平臺商業(yè)模式的公司管理模式如何構建

　　平臺商業(yè)模式被稱為互聯(lián)網經濟中最典型、最有力的商業(yè)模式，對于當下進行互聯(lián)網轉型的企業(yè)來說，雖然不一定要成為平臺型公司，但了解互聯(lián)網經濟中最典型有力的商業(yè)模式，對企業(yè)透徹的理解互聯(lián)網經濟的邏輯、順利進行互聯(lián)網化有一定啟示作用。下面是小編給大家整理的關于平臺商業(yè)模式的公司管理模式如何構建，歡迎閱讀！

　　平臺商業(yè)模式的公司管理模式如何構建

　　一、重塑價值體系 [Value]

　　傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，一般基于普通的財務模型進行設計。收入減去成本，再減去費用，計算能否盈利。通過重復的業(yè)務進行利潤的累加。企業(yè)只要在產品或成本控制方面下功夫，加強營銷，提高收入就可以形成簡單有效地“差價式”盈利模型。其核心心態(tài)是獲得利益最大化，盡可能屏蔽上下游、在產品或技術上獨善其身，靠信息不對稱獲得市場議價能力。但在平臺商業(yè)模式下，企業(yè)首先要轉變心態(tài)，要有共贏共好的思維模式，先讓利，調動平臺上多方的積極性，構建出平臺，在利他的基礎上，挖掘新的利潤點，享有最后一桶金。這樣成人達己、兼善天下的情懷，才能支撐起一個共贏的生態(tài)圈。如果，某傳統(tǒng)公司在轉型過程中，設計出來的商業(yè)模式，仍然是想從某一方身上依靠信息不對稱獲取商業(yè)利益，這仍然是傳統(tǒng)商業(yè)模式的延續(xù)或變形而已，這樣的“平臺模式”是很難成功。

　　因此說，要想實現(xiàn)向平臺模式的轉型，要先打破心中的魔障。敢不敢先放棄既得利益、放棄第一桶金，能不能先利他，拿最后一桶金。這是個很大的心理考驗。

　　二、重構價值鏈 [Strategy]

　　有了心理上的準備，就可以進行平臺模式的實施了。平臺模式的構建不是空中樓閣，不是只要搭上移動互聯(lián)網的技術就平臺了。平臺模式是基于現(xiàn)有的業(yè)務形態(tài)，對現(xiàn)有業(yè)務形態(tài)的改變或重構。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)的平臺模式轉型，要從行業(yè)現(xiàn)狀分析入手，依據現(xiàn)有行業(yè)價值鏈，一點一點分析，找到每一個鏈條節(jié)點上的痛點，并分析出最痛的地方。圍繞這個痛點，找出解決方案，重構價值鏈利益關系�！安黄撇涣ⅰ�，必須重新構建價值鏈的利益關系，才能打破現(xiàn)在平衡。利用實實在在的解決方案，讓那些有痛點的環(huán)節(jié)愿意遷移到新的價值鏈上來，也就是平臺上來。目前通行的免費模式或者是低收費模式，就是在用低價高效的解決方案吸引用戶往平臺模式上進行轉移，然后再引入第三方、第四方，通過新的價值創(chuàng)造，改變商業(yè)模式。比如淘寶網，不考交易傭金、也不以差價賺錢，而是引入金融等環(huán)節(jié)獲得收益，重新構建了一條價值鏈。

　　三、重新構建組織架構 [Organizatio]

　　新的平臺模式不僅僅對行業(yè)的價值鏈進行了重新構建，其實也對企業(yè)內部傳統(tǒng)的“供研產銷”經營流程進行了重建。對于平臺模式，由于盈利的前提是平臺的形成、生態(tài)圈的構建，然后在“粉絲海洋”里找到業(yè)務機會，形成一個一個的海上鉆井平臺。因此，從企業(yè)內部的業(yè)務關系上，就變成營銷環(huán)節(jié)先發(fā)力，營銷的對象不僅僅是產品，可能是一個工具、一個應用，這些產品、工具、應用的銷售不是企業(yè)的目的，這只是構建平臺的一個手段，導入流量的一個入口而已。完成產品、工具、應用的銷售僅僅是個開始，還不是體現(xiàn)效益的時候。往往這個階段都是免費推廣，純投入。營銷單元從傳統(tǒng)產業(yè)的收入中心變成了費用中心。

　　“粉絲”拉進來以后，要有大量的客服團隊維護住這些用戶，甚至公司老板要利用個人的魅力吸引并留住這些粉絲(這正是一些平臺化公司的老大們，總是頻頻公開露面，發(fā)表人生指引，梳理個人品牌的原因)。至于在這片“粉絲海洋”上開發(fā)出什么樣的“鉆井平臺”，公司就要配備什么樣的人員隊伍。比如，對于小米來說，公司除了有專門負責手機設計、生產、供應鏈管理的團隊外，還要有小米盒子的一幫人馬，說不定馬上還要有小米T恤的一支隊伍，這樣公司的組織擴展就不是沿著價值鏈條縱向的配置，而是沿著一個個“鉆井平臺”的橫向發(fā)展。這對于組織的要求其實是非常高的。要保證這個組織足夠的柔性和兼容性。柔性是指組織的反應要快，靈活應變。兼容性是指組織的公共職能要托得住。比如對于做手機和做T恤的團隊的人員管理、財務管理模式都能夠跟得上。

　　平臺化的轉型還會對公司各部門的價值進行重構。比如在技術迅速迭代升級的要求下，對原來以支持服務的IT部門會要求更高，價值體現(xiàn)也越明顯;對于價值分量一直不高的供應物流部門也會要求更高。因為平臺化公司一般都是輕資產運作，生產外包，這樣對于公司的供應管理上升到要對公司整個供應鏈的管理上來，從源頭到消費者過程的快速響應和保障。公司組織管理的重心整體向客戶端轉移，越接近客戶體驗的部門價值會越高。

　　四、重新打造人力資源管理模式 [People]

　　基于這樣的平臺模式，顯然，傳統(tǒng)的人力資源管理方式也要進行相應的調整。對于人才的選用標準首先要發(fā)生變化。公司要挑選一批思維活躍、勇于接受變化的人承擔更大的責任，同時，要在薪酬、績效模式上進行相應的改變。

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)向平臺模式的轉型過程，不亞于一次重新的創(chuàng)業(yè)，平臺實施初期，正是大量的投入期。而企業(yè)這時候又往往會招一些懂互聯(lián)網技術、平臺運營的高薪人員。新員工與老員工的薪酬水平差距問題也會日益突出。因此，這時候，企業(yè)非常適合采取特區(qū)薪酬模式，對于操作平臺的人給與特殊的薪酬政策。由于平臺之初還沒有產生效益，因此，對于人員的考核和獎勵也要從簡單的結果導向轉變?yōu)轫椖抗芾淼年P鍵里程碑事件導向，到一定階段，也可以引入反映平臺發(fā)展水平的量化指標，比如用戶數(shù)、流量、留存率等。對與創(chuàng)業(yè)型的團隊，做好期權激勵方案也是一種非常有效的激勵方式。

　　總之，一家傳統(tǒng)企業(yè)的轉型之路并不會輕松。也正是因為此，才更有必要考慮轉型的系統(tǒng)性設計。如果能從價值觀(V)、戰(zhàn)略(S)、組織(O)、人力資源(P)四個方面完成思考和轉變，這種轉型才有成功可期。誠然，這四個方面都完成轉變，對于原有企業(yè)的方方面面都會產生很大的影響，尤其對于前期取得成功的企業(yè)和員工，需要改變的阻力更大。也正是因為這些原因，很多傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化模式轉型時，采用了單獨設立團隊，單獨設計管理方案的隔離策略。等平臺模式試驗成功了，再考慮和原有業(yè)務系統(tǒng)對接和轉換的問題，這也不失為一種在現(xiàn)實和理想之間平衡的最優(yōu)路徑。

　　平臺商業(yè)模式的公司管理模式如何構建

　　第一、產業(yè)上下游。

　　平臺存在于產業(yè)上下游之間銜接的縫隙中，產業(yè)上下游規(guī)模和離散程度決定了平臺的市場空間。企業(yè)要做平臺，首先要考慮的就是產業(yè)上下游規(guī)模及離散程度。比如攜程作為一個主要提供酒店、門票、機票等預定服務的旅游平臺，產業(yè)上游就是各大酒店、旅行社以及航空公司，下游是大眾消費者。在產業(yè)規(guī)模上，攜程有海量的酒店、旅行社、航空公司可以開發(fā)，有酒店、門票、機票等預定需求的消費者眾多，產業(yè)上下游規(guī)模夠大。產業(yè)規(guī)模夠大才能支撐起平臺的發(fā)展，這一點很好理解。至于離散程度，離散程度決定了平臺提供的鏈接價值，決定了平臺的存在價值。攜程產業(yè)上游酒店、旅行社、航空公司等分布全球各地，產業(yè)下游消費者也來自全球各地，離散程度就夠高，所以攜程作為一個平臺的鏈接價值夠高。而像好氣網，產業(yè)上游規(guī)模雖然大，但天然氣供應商數(shù)量有限，離散程度低，那么如此平臺鏈接價值就不大。產業(yè)上游規(guī)模及離散程度，是構建平臺商業(yè)模式首要考慮的因素；

　　第二、平臺運作模式。

　　產業(yè)上下游決定了平臺是B2C平臺，還是B2B平臺。通過企業(yè)管理學習可知，相同的平臺類型運作模式也各不相同。以B2B平臺為例，阿里巴巴只提供信息交流服務，不參與用戶行為，這就是信息交流型平臺。有的平臺不止提供信息交流，還會參與到實際的用戶行為當中，比如采購型的B2B平臺，網站本身要參與到實際銷售中，為供應商開發(fā)足夠的采購商。平臺運作模式決定了平臺的盈利模式。

　　第三、盈利模式。

　　平臺公司的盈利模式主要是傭金、銷售分成、廣告等形式。谷歌、百度等公司的收入就主要來自廣告商。而像淘寶、滴滴等收入則主要來自傭金和銷售分成。平臺盈利模式是平臺生存的基礎，平臺需要想方設法增加平臺收入，可以適時提高傭金、銷售分成比例，但同時也要考慮商業(yè)上下游的接受度。最好的方式是為平臺拓展更多的盈利點。

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