中小型企業(yè)管理方法問題

　　一、企業(yè)管理的“三層四治”

　　筆者曾在不同規(guī)模的企業(yè)做過多年管理工作，也實踐過各種管理方法，現(xiàn)把個人認為最行之有效的方法介紹如下，僅供各位老板們參考。

　　筆者認為，好的管理應該是“看人下菜”，您的企業(yè)如果有100人，您就做100道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會快樂，才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力，這也就是所謂的個性化管理。但是，這似乎又是辦不到的。怎么辦呢?我們通過研究人心人性發(fā)現(xiàn)，人是分層次的，而相同層次的人的價值觀又是基本一致的，這就給了我們一種可能：把100個人，按能力、需求、價值取向等大致相同的“口味”分成三個“盤子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個盤子，就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。

　　上述三層人員，有著不同的思想境界和不同的分工責任以及不同的利益訴求，因而在管理上要區(qū)別對待。

　　企業(yè)的發(fā)展，當以緊密層為要。緊密層的員工，多數(shù)是部門領導，他們能力大選擇的余地也大，可是獲取的報酬，遠沒有核心層的多。對這個盤子的人，要實行儒家的“禮治”;松散層負責最前沿的個案作業(yè)，熱情難以持久，往往在別人的推動下才出成績，所以對這個盤子的人，要實行墨家的“人治”;公司的運營機制，必須要靠制度確立下來，在執(zhí)行制度方面，要實行法家的“法治”;每個人都有缺點，甚至每個人都知道自己的缺點，管理者不要老是揪著人家的缺點不放，對待缺點，最好能實行道家的“不治”(無為而治)。

　　一般來說，核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業(yè)層。這三層一級“勾”著一級，共同組成公司的執(zhí)行力。

　　明晰了管理的分類層次，我們就不難發(fā)現(xiàn)，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn)，將聽帥令，一級“勾”著一級，一層管著一層，各項工作就會有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯級次，就會引發(fā)內(nèi)亂。

　　這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續(xù)劇《紅日》，給我們上了一課。張靈甫由于友軍見死不救，被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見死不救呢?表面看起來是因為張靈甫狂妄，得罪了其他將領，其實張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多么狂妄，同僚只會對其鄙棄或者憎惡而已，斷不會到了為了置其于死地而犧牲國家利益的地步，是蔣介石這個老板，越著國防部、剿總司令部、兵團司令部直接抬舉他，讓各級下屬都不舒服，所以大家才心照不宣，陽奉陰違，見死不救的，可見，越級的危害有多大。

　　二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較

　　所謂“人性化”管理，就是在管理的時候要洞察人心人性，要符合人心人性。也就是要“以人為本”，而以人為本的核心是以利益為本，以利益為本就要尊重自私。

　　自私是人類特有的一種現(xiàn)象，它不同于動物的本能，也有別于個人的貪婪。動物的本能是吃飽而已，沒有占有剩余財產(chǎn)的欲望;自私則是人類社會普遍存在的有尺度的占有，而貪婪是對占有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私，社會就失去了立法的依據(jù)，所以，私而不貪，是應該受到尊重的。

　　自私的外在表現(xiàn)是“為我所用”。因為人都需要為我所用，所以你必須先為他人所用，這就是“我為人人，人人為我”的道理。

　　自私需要心理平衡，心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當事人對利益分配的心理感受，不能用絕對平均來對待，“他”感覺合理才合理。

　　自私需要尊重個體的存在。領導不可忽視任何員工的存在，您如果忽視了他的存在，他就要釋放干擾。

　　自私要求團隊成員共同成長。所謂“一人得道，雞犬升天”就是這個道理。如果其他團隊成員不能跟著“升天”，他們就會拉住你不讓你“得道”，如果其他團隊成員能夠跟著“升天”，他們就會托著你讓你趕快“得道”，這也是民族的特點之一。

　　自私需要得到真正的實惠，這是培養(yǎng)員工忠誠度的基本要求。

　　所謂“人情化”管理，就是老板淡化了上面所說的幾點，特別注重與員工培養(yǎng)“感情”，他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離，或者畫大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情，要么就是額外給些小恩小惠來籠絡人心。這樣的做法，有用有效但有限，久而久之，員工就會覺得老板淡如白開水。

　　人變化最快的也是最靠不住的就是“情”，過分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高統(tǒng)治者，老板必須“不愛”自己的員工，因為無愛才能使管理更有效。

　　筆者早年曾對諸子顯學進行過比較，發(fā)現(xiàn)流傳下來的幾大家都是不講情的。儒家講仁，講義、講理、講智、講信，講忠、講恕，文講理，詩言志，就是不講情;道家忘情于山水之間，清心寡欲，自在逍遙;墨家尚賢、尚同，不管有情無情，情大情小，講的是絕對服從;法家執(zhí)法如山，絕不變通，可以說是殘酷無情;就連后來傳入中國的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出，雖然各個流派各有優(yōu)劣，但有一點是相同的，那就是很少講情。歷史上有沒有重情的流派呢?估計應該有，只不過沒有流傳下來罷了。

　　奉勸各位老板做事要講規(guī)矩，千萬不要與員工“海誓山盟”，也不要相信員工對你的海誓山盟，誰相信了這種海誓山盟，誰就會上當受騙，到時候損失的只能是你的人格和財富

　　其實“海誓山盟”是因為有的老板喜歡搞個人崇拜誘發(fā)出來的，員工也知道是逢場作戲，只不過是將計就計，反正最后吃虧的只能是老板自己。

　　三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對接

　　確定性管理，就是在人、財、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定時。不能確定的管理，等于沒有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么時間內(nèi)完成，有一個明確的界定。任何一件小事，全公司都知道這件事應該歸誰管。甚至管的是否到位，每個人都有統(tǒng)一的評判標準。這樣，管理脈絡就會清晰，管理程序就會簡單，工作效率就會大幅度提高。

　　記得讀初中時，曾學過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡，醒來發(fā)現(xiàn)身上蓋了一件衣服，就問左右誰給他蓋上，左右回答說是管帽子的蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍頭。

　　這就是法家的理念，到現(xiàn)在依然有著借鑒意義。有效的管理，就是要員工做到不缺位不越位，否則就會有令沒人行，有禁無法止.

　　藝術(shù)性管理，是指一樣的話不一樣的說，一樣的事不一樣做。這個不一樣，就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒變但形式卻變了。我看過一本書，書名忘記了，上面寫一個Q公司的董事長如何藝術(shù)地化解矛盾的，情節(jié)如下：

　　Q公司為某大型民營企業(yè)，按照慣例，每年都要給員工發(fā)放兩個月薪水的年終獎�？蛇@一年，公司業(yè)績滑坡，公司年終只能按一個月發(fā)獎金�？偨�(jīng)理怕員工情緒受影響，就去請示董事長。董事長如此這般地做了一番安排，總經(jīng)理領命而去。第二天，人事部放出消息，說企業(yè)虧損，年后將裁員50%，職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，忐忑不安，唯恐進入被裁之列。三日后，公司召開全體員工大會，總經(jīng)理在會上宣布，考慮到員工追隨公司多年，企業(yè)再難，也不忍心與員工分開，所以董事會決定，公司不再裁員，只是將今年的年終獎取消。話音剛落，全場響起了雷鳴般的掌聲。在會議快要結(jié)束的時候，董事長趕來了，總經(jīng)理請董事長講話，董事長充分肯定了員工的貢獻，同時指出年終獎還是要發(fā)，發(fā)不出兩個月的發(fā)一個月的也要發(fā)，必須發(fā)!臺上剛說完，臺下群情激動，竟有人喊出了“公司萬歲”“董事長萬歲”的口號，眼睜睜看著削減獎金變成了鼓勵士氣，你說藝術(shù)不藝術(shù)?

　　藝術(shù)性管理，還表現(xiàn)在營銷方面。我在不同的場合屢次表達過我的觀點。我認為，在現(xiàn)今紅海一片的市場上，過去簡單的營銷技巧已經(jīng)明顯不夠用了，營銷理應成為一種行為藝術(shù)。在這方面，姜子牙同志是我們學習的好榜樣。大家都聽過姜子牙直鉤釣魚的故事，他為了把自己銷售給周文王，設計了很多故事情節(jié)，通過渲染鋪墊，懸念迭出，引人入勝，終于實現(xiàn)了“釣王”不“釣魚”的目的。

　　藝術(shù)性，還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應”上。巧妙地利用員工長處和短處進行搭配，取長補短，相得益彰。還有，針對員工的個性進行激將等，都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。

　　四、商場不是戰(zhàn)場

　　俗話說，商場如戰(zhàn)場。但從另一個角度分析，這兩者卻有著根本的不同。具體表現(xiàn)在兩個方面。第一，戰(zhàn)場上，如果君弱臣強，就有可能臣把君推翻，而且連說理的地方都找不到，所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干，老板有法定的分配權(quán)，永無被推翻的顧慮;第二，戰(zhàn)場上能夠讓部眾拼死，置之死地而后生，是為保命而戰(zhàn)，而商場上“士兵”是為“勢”而戰(zhàn)，為利而戰(zhàn)。企業(yè)如果失去了勢，員工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語，員工也會跑到“敵人”那邊，所以商場上發(fā)生“投敵現(xiàn)象”就比較正常。這也提示老板們，要做企業(yè)家，不要搞“山頭主義”，狹隘的山頭主義是靠不住的。

　　五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門

　　成功的管理，必須建立一套“人性”的制度，這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的，就是不能變;所謂活的，就是要“能動地參與”。它具體包括三個方面：(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度，(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度，(三)執(zhí)行后的“問責賞罰”制度。

　　(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度

　　所謂企業(yè)決策，通俗一點說就是：用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提，做得到是基礎，用正確的方法是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學的，錯誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲：

　　第一步，要鼓勵員工對公司的發(fā)展提出建議。建議提出來后要交給“組織會議”商議(組織會議由組織層的干部組成)，組織層要在兩周內(nèi)完成對建議的討論。討論時要全面、具體，要進行對抗性的思辯，必要時應啟動市場調(diào)查，論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價值評估、操作辦法、風險規(guī)避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請批準。

　　第二步，決策層接到該議案后，要在一周內(nèi)做出是否實施的決定。決定實施的，應拿出指導性意見：決定不實施的，應向組織會議說明理由，并由組織層向建議人做出解釋。

　　第三步，批準后的議案，交付“調(diào)度會議”組織實施。調(diào)度會的負責人有決策層指定，作為本案的最終負責人，統(tǒng)一調(diào)配公司資源，全權(quán)負責本案的執(zhí)行管理。

　　在執(zhí)行上面三步時，要特別注意幾個方面，一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議，也應該向“組織會議“提出，如果老總堅持要干，也只能通過自己的影響力去征服組織層，不能靠行政命令，因為這件事總還是需要下面去執(zhí)行，下面討論的過程也是個理解的過程。再者，老總雖然有高度，卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在組織會議討論的時候，要實行會上講話免責制，鼓勵干部敢講話，講真話。三是要在法定的時間內(nèi)結(jié)案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對采納的建議，公司要給予建議人適當?shù)莫剟�，對未采納的建議，直屬上級要給予建議人認真的回應，以避免挫傷其積極性。

　　(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度

　　執(zhí)行的概念，在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解，高層做決策，中層搞管理，底層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè)，且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間，資源大抵是相同的，但為什么有的搞得好有的搞得不好，這就是資源的有效利用問題。企業(yè)資源的有效利用，構(gòu)成了企業(yè)的“執(zhí)行力”。所以，企業(yè)的執(zhí)行力，其實就是企業(yè)運用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的，當首推總經(jīng)理，所以，總經(jīng)理應該參與企業(yè)的執(zhí)行。

　　要提高執(zhí)行力，許多企業(yè)都采用了會議解決問題的方式，但遺憾的是，多數(shù)都“有會無議”，沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項有價值的工作，只要能做到“極致”，就一定會取得成就一樣，管理工作也需要認真到極致才能奏效。針對某些企業(yè)的具體情況，我認為可以實行《調(diào)度聽證制度》。

　　調(diào)度聽證，是指將涉及執(zhí)行的所有人員，按照“定性、定度、定時”的三確定原則，以會議的形式，公開透明地予以確認，并且執(zhí)行情況要在下次會議上進行聽證。調(diào)度聽證會的所有內(nèi)容均記錄在案，作為賞罰的依據(jù)。

　　調(diào)度聽證會要定期舉行，最好每周舉行一次。調(diào)度聽證會的主持人要有全局意識，對公司戰(zhàn)略成竹在胸，并且觀察入微，心細如發(fā)，多謀善斷，應有總經(jīng)理親自主持。

　　(三)執(zhí)行后的“問責賞罰”制度

　　這是《調(diào)度聽證》的配套制度。問責，是精神層面的詰問、責備;賞罰，則是物質(zhì)層面的獎勵或處罰。如果沒有“問責賞罰”作保障，“調(diào)度聽證”就會流于形式，效果就會大打折扣。

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