從管理者到領導者的七步
一、從專才到通才
要想具備領導整個企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”?企業(yè)領導者必須能夠(1)做出有利于全局的決定;(2)分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業(yè)務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具(貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等)也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。
通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統(tǒng)，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見(可能會換來對領導者自己部門的深刻認識)，從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。
二、從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養(yǎng)和管理，是專注于具體業(yè)務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
企業(yè)領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗教訓。
三、從戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略家
新角色的一個核心職能是公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節(jié)，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事物。更籠統(tǒng)地說，他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。
那么曾以戰(zhàn)術見長的領導者如何錘煉戰(zhàn)略性思維?他們需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節(jié)、何時關注大局，以及二者間的關系。模式識別能力是在一項復雜業(yè)務中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方(競爭對手、監(jiān)管者、媒體、公眾)對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。
戰(zhàn)略性思維是由生俱來還是后天培養(yǎng)?答案是兼而有之。毫無疑問，戰(zhàn)略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養(yǎng)的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節(jié)。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發(fā)現(xiàn)、并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據(jù)達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。
四、從泥瓦匠到建筑師
很多時候，企業(yè)領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結(jié)果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。
當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業(yè)務流程改進以及過渡性管理。然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數(shù)人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們?nèi)プ觥Ｈ绻净ㄥX讓他們?nèi)⒓庸芾眄椖颗嘤�，學習組織轉(zhuǎn)型的話，他們應對起來會游刃有余。
五、從被動者到主動者
很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦，他們成為公司領導者之后，不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的`精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發(fā)現(xiàn)火情。
要做到這些，領導者對業(yè)務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業(yè)務至關重要的事情，諸如多元化。
六、從急先鋒到外交家
稱職的企業(yè)外交家能做什么?他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。
要做到位，企業(yè)領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過的員工：主要支持部門的專業(yè)人士，比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業(yè)務部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數(shù)年的時間方能見效。
七、從踐行者到倡導者
最后，成為一位企業(yè)領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業(yè)領導層面，他們的影響被放大了，因為無數(shù)雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發(fā)布指令傳遞出去的)。這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。
http://www.ardmore-hotel.com/
【從管理者到領導者的七步】相關文章：
七步之遙，從管理者到領導者12-30
領導者和管理者有什么不同之處01-02
領導者決策的藝術05-06
領導者怎樣激勵員工02-02
企業(yè)領導者的財務理念01-05
《七步詩》古詩賞析02-25
優(yōu)秀簡歷“七步走”06-09
簡歷設計七步走01-17
簡歷寫作七步走05-06