企業(yè)留人：是薪資還是文化？

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人員的流動呈現(xiàn)驚人的現(xiàn)象。但是我們必須要明白，企業(yè)不需要在所有的時候留住所有的人才，企業(yè)必須集中資源留住那些最符合自身需求的人員。以下是小編精心整理的企業(yè)留人：是薪資還是文化？歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　企業(yè)留人：是薪資還是文化？

　　案例：

　　2003年以來，日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)A公司面對激烈的競爭，公司業(yè)績一路下滑。2004年第四季度，公司財務(wù)巨虧，營業(yè)收入較上年同期下降35%.為扭轉(zhuǎn)發(fā)展頹勢，公司領(lǐng)導(dǎo)決定從節(jié)約人工成本入手，將本就低于行業(yè)水平的員工收入再降20%，引起員工強烈不滿。公司本來就管理不善，缺乏激勵，即使業(yè)績突出的員工也很難晉升到更高職位;部門及員工權(quán)責(zé)不分，有事互相推諉。員工積極性遭受嚴(yán)重打擊，不斷有員工特別是公司核心骨干陸續(xù)離職，2005年底，公司員工離職率更是高達(dá)50%.

　　案例解析：

　　四大漏洞失人才

　　為何A公司人才流失率如此之高?經(jīng)深刻剖析，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成A公司員工流失的原因主要是因為企業(yè)和員工之間心理契約的缺失造成的。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。心理契約的構(gòu)建可以實現(xiàn)人的自主能動性的開發(fā)，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。

　　企業(yè)留人：薪資還是文化?

　　由于存在信息不對稱，組織成員對組織的承諾只有通過建立心理契約，形成內(nèi)在激勵才能達(dá)到。如A公司對進(jìn)入企業(yè)的員工，會有意無意地違背隱含的承諾，從表面上看一切依舊，但員工強烈的心理變化卻導(dǎo)致核心員工和優(yōu)秀人才內(nèi)心極為不滿。這種反應(yīng)和變化很快就會落實到具體行動上，即準(zhǔn)備離職。他們認(rèn)為，這樣的企業(yè)和這樣的老板已經(jīng)不值得他們再為此付出任何努力了。深入分析，這種心理契約的缺失主要反映在以下四個方面：

　　薪資福利待遇不滿意

　　作為人力資源管理者，大家都知道，薪資具有剛性，盡管企業(yè)經(jīng)營不佳，但A公司采用降薪方式來達(dá)到節(jié)約人工成本和提升公司業(yè)績的目標(biāo)，也一定會導(dǎo)致員工的強烈不滿。此外，A公司薪資與福利方面的問題還表現(xiàn)為：薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較相對較低，不具有留住、吸引核心人才的競爭力，導(dǎo)致企業(yè)薪資制度的外部非公平性和低競爭性;同時，待遇的內(nèi)部公平性問題更是突出，做多做少都一樣，業(yè)績突出的員工卻得不到應(yīng)有的激勵，員工的付出與回報不成正比。更別說基本的薪資待遇以外的生活保障待遇了，基本上沒有涉及，即使有規(guī)定也得不到落實。

　　職業(yè)規(guī)劃難實現(xiàn)

　　對企業(yè)長期雇用的員工來說，好的發(fā)展空間、合理的職業(yè)規(guī)劃與能夠獲得的薪酬一樣重要。在A公司，被聘在某個固定崗位上的員工很少有機(jī)會針對別的空缺職位競爭上崗，也少有機(jī)會從低到高逐級上升，迫使那些高追求、有斗志的員工不得不跳槽。就是說，如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。

　　工作職責(zé)設(shè)計不合理

　　A公司工作權(quán)責(zé)不分，有的工作無人做，有的人無工作做。建立在非合理性上的職位說明書和崗位描述無法為企業(yè)薪資制度提供科學(xué)的薪酬設(shè)計，導(dǎo)致只對計件制員工按工作量發(fā)放加班工資，而對那些技術(shù)和管理崗位的員工，特別是工作表現(xiàn)突出，占據(jù)核心崗位的技術(shù)、管理人員的加班熟視無睹。另一方面，因為企業(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，如某些技術(shù)、管理人員24小時開機(jī)待命，隨叫隨到，人為地增加了工作強度。即使在經(jīng)濟(jì)上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢”!

　　企業(yè)文化出問題

　　開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要。科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企業(yè)文化，大多數(shù)離開A企業(yè)的員工認(rèn)為自己難以融入這個企業(yè)。A公司部門之間、員工之間存在著嚴(yán)重的溝通障礙，有事互相推諉的現(xiàn)象隨處可見，使員工感覺工作交流少，相互合作少，自己處于未能有效共享工作信息的狀態(tài)中，感覺很孤立。

　　另一方面，企業(yè)文化也影響到公司的高層管理者。由于員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關(guān)度，當(dāng)員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。A公司領(lǐng)導(dǎo)對員工批評的多，表揚的少，工作中缺乏科學(xué)管理下屬的方法。對于工作績效不佳的員工只會一味指責(zé)或批評，卻不給予正確的引導(dǎo)，引起員工的反感情緒，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)，滋生離職心理。

　　專家支招：

　　兩大策略留人才

　　要想留住人才，A公司必須立足于對員工的個體管理和員工與組織的匹配性，這樣才能從根本上解決問題。同時，面對企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的人才流失問題，我們也應(yīng)該采取積極主動的方法予以應(yīng)對。建議A公司采用以下策略來留住人才：

　　策略一：關(guān)注員工個體的管理

　　第一，提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機(jī)制。由于企業(yè)越來越靈活的用工和薪酬設(shè)計，員工個人對職業(yè)素養(yǎng)和能力的不斷重視，使得薪資成為員工考慮個人去留問題的最重要因素之一。薪資的競爭力體現(xiàn)為能否支付員工高于同行業(yè)的待遇，組織是否關(guān)注員工的薪金和福利，有沒有穩(wěn)定員工收入的行動和計劃，組織是否分配公平等多個方面。還要體現(xiàn)薪酬的內(nèi)外部平衡，即在企業(yè)內(nèi)部，要讓員工自己與其他員工所做的貢獻(xiàn)相比，獲得合理的薪酬;在企業(yè)外部，要讓員工與同行業(yè)員工相比，獲得有競爭力的薪酬，從而更有效地激勵員工。

　　第二，通過提升企業(yè)效益和員工業(yè)績來改善員工的工作和生活條件。企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作業(yè)績。如為居住地離公司較遠(yuǎn)的員工提供班車或交通補貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動時間等。

　　第三，通過優(yōu)化工作設(shè)計，提高員工在工作中的參與度和成就感。企業(yè)應(yīng)意識到知識員工對工作的忠誠要高于對組織的忠誠。當(dāng)所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高。可以從五個方面評估工作的激勵程度，方法為：激勵度=(技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)/3×自主性×反饋度。通過優(yōu)化工作設(shè)計可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感，從而降低離職率。

　　工作設(shè)計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機(jī)會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激;使員工掌握更多的技能，增強員工的個人能力;增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。工作豐富化，通過在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔(dān)更多的責(zé)任，增強員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴(kuò)張。工作擴(kuò)大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，是工作的一種橫向擴(kuò)張。當(dāng)員工對某項職務(wù)更加熟練時，提高其工作量，同時相應(yīng)地提高待遇，員工會獲得更大的成就感。

　　第四，通過工作滿意度調(diào)查了解員工真正的內(nèi)在的需求。人才的需求在一定程度上表現(xiàn)出共同的趨向，但就個體來說，其需求往往體現(xiàn)出獨特的一面。了解人才獨特的、真正的需求，是留住人才的基礎(chǔ)。管理中一些錯誤的認(rèn)識常常導(dǎo)致管理行為上的直接錯位，找不到問題的根本所在，也就談不上有效地、有針對性地滿足人才的需求了。因此，管理者可采取簡易工作描述指標(biāo)問卷(見表1)來真正了解員工的工作滿意度和需求，客觀、主動地觀察員工的表現(xiàn)，認(rèn)真細(xì)致地傾聽員工的心聲，避免主觀臆斷，這樣才能有的放矢地留住人才。

　　第五，通過建立員工反饋機(jī)制來正確處理員工的抱怨。抱怨的產(chǎn)生既有客觀因素，如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個人才能得不到發(fā)揮;也有主觀原因，如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足。員工抱怨時，常會有一些反常的言行舉止。作為管理者，須留意屬下的言行，觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)，及早處理員工的抱怨，將人才流失誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。

　　策略二：實現(xiàn)員工個體與組織的良好匹配

　　第一，建構(gòu)優(yōu)秀的企業(yè)文化和讓員工認(rèn)同組織的文化。員工的態(tài)度和對未來的認(rèn)知會受到他們是否認(rèn)同組織文化的影響。不管企業(yè)文化是何類型，它能否被員工認(rèn)同和接受，是影響員工離職的關(guān)鍵。因此，讓員工個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致、使員工價值觀在現(xiàn)實中得到體現(xiàn)、讓員工了解組織存在的問題并接受正式和非正式組織，才能保證企業(yè)文化功能的實現(xiàn)。只有組織文化是有益于組織發(fā)展和員工利益的，員工才會有認(rèn)同感。

　　第二，協(xié)調(diào)部門之間、員工之間的關(guān)系。

　　防止企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派，積極倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化，在公司上下級之間、部門之間、同事之間營造相互理解、相互幫助的氣氛。員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應(yīng)強調(diào)團(tuán)隊精神，充分發(fā)揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。

　　第三，主動應(yīng)對人才流失產(chǎn)生的后果。

　　雖然卓越的人力資源管理可以增強人們對組織的信心，但當(dāng)人們對組織

　　拓展：企業(yè)如何留人

　　很多企業(yè)因流失一流人才而陷入可怕的“死亡循環(huán)”：當(dāng)人才離開后，他們的工作不得不由能力較低的同事接替，導(dǎo)致任務(wù)無法圓滿完成；于是企業(yè)的勝任能力下降，而客戶也注意到企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量有所降低；隨后企業(yè)的工作吸引力變得不足，更加難以聘請到能扭轉(zhuǎn)頹勢的人才；最終企業(yè)無法生存。

　　在我們開展的對卓越績效企業(yè)的研究中，我們發(fā)現(xiàn)頂級公司格外重視保留真正人才，并充分挖掘他們的潛力。具體而言，卓越績效企業(yè)通過三種基本品質(zhì)贏得合適的真正人才：

　　全面勝任力締造企業(yè)能力 為了留住真正的人才，企業(yè)必須展現(xiàn)出勇攀新高的真實能力，為此需要各級員工擁有相應(yīng)的知識、技能、能力和其他特征，即員工的全面勝任力。卓越績效企業(yè)通常會明確定義勝任能力，并據(jù)此設(shè)計績效考核制度且嚴(yán)格遵守。各崗位要求明確、前后一致，組織內(nèi)的每個人都清楚了解如何才能圓滿完成工作。例如，UPS的卡車司機(jī)需要掌握340種幫助自己做好工作的方法，包括最有效的鑰匙攜帶方式（避免鑰匙丟失），以及可能讓他們看起來步履“輕快”的每秒行走步數(shù)。此外，卓越績效企業(yè)不會提拔不具備勝任能力的員工，也不會寄希望于他們能夠在工作過程中得到成長。相反，它們會確保員工在晉升之前就已擁有合適的技能、培訓(xùn)和經(jīng)驗。

　　相互責(zé)任制帶來可預(yù)測性 卓越績效企業(yè)通過建立相互責(zé)任制，讓員工互相為對方負(fù)責(zé)，從而營造出真正的人才所希望的更具有可預(yù)測性的工作環(huán)境。百思買在公司總部推行的“只問結(jié)果的工作環(huán)境”（Results Only Work Environment，ROWE）就是相互責(zé)任制的一種具體方式。在ROWE環(huán)境下，百思買的員工不僅能夠自行設(shè)定工作日程，還能自己決定何時何地完成工作。通過實施ROWE，百思買員工的工作效率提升了35%，員工忠誠度、參與度和滿意度也得到改善，并且員工因為獲得了更高的自由度而對其他人更加負(fù)責(zé)。

　　榮譽文化營造可靠性 卓越績效企業(yè)還傾向于營造榮譽文化，這種通過企業(yè)成員的相互信賴而營造的特殊榮譽氛圍，確保了真正的人才可以依賴隊友并把握時機(jī)順利完成任務(wù)。為了持續(xù)鞏固榮譽文化，許多卓越績效企業(yè)都會講述一些含義深刻的故事。UPS的管理人員經(jīng)常向員工講述超額完成任務(wù)的優(yōu)秀員工的軼事。例如，有一位司機(jī)在平安夜向位于美國馬里蘭州的軍事基地投遞包裹，包裹上的地址填寫不正確，但該司機(jī)并沒有將包裹扔在基地了事，而是盡力查找收件人，并最終找到。包裹內(nèi)的意外禮物讓收件的士兵大為驚喜——一張回家慶祝圣誕節(jié)的機(jī)票，而飛機(jī)就在當(dāng)天晚些時候起飛。這類故事經(jīng)常在UPS內(nèi)部流傳，從而強化了公司的核心價值觀。

　　當(dāng)企業(yè)具備了上述三種基本品質(zhì)后，便能為真正的人才打造一個施展才能的舞臺。但我們發(fā)現(xiàn)，盡管這三種品質(zhì)能夠為企業(yè)帶來一定時期的贏利增長，但還不足以維持可持續(xù)的卓越表現(xiàn)。卓越績效企業(yè)還擁有另外一項關(guān)鍵的特質(zhì)：力爭最佳的組織推動力。在這一推動力的作用下，卓越績效企業(yè)的員工不僅擁有個人的遠(yuǎn)大志向，而且永遠(yuǎn)不會滿足于所在集體的既得榮譽。UPS將這種理念稱為“建設(shè)性的不滿足”，員工不能只是一位批評家，還必須發(fā)揮建設(shè)性作用，致力于找出更佳的解決方案。

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