小于1，甚至為負值。也就是說，對于這類形象或概念，你不用比用更好。你不用，還有可能賺到錢，你用了，就只能干等著賠錢。
利潤乘數(shù)模式的利潤來源十分廣泛，可以是一個卡通形象，可以是一個偉大的故事，也可以是一個有價值的信息，或者是一種技巧，甚至是其他任何一種資產(chǎn)，而利潤化的方式，則是不斷地重復(fù)敘述它們，使用它們，同時還可以賦予它們種種不同的外部形象，如世界上最昂貴的一只貓——Hello Kitty(凱蒂貓)、世界上最著名的一只狗——SNOOPY(史努比)、世界上最受歡迎的一只熊——Winnie Pooh(維尼熊)等卡通形象，都是利潤乘數(shù)模式最經(jīng)典的案例。
凱蒂貓、史努比狗、維尼熊之類卡通形象是如何使企業(yè)實現(xiàn)利潤的呢？仔細研究不難看出，對人們所熟知的卡通形象的使用，使企業(yè)得以降低產(chǎn)品研發(fā)或開發(fā)成本，縮短研發(fā)或開發(fā)的時間。最關(guān)鍵的一點是，通常大多數(shù)研發(fā)都生產(chǎn)不出任何有價值的適應(yīng)市場的終端產(chǎn)品，而使用這些形象則不存在這個問題。借助為人們所廣泛熟知的形象，可以使產(chǎn)品更迅速地深入市場，降低了企業(yè)風險，提高了企業(yè)的成功率。東利行正是運用了這種利潤乘數(shù)模式，得以迅速的發(fā)展。
這是創(chuàng)業(yè)成功的一條捷徑，但也存在種種問題。正如我們前面所言，此類形象或概念授權(quán)一般范圍都比較廣，產(chǎn)品線往往拉得很長，這需要注意以下幾點：第一，要清楚容易接受該形象或概念的人群集中在哪些地方，并關(guān)注這些人的喜好。如果當初東利行把QQ產(chǎn)品定位于中年消費者，或是做成一個實用而非時尚產(chǎn)品，肯定是死路一條。第二，由于同質(zhì)產(chǎn)品的泛濫或?qū)砜赡艿姆簽E，你需要將你的產(chǎn)品極度個性化，并保持這種個性化。要不你就要有能力創(chuàng)造出一種別具一格、別人難以模仿的經(jīng)營方式。此外，你還可以有一個選擇，就是將產(chǎn)品迅速鋪滿某一個細分化的市場，不給后來者提供機會，但前提是需要有相當大的投入。第三，借助于某一流行形象或概念進行產(chǎn)品生產(chǎn)和市場營銷，在國外已經(jīng)十分成熟，但對于國內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營者還是一個十分陌生的領(lǐng)域。它需要有一些很專門的人才，同時還要有一些專門的或獨屬的手法。如果你打算在這方面發(fā)展，那么，最好尋找到這樣一些專門人才來幫助你。第四，流行形象或概念大多屬于易碎品，你需要對它們精心呵護，盡量避免將其應(yīng)用到可能威脅其形象或概念的產(chǎn)品中去。
創(chuàng)業(yè)贏利模式之四獨創(chuàng)產(chǎn)品模式
模式安全指數(shù)：★★★★★
持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★
創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★
關(guān)鍵提醒：這里的獨創(chuàng)產(chǎn)品是指具有非同一般的生產(chǎn)工藝、配方、原料、核心技術(shù)，又有長期市場需求的產(chǎn)品。鑒于該模式的獨占性原則，掌握它的企業(yè)將獲得相當高的利潤。比如祖?zhèn)髅胤健⑦M入難度很大的新產(chǎn)品等。
一個偶然的機會，胥定國遇到了一位因吃了有毒蔬菜而中毒暈倒的老人。晚上，胥定國回到家中和房東老伯說起白天碰到的事情，老伯告訴他說，他的一個親戚，也曾因吃了有農(nóng)藥的蔬菜中毒，搶救不及而死亡。老伯的話再一次觸動了他的神經(jīng)，當天晚上，胥定國在網(wǎng)上泡了一個通宵，搜索有關(guān)“農(nóng)藥蔬菜”的信息。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，“農(nóng)藥蔬菜”除了可能造成人們急性中毒或死亡外，更為可怕的是一些“農(nóng)藥蔬菜”所造成的慢性中毒，具有致癌、致畸、致突變的“三致”作用，甚至通過遺傳危害后代(已得到科學公認)。通過檢索相關(guān)資料他還發(fā)現(xiàn)，國家質(zhì)檢總局對全國23個大中城市的蔬菜抽查結(jié)果表明：市場上農(nóng)藥殘留量超標的“問題菜”高達47.5%，全國有將近一半的蔬菜屬于不能食用的“農(nóng)藥蔬菜”……
面對令人生畏的“農(nóng)藥蔬菜”，市民通常采取方法是“一洗二浸三燙”，但專家認為這種方法作用不大。也有人采用洗潔凈洗滌，但洗潔精本身就是一種化學物質(zhì)，用多了對人體一樣有影響。胥定國由此想到，能不能研制出一種可以除掉蔬菜中殘留農(nóng)藥的機器呢？他覺得這是一個機會。
胥定國第二天就專程到廈門大學請教了有關(guān)的專家教授，得知利用臭氧技術(shù)可以脫掉蔬菜中的殘留農(nóng)藥，不過因為技術(shù)原因當時還沒有企業(yè)將之運用到民用儀器上。得知此信息，胥定國興奮不已。
胥定國很快就完成了“果蔬脫毒機”的方案，經(jīng)深圳的一位朋友引見，他找到了目前中國最具權(quán)威的臭氧專家李忠漢教授，并和李結(jié)成了生意上的合作伙伴，兩人分工合作：李負責產(chǎn)品研發(fā)，并在胥擁有的品牌下組織生產(chǎn)，而胥則負責銷售和推廣。
2002年4月，在與李教授商談合作的同時，胥定國通過朋友幫忙，籌借資金50萬元，在廈門注冊成立了“廈門百事特科技發(fā)展有限公司”。一個月后，李教授在多年積累的臭氧應(yīng)用技術(shù)基礎(chǔ)上，很快研制了“果蔬脫毒機”，并順利通過了由國家質(zhì)檢總局組織的產(chǎn)品質(zhì)量鑒定。“果蔬脫毒機”采取純物理原理，不添加任何藥物，在20分鐘內(nèi)就能強力除掉殘留農(nóng)藥、化肥，無毒副作用，無二次污染，無營養(yǎng)損失。通過農(nóng)藥殘留檢測儀器檢測，其蔬菜殘留農(nóng)藥去除率達93-99.23％，是一種真正能為消費者提供干凈衛(wèi)生“無公害”蔬菜的機器。
擁有獨創(chuàng)產(chǎn)品并不意味著就自然可以擁有市場。胥定國開拓市場的第一步是打廣告。廣告刊登后，來了很多人要求做產(chǎn)品代理。為了盡快回收資金，胥來者不拒�？墒呛芸焖桶l(fā)現(xiàn)這樣做弊端叢生。一些沒有實力的代理商，在分銷了少部分產(chǎn)品后，便減少進貨數(shù)量或干脆停止了進貨。表面看起來這雖然對雙方都沒有損失，但實際上胥卻喪失了不少有潛力的市場，因為他在一個地區(qū)指定了一個代理商，就不能再發(fā)展別的代理商，而如果這個代理商不得力，那么這個地方市場也就喪失了。面對這種局面，胥很快調(diào)整了銷售策略，只選擇有實力和開拓能力的商家作一級代理，實力較弱的則發(fā)展成為分銷中心，由總部派人協(xié)助開拓市場；對一些小本經(jīng)營者，推出“百事特蔬菜脫毒配送中心”，提供加盟。這些方法有效滿足了不同層面的投資者需求，也使胥定國很快就掘到了第一桶金。
在胥定國開發(fā)“果蔬脫毒機”的時候，臭氧技術(shù)的應(yīng)用還是一個很獨特的概念，所以他的產(chǎn)品也稱得上是高科技產(chǎn)品，具有很強的獨創(chuàng)性。目前隨著科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，一些具有獨創(chuàng)性的科技產(chǎn)品的壽命正在迅速變短。兩年前還很新鮮的臭氧脫毒技術(shù)，兩年后就已經(jīng)失去了新鮮感。隨著后來者的不斷進入，這個市場的競爭日趨激烈。
胥定國的精明之處在于，他利用不同手段迅速拓展市場，在跟進者到來之前，就賺取了大量利潤，落袋為安。從目前狀況看，大家都在尋找賺錢機會，一種有利可圖的產(chǎn)品，很難長期保持它的“獨特”性。每個人都在尋找它的弱點，或克隆，或改造，所以，高效率地利用市場空白期迅速賺取利潤是這種模式成功的關(guān)鍵。
獨創(chuàng)產(chǎn)品模式，實際上也是很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初可以大力借助的模式，“獨創(chuàng)”的魅力所能帶來的高額利潤早已不是什么秘密。但是獨創(chuàng)產(chǎn)品模式并不是進入利潤區(qū)的“萬能鑰匙”，它也有很多局限性：
第一、因為獨創(chuàng)，即意味著“前無古人”，所以往往需要很大的研發(fā)費用和很長的研發(fā)時間。
第二、因為獨創(chuàng)，即意味著市場認知度不高，也即意味著打開市場，獲取市場認同需要花更多的錢。
第三、 盡管你事前可能做過很細致的調(diào)查，但一個獨創(chuàng)產(chǎn)品在真正進入市場之前，是很難測度市場是否最終會接納它的。常常發(fā)生的一種情況是：你花了很多錢，花費了很大的力氣拿出了產(chǎn)品，結(jié)果卻不獲市場認同。這樣，你所有的投入就都打了水漂。所以說，依靠獨創(chuàng)產(chǎn)品打市場具有很大的風險性。
第四、 由于對產(chǎn)品缺乏細致的了解和認知，國家有關(guān)部門很難對某一種獨創(chuàng)性產(chǎn)品提供完善的保護，生產(chǎn)者將面臨著諸多帶有惡意的市場競爭，這種競爭經(jīng)常會使始創(chuàng)者陷入困境。
保護和延長獨創(chuàng)性產(chǎn)品的生命周期，延長利潤產(chǎn)出周期的辦法：
第一、提高專利意識，積極尋求國家有關(guān)部門的保護。
第二、增強保密意識，使競爭者無隙可乘。
第三、進行周期性的產(chǎn)品更新，提高技術(shù)門檻，使后來者難以進入。
第四、使企業(yè)和產(chǎn)品更加人性化，增強消費者的忠誠度。
第五、有飯大家吃，在產(chǎn)能或投入不足的情況下，積極進行授權(quán)生產(chǎn)或技術(shù)轉(zhuǎn)讓，讓產(chǎn)品迅速鋪滿市場，不給后來者以機會。這一點，一般不為經(jīng)營者所注意，但卻是一種十分有效的辦法。
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