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如何建設(shè)合適的企業(yè)管理模式
企業(yè)管理模式及其構(gòu)成
管理模式是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，組織其資源、經(jīng)營生產(chǎn)活動的基本框架和方式。與商業(yè)模式(也稱經(jīng)營模式)、營銷模式相比，管理模式處于中間地位，相當(dāng)于投入產(chǎn)出之間的黑箱子，偏重內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、職能管理方面的框架設(shè)計。商業(yè)模式是企業(yè)整體的贏利模式，管理模式是對商業(yè)模式的支撐和保障，營銷模式則是商業(yè)模式的具體實現(xiàn)。設(shè)計再好的商業(yè)模式，也需要管理模式來組織資源并進(jìn)行運(yùn)營管理，并依賴營銷模式來與外界進(jìn)行交換獲取價值。因此，管理模式是聯(lián)系經(jīng)營模式、營銷模式的紐帶，是保障商業(yè)模式落地，實現(xiàn)所有模式運(yùn)營效益的根本手段與核心驅(qū)動力。
管理模式由管理理念、組織形式、管理方法三個要素構(gòu)成。管理理念是管理模式的精髓及核心指導(dǎo)思想，任何管理模式都體現(xiàn)了一定的管理思想，是對管理本質(zhì)的一系列認(rèn)識。香港、法國的薪酬、晉升模式，反映了發(fā)達(dá)社會對科學(xué)、穩(wěn)定管理的追求，我國的很多企業(yè)像TCL一樣重視對基層業(yè)務(wù)單元的業(yè)績激勵，反映了發(fā)展中經(jīng)濟(jì)對效率、增長的重視。
組織形式是該管理模式的基本組織特征。根據(jù)不同的理念指導(dǎo)，企業(yè)采取不同的組織形式。例如，偏好穩(wěn)定等級制度的企業(yè)，會采用固定工資占較大比重的薪酬模式;而業(yè)績導(dǎo)向的組織，薪酬中浮動的部分會占更大的比重，而且會賦予一線管理者更多的權(quán)限對員工的收入根據(jù)其績效進(jìn)行調(diào)節(jié)。
管理方法是該模式具體運(yùn)行的方式、策略，是一系列方法、手段的組合。反映了企業(yè)如何對業(yè)務(wù)、職能的運(yùn)行進(jìn)行控制。管理方法具有很強(qiáng)的可借鑒性，并且可以用窮舉的方法列舉，充分反映了管理者的實踐智慧。同樣的管理方法，也有可能適用于不同的組織形式。
管理理念指導(dǎo)組織形式，組織形式概括并反映出某種管理理念，管理方法則是理念和組織下的一系列手段的集合，這三者共同組成了豐富多彩的管理模式。
管理模式面面觀
我們?yōu)槭裁匆釤捄完P(guān)注管理模式?這是管理趨同論導(dǎo)致的結(jié)果。趨同理論認(rèn)為，由于許多公司采用共同的技術(shù)、結(jié)構(gòu)和方向，學(xué)習(xí)和應(yīng)用“最優(yōu)路徑”，各個領(lǐng)域的最優(yōu)管理實踐得以普遍推廣。人們試圖提煉最佳管理實踐(BMP，Best Management Practices)，將其模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，探索其可復(fù)制性，在其他企業(yè)進(jìn)行實驗和應(yīng)用，那些能夠在其他企業(yè)證明有效的模式被認(rèn)為是成功的。從這個角度講，優(yōu)秀的管理模式是個性(幫助某個企業(yè)獲得成功)和共性(在其他企業(yè)同樣獲得成功)的統(tǒng)一。那些不具備復(fù)制性、模仿性、推廣性的模式，往往得不到企業(yè)家和管理學(xué)家的關(guān)注。
從宏觀上進(jìn)行探索，試圖尋找突破性的、統(tǒng)一性的模式，一直是中國管理學(xué)者的興趣所在。上世紀(jì)80年代初，跨國企業(yè)實行適合中國國情的管理模式，由一批職業(yè)經(jīng)理在中國企業(yè)進(jìn)行示范性管理，結(jié)合中國國情總結(jié)出A管理模式，對我國改革開放初期企業(yè)的規(guī)范管理起到了一定作用。最近又有一種C管理模式，從宇宙、人體角度出發(fā)對管理進(jìn)行了哲學(xué)思考，但這種大而化之的管理模式具有多大的實踐性仍有待檢驗。
管理模式可以在地域上進(jìn)行劃分，如中、西方管理模式，近年來人們對中國式管理的探求即是如此。這種以中國管理哲學(xué)來運(yùn)用西方現(xiàn)代管理科學(xué)的理論同樣沒有得到實踐的支持，在組織形式、管理方法上缺乏有效的支撐。又如美國管理模式(也被稱為A模式)、日本管理模式(也被稱為J模式)，管理學(xué)家威廉·大內(nèi)綜合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范圍，某些區(qū)域的企業(yè)管理也呈現(xiàn)出某種共性，如以地域文化、商業(yè)傳統(tǒng)、家族企業(yè)為典型特征的溫州企業(yè)管理模式，又如貼有世界工廠標(biāo)簽、標(biāo)準(zhǔn)化低成本生產(chǎn)、大量外部要素投入的東莞模式。
按照企業(yè)本身管理特色劃分也是很通行的，如福特管理模式(最早的流水線生產(chǎn))、通用管理模式(事業(yè)部制)、豐田管理模式(精益生產(chǎn))、寶潔管理模式(人性化管理與品牌管理)，國內(nèi)有海爾管理模式、聯(lián)想管理模式等。某些經(jīng)營出色的企業(yè)，往往也會自稱管理模式。企業(yè)模式的通行，表明管理理論與實踐的緊密結(jié)合。
管理模式更普遍的是在職能領(lǐng)域進(jìn)行劃分：集團(tuán)管理的戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、運(yùn)營管控三種管控模式;組織結(jié)構(gòu)的直線職能制、矩陣式、事業(yè)部制;人力資源組織的人事管理模式、倒三角人資模型(解決方案與執(zhí)行、規(guī)劃與戰(zhàn)略、行政人事事務(wù))、能力素質(zhì)模型;質(zhì)量管理領(lǐng)域的全面質(zhì)量管理(TQM)、零缺陷管理(ZDP)、持續(xù)質(zhì)量改進(jìn);在生產(chǎn)領(lǐng)域有即時生產(chǎn)(JIT)、精益生產(chǎn)(LeanProduction)、柔性制造、供應(yīng)鏈管理(SCM)、虛擬制造;在研發(fā)領(lǐng)域有集成產(chǎn)品開發(fā)體系(IPD);從價值鏈角度劃分又有ERP、流程重組與流程穿越、橄欖型-啞鈴型等組織模式;從文化管理角度，又可分為軍營式、親情型、寬松型、制度化等模式。此外，對于行政人資、生產(chǎn)、研發(fā)，可以采用外包、眾包等多種模式。
根據(jù)西方管理進(jìn)化論的歷史，羅伯特·奎因教授在競爭性價值模型理論中概括了合理目標(biāo)模式與內(nèi)部程序模式(1900—1925年)、人際關(guān)系模式(1926—1950年)、開放系統(tǒng)模式(1951—1975年)，以及1976年之后的綜合模式，對應(yīng)著我們熟知的目標(biāo)績效型、層級規(guī)范型、團(tuán)隊支持型、靈活創(chuàng)新型管理模式。這四種模式的選擇也與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)類型有高度的相關(guān)性，例如，高科技公司通常采用靈活創(chuàng)新型管理模式，高速成長的銀行多采取目標(biāo)績效型管理模式，官僚機(jī)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)公司則流行層級規(guī)范型管理模式，服務(wù)型企業(yè)多適用團(tuán)隊支持型的管理模式。
上述這些管理模式，更像一種工具箱，可供企業(yè)自主進(jìn)行選擇和組合�？梢哉f，每一次管理模式的創(chuàng)新，都可能帶來管理上的革命性變化。
案例：某咨詢公司管理模式的探索
詹姆斯·柯林斯說：“未來的一批長久成功的大企業(yè)，將不再由技術(shù)或產(chǎn)品的設(shè)計師建立，而是由社會的設(shè)計師建立。這些設(shè)計師將企業(yè)以及企業(yè)的運(yùn)作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們設(shè)計了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方法。”所謂管理模式的設(shè)計，即這樣一個創(chuàng)造上層結(jié)構(gòu)的過程。假如你受托思考和設(shè)計一個志存高遠(yuǎn)的咨詢企業(yè)的組織目標(biāo)和體制，你將如何完成其上層建筑——管理模式的設(shè)計?
外企咨詢公司，以嚴(yán)密的組織架構(gòu)、嚴(yán)格的知識管理、穩(wěn)定高薪為三大特色，其管理理念根植于西方科學(xué)管理，與科技類企業(yè)的模式?jīng)]有本質(zhì)差異。有些中國本土咨詢公司效仿這種模式進(jìn)行管理設(shè)計，但在穩(wěn)定高薪方面僅可以保證薪資的穩(wěn)定但無法保證高薪。于是，很多具有創(chuàng)業(yè)精神、追求自我實現(xiàn)、追求個人財富的員工在這種體系下獲得經(jīng)驗后，由于成長空間有限，會離開追求個人發(fā)展。
更多的咨詢企業(yè)，采取了典型的中國式自由職業(yè)者聯(lián)合體的松散組織模式，內(nèi)部由各種能人帶領(lǐng)的團(tuán)隊組成，甚至公司員工在外面做了什么，企業(yè)都不知道。團(tuán)隊相互之間具有競爭關(guān)系，經(jīng)常會出現(xiàn)同一公司的兩部分人爭同一客戶，知識分子的相互配合成為組織建設(shè)難題。由于缺乏組織建設(shè)和嚴(yán)格控制，難以保證可控的服務(wù)質(zhì)量。
某咨詢公司在經(jīng)歷了東方管理模式的失敗后，沿著文化與機(jī)制兩個方向進(jìn)行探索，初步建立了介于東西方模式之間的一種綜合模式。其主導(dǎo)的管理理念是，依靠機(jī)制解決員工的激勵，依靠文化形成員工的認(rèn)同和互助，依靠制度進(jìn)行統(tǒng)一的控制和知識管理。
在組織形式上，該咨詢公司首先明確了收入分配向執(zhí)行服務(wù)項目的事業(yè)部傾斜，事業(yè)部也按照這種原則向一線服務(wù)員工分配，激發(fā)了員工有足夠的動力去保證服務(wù)質(zhì)量。同時，公司建立了不同事業(yè)部之間的橫向協(xié)同機(jī)制，解決了數(shù)十個不同專業(yè)領(lǐng)域之間的利益分配問題，消除了內(nèi)部惡性競爭，激發(fā)了信息共享的極大熱情，并自然形成了針對客戶的系統(tǒng)解決方案。良好的創(chuàng)業(yè)平臺激發(fā)了事業(yè)部的積極性，在近幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中實現(xiàn)了業(yè)務(wù)逆勢增長。企業(yè)家和團(tuán)隊管理者放棄了自己的短期利益訴求，自然而然地凝聚了越來越多有創(chuàng)業(yè)激情的優(yōu)秀人才。
在文化上，關(guān)注員工人格修煉和技能成長。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)精神境界、思想追求，勾勒了每個員工的成長路線(有目標(biāo)、沉住氣、踏實干)，以強(qiáng)化同事情誼、建設(shè)熟人組織作為同事融洽相處之道，形成了員工主動為公司著想、相互幫助的局面。
持續(xù)強(qiáng)化公共職能，打造支持與管理平臺。集團(tuán)總部承擔(dān)運(yùn)營管理職能，包括高管班子，業(yè)務(wù)、品牌、人資、財務(wù)、知識等職能部門，以及按照服務(wù)領(lǐng)域劃分的專業(yè)委員會。配合嚴(yán)格的制度，通過這一管理架構(gòu)，實現(xiàn)了對團(tuán)隊、員工的統(tǒng)一嚴(yán)格管理，從源頭上化解了可能出現(xiàn)的“諸侯割據(jù)”現(xiàn)象。寬嚴(yán)相濟(jì)的管理制度、融洽相處的企業(yè)文化，吸引了優(yōu)秀人才不斷涌入。
建立適合企業(yè)的管理模式
掌握模式就能復(fù)制成功。對于企業(yè)來講，建立適合自己并能夠在一定條件下自我復(fù)制的管理模式非常重要。優(yōu)秀模式的復(fù)制，超越了既有的人際關(guān)系模式，而能夠在不同的人群中，依靠模式自身的理念、機(jī)制和方法的作用，自我運(yùn)行，產(chǎn)生高效能。
企業(yè)管理模式的選擇和設(shè)計要根據(jù)自身的理想、戰(zhàn)略、環(huán)境等一系列條件，進(jìn)行合理的規(guī)劃，首先要確立管理理念，從此出發(fā)設(shè)計形式，構(gòu)建方法集。
理想決定的管理模式。企業(yè)家和員工的理想決定了其管理模式的選擇。在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，馬云以理想和人格贏得“氣吞山河”的資本供應(yīng)，憑借其對中國電子商務(wù)的洞見贏得了軟銀孫正義源源不斷的支持，并以理想主義和企業(yè)文化吸引、留住和激勵員工。有評論指出，阿里巴巴人長期處于同樣的氛圍，對內(nèi)高度統(tǒng)一，大家都用同樣邏輯對待他人，不適合的人將被輿論自然淘汰。這實際上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的極大節(jié)省。正如馬云所言：“我們是理想主義色彩非常濃的一家企業(yè)……我們這一代人做企業(yè)是去解決社會的問題……我們想創(chuàng)造一個新的商業(yè)文明，不再以自我為中心、以賺錢為目的……我們倡導(dǎo)的是認(rèn)真生活、快樂工作。”
戰(zhàn)略決定的管理模式。更多的管理模式源自企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，如華為為了取得研發(fā)領(lǐng)域的制空權(quán)和競爭上的排他性，曾經(jīng)高薪囤積大量通訊人才。3M公司全稱明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司，本來是經(jīng)營礦產(chǎn)的，后來發(fā)現(xiàn)其礦業(yè)價值不大，從此拋棄原有的產(chǎn)業(yè)定位，成為一家在多領(lǐng)域創(chuàng)新的公司。其著名的“15%規(guī)則”允許每個技術(shù)人員在工作時間內(nèi)可用15%的時間來干自己感興趣的私活，哪怕跟公司業(yè)務(wù)無關(guān)。新的創(chuàng)意和技術(shù)誕生后，采取“逆向戰(zhàn)略計劃法”，從一個核心技術(shù)出發(fā)，為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。
競爭決定的管理模式。市場競爭往往使那些行動緩慢的公司面臨壓力，因此它們必須改革管理模式以靈活應(yīng)對外部環(huán)境。杰克·韋爾奇在GE確立“數(shù)一數(shù)二原則”對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，就是對競爭環(huán)境作出的反應(yīng)。即將進(jìn)入21世紀(jì)的時候，費(fèi)奧莉娜在惠普進(jìn)行了類似的改革。1999年，惠普企業(yè)有83個相互獨(dú)立的企業(yè)，各自專門經(jīng)營一種產(chǎn)品，例如掃描儀、打印機(jī)、服務(wù)器等，60年來一貫如此。用戶采購一個系統(tǒng)就必須和不同的部門打交道，流程煩瑣，并且不同企業(yè)、部門之間還會相互競爭。新管理模式的主導(dǎo)思想是使惠普成為一個協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的綜合性系統(tǒng)服務(wù)企業(yè)。為此，費(fèi)奧莉娜把現(xiàn)有的成員企業(yè)合并為四個新部門：兩個前端部門，分別負(fù)責(zé)企業(yè)和個人的營銷活動;兩個后端部門，分別負(fù)責(zé)計算機(jī)和其他設(shè)備的研發(fā)和生產(chǎn)，由此建立了“后端研發(fā)制造—前端營銷—用戶”這一較為簡單的價值鏈。而在IBM、GE等企業(yè)紛紛向系統(tǒng)集成、服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的競爭環(huán)境下，惠普的變革是競爭使然。
條件決定的管理模式。企業(yè)自身的素質(zhì)，決定了管理模式的適用性，因此要從自身條件出發(fā)，選擇合適的模式。我國汽車行業(yè)起步晚，尤其行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)盛行不合資沒有出路的觀點。在這種背景下，作為后來者且力量薄弱的民營企業(yè)如何走自主研發(fā)之路?1998年，第一輛吉利豪情下線，幾乎是完全模仿夏利造出來的。接著，吉利從發(fā)動機(jī)和變速箱兩個關(guān)鍵零部件出發(fā)進(jìn)行自主研發(fā)，降低了整車成本，同時與全球?qū)I(yè)的技術(shù)公司進(jìn)行聯(lián)合技術(shù)開發(fā)，積極引進(jìn)行業(yè)專家，走出了一條技術(shù)模仿、技術(shù)外包、技術(shù)引進(jìn)、聯(lián)合創(chuàng)新、自主創(chuàng)新的研發(fā)之路。奇瑞也走過類似的發(fā)展道路。
性質(zhì)決定的管理模式。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)性質(zhì)，也決定了不同的管理模式。例如很多科技、知識、咨詢類企業(yè)，廣泛采取了維基百科式的開放、共享、動態(tài)的知識管理模式，即多人協(xié)同知識生產(chǎn)和分類維護(hù)管理。目前很多電信企業(yè)、IT企業(yè)則依托互聯(lián)網(wǎng)等信息手段，建立了用戶廣泛交流、應(yīng)用技能共享、自發(fā)售后服務(wù)的眾包模式，即用戶在使用過程中遇到問題，不再是求助于專業(yè)的技術(shù)服務(wù)人員，而是在用戶群之間得到快速、低成本的響應(yīng)。
發(fā)展階段適用的管理模式。不同的模式與不同的發(fā)展階段相適應(yīng)，管理模式要隨著企業(yè)的發(fā)展而變革，企業(yè)要不斷對自身進(jìn)行評估，自主推進(jìn)管理模式的演進(jìn)和完善。改革開放以來，我國很多模式(如承包制、滿負(fù)荷工作法、成本否決制)之所以沒能夠延續(xù)下去，就是由于它們是特定環(huán)境的產(chǎn)物，不具備管理的一般性。
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