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影響企業(yè)管理模式的因素
雖然國外的集團企業(yè)管理已經(jīng)有不少成功的模式，但由于企業(yè)集團在我國的成長歷史較短，對企業(yè)集團管理和控制還沒有形成成熟的理論。根據(jù)我國不長的歷史實踐，得到的一個基本經(jīng)驗是，企業(yè)集團管理不能照搬照抄西方國家的經(jīng)驗，而應(yīng)該根據(jù)我國企業(yè)自身的特點、資源能力和發(fā)展背景，選擇適合自己的模式。
一、企業(yè)集團管理模式分析
對于管理模式，目前沒有形成統(tǒng)一的認知。在傳統(tǒng)意義上，企業(yè)集團管理模式被劃分為三種類型：集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合的管理模式。有研究者將企業(yè)集團管理模式劃分為資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導(dǎo)向型四個大類。還有人把集團企業(yè)管理劃分為：資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型。
雖然有各種各樣的提法，但總體來說，管理模式的類型主要是由集團的集權(quán)和分權(quán)程度來決定。從集權(quán)轉(zhuǎn)變到分權(quán)，是一個連續(xù)的過程，這中間有無數(shù)種形態(tài)，在劃分集權(quán)和分權(quán)模式的時候，不宜簡單的一分為二，集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。
對于企業(yè)集團管理模式，按照集團公司參與下屬企業(yè)的經(jīng)營管理深度的不同，也就是集分權(quán)程度的不同，較為普遍的是將企業(yè)集團管理分為財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制、經(jīng)營控制與職能控制四種基本模式。
有西方學(xué)者將公司企業(yè)集團管理的模式分為U型模式、H型模式和M型模式三種基本類型。U型模式是一種高度集權(quán)的職能性組織結(jié)構(gòu);H型模式是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu);M型模式是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。M型模式集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。M型模式目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。
不同的企業(yè)，影響集權(quán)和分權(quán)因素各有不同。外部和內(nèi)部環(huán)境的結(jié)合影響著企業(yè)集團管理模式的選擇。所以，對這些因素進行分析有助于我們理解企業(yè)管理模式的構(gòu)建。對于不同的企業(yè)集團來，應(yīng)該考慮適合自己特點的管理模式，做到權(quán)宜相變，靈活處理，不宜搞一刀切。否則，企業(yè)集團確定的管理模式就失去了指導(dǎo)意義，脫離了企業(yè)的實際。
二、影響企業(yè)集團管理模式的因素
企業(yè)集團的管理模式是用集權(quán)和分權(quán)的程度來表現(xiàn)的，而企業(yè)集團的集分權(quán)程度受到了企業(yè)集團自身的發(fā)展戰(zhàn)略、資源能力和內(nèi)外部環(huán)境等方面的影響。具體來說表現(xiàn)在戰(zhàn)略重要度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度、發(fā)展階段性、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、公司規(guī)模化、區(qū)域布局度、信息化程度、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化等方面。以下進行具體分析：
1.戰(zhàn)略重要度
企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，企業(yè)管理模式的選擇首先要基于對企業(yè)戰(zhàn)略的考量。如適當(dāng)分權(quán)符合企業(yè)在擴張期的戰(zhàn)略，以激發(fā)下屬企業(yè)的積極性;而在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定時期，則要適當(dāng)集權(quán)以避免一些不必要的風(fēng)險。另一方面，下屬企業(yè)在企業(yè)集團戰(zhàn)略中的位置不同也將影響是采用集權(quán)還是分權(quán)模式。如果對企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略很重要，則要偏重于集權(quán)，反之則偏重于分權(quán)。
2.業(yè)務(wù)主導(dǎo)度
業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指企業(yè)集團對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)主導(dǎo)能力的大小。企業(yè)對于下屬企業(yè)的影響力決定著集權(quán)和分權(quán)的多少。如果對下屬企業(yè)百分之百控股，則可以完全控制，偏重于集權(quán);如果僅是控股，則視業(yè)務(wù)情況而定;如果對下屬企業(yè)僅是參股，不是大股東，不能對其決策形成影響，則適用松散型的分權(quán)管理模式。
3.管理成熟度
企業(yè)集團的管理能力也影響著集權(quán)與分權(quán)。管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。如果是一家成熟的企業(yè)，有著優(yōu)秀的管理人員，則可以采用分權(quán)方式，如果管理水平一般，則采用分權(quán)的管理模式。另外，企業(yè)在不同的發(fā)展階段往往管理水平差異很大。通常來說，企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式。當(dāng)企業(yè)集團發(fā)展到比較成熟的階段，人員的管理水平也有了大幅度的提升，則可較多地分權(quán)。
4.發(fā)展階段性
在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務(wù)或者進入一個新的領(lǐng)域的時候，企業(yè)集團在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團有限的力量，可能會傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險的能力。隨著企業(yè)集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團公司的管理模式的選擇問題，要充分考慮到企業(yè)集團的發(fā)展階段。
5.業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度
資源的關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)集團掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，即企業(yè)集團和下屬企業(yè)是否屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈，還是產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不大。如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)的管控模式，有利于企業(yè)集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團采用集權(quán)化的管控模式的可能性就越小。
6.公司規(guī)�；�
傳統(tǒng)集權(quán)分權(quán)理論認為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時候，因為集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化;同時集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競爭力。此時，企業(yè)的管理應(yīng)該以集權(quán)為主;當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。
7.區(qū)域布局度
一般來說，如果集團企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權(quán)化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權(quán)制的管控模式傾向性會高一些。
8.信息化程度
在激烈的市場競爭環(huán)境下，信息對一個企業(yè)來說尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于集團企業(yè)而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場先機的前提。因此，對集團內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。信息化水平更加利于集團的管理控制，使集團更加傾向于集權(quán)管控模式。
9.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果傾向個人決策，則傾向集權(quán)，如果企業(yè)民主的管理風(fēng)格則可適當(dāng)分權(quán)。企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對于集權(quán)管理有很大的幫助。企業(yè)集團往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會形成自己獨特的文化，與企業(yè)集團產(chǎn)生文化差異，這時集權(quán)管理的效率將大大降低，所以建立統(tǒng)一的文化很重要。
三、企業(yè)集團管理架構(gòu)
有效落實管理模式的關(guān)鍵就是建立一個有效的管控架構(gòu)。在這個架構(gòu)中，包含了企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)績評價管理、企業(yè)文化管理、信息管理以及行政管理等方面的職能支持。
首先，要明確實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的定位和職能。就是集團公司總部的基本職能是什么，它所管理的內(nèi)容和范圍是什么，這是集團公司實現(xiàn)有效管理的關(guān)鍵。其次，要界定集團總部與成員單位的權(quán)責(zé)關(guān)系。明確了集團總部的核心功能之后，可以劃分集團總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權(quán)責(zé)范圍，以確立整個集團的管理架構(gòu)。
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