民營企業(yè)管理重在創(chuàng)新
導(dǎo)讀：新年就快到了，在這里，小編遙祝各大企業(yè)新的一年，有好的發(fā)展，請看文章“民營企業(yè)管理重在創(chuàng)新”。
中國民營企業(yè)的成長，是改革開放最重要的成果之一，每年數(shù)以萬計(jì)的民營企業(yè)倒閉和新生，民營企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勝劣汰，是一種正常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，但有一些民營企業(yè)的倒閉則是一種非正常“死亡”。這種非正常“死亡”形成的原因多種多樣，主要原因集中在這些民營企業(yè)“戰(zhàn)略不清晰、家族管理濃厚、任人唯親、內(nèi)部機(jī)制不健全以及依托民營企業(yè)家個(gè)人的能力和經(jīng)驗(yàn)來行使決策等”。
所幸的是，現(xiàn)在大多數(shù)民營企業(yè)家已開始覺醒并思考民營企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)管理“突圍”，走向民營企業(yè)發(fā)展的春天。
一、大膽啟用職業(yè)經(jīng)理人，破除家族管理觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
中國大多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)立之初實(shí)行的是一種家族式的管理模式，企業(yè)較小的時(shí)候，這種決策有著決策速度快、上下同心、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小等諸多優(yōu)點(diǎn)。但企業(yè)成長到一定階段時(shí)，企業(yè)家開始出現(xiàn)力不從心，企業(yè)內(nèi)部管理矛盾往往和家族矛盾糾纏在一起，使得管理的難度加大，不僅會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，還會(huì)排斥外部專業(yè)人才，在一個(gè)被七大姑八大姨控制的家族企業(yè)里，要通過引進(jìn)專業(yè)人才把企業(yè)做大做強(qiáng)很難，人才不敢來，怕企業(yè)老板任人惟親。因此，民營企業(yè)家要學(xué)會(huì)破除家族管理和建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
民營企業(yè)家應(yīng)要學(xué)會(huì)引進(jìn)勇于啟用職業(yè)經(jīng)理人，突破人才家族化的障礙，民營企業(yè)需要什么類型的人才、采取哪些措施留住人才是民營企業(yè)能否走出家族管理的重要保證。首先，民營企業(yè)愛要有賦予職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有決策權(quán)的勇氣和信心;其次，要把那些現(xiàn)在對企業(yè)發(fā)展沒有助益的家族成員從崗位中移開，營造一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人放手經(jīng)營管理的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)也要建立起對職業(yè)經(jīng)理人的約束機(jī)制，避免一手創(chuàng)立的財(cái)富在職業(yè)經(jīng)理人中喪失貽盡，要通過給職業(yè)經(jīng)理人設(shè)立經(jīng)營管理目標(biāo)來促進(jìn)企業(yè)業(yè)管理水平有一個(gè)較大的提高，以便在日趨激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展;最后要在民營企業(yè)建立投資主體多元化的產(chǎn)權(quán)體系，民營企業(yè)家可以讓管理骨干和技術(shù)骨干持股，分享利潤，形成所有權(quán)的相對分散，把企業(yè)利益與員工利益緊密聯(lián)系在一起，這樣既調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人和員工的積極性，又可以激勵(lì)他們的主人翁責(zé)任感。此舉不但有利于企業(yè)融資，還可使企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)得以發(fā)生變化，成為真正由多元投資主體所組成的企業(yè)，從根本上有利規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。
二、建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制，做好內(nèi)部控制工作。
中國大多數(shù)民營企業(yè)普遍存在著重銷售、輕理財(cái)?shù)默F(xiàn)象，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)管理體制不協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。主要表現(xiàn)在對現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足;資金使用缺少計(jì)劃安排，過量購置不動(dòng)產(chǎn)，流動(dòng)資金不足;企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難，存貨控制薄弱，造成資金呆滯。
財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理極為重要的組成部份。首先，民營企業(yè)家要做好資金的管理，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到管好、用好、控制好資金不僅僅是財(cái)務(wù)單位的職責(zé)，而是關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)單位、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事，要想方設(shè)法提高資金的利用效率和增值作用，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效益;其次，要建立健全企業(yè)內(nèi)部財(cái)產(chǎn)管理和內(nèi)部控制制度，在采購、入庫、領(lǐng)用、銷售及存貨管理上建立規(guī)范化的作業(yè)程序，對財(cái)產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以形成有力的內(nèi)部牽制，還要定期檢查盤點(diǎn)財(cái)產(chǎn); 最后，要加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理，建立內(nèi)部授信體系，對賒銷客戶的信用進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，制定完善的應(yīng)收賬款信用政策和收款管理程序。
三、建立企業(yè)人才戰(zhàn)略和職業(yè)經(jīng)理人的約束、激勵(lì)機(jī)制。
翻開民營企業(yè)的發(fā)展歷史，經(jīng)常會(huì)給人一種感覺，大多數(shù)民營企業(yè)沒有一個(gè)明確的人才戰(zhàn)略，民營企業(yè)家普遍相信用錢就能買來人才、買來忠誠，相信這些用錢換來職業(yè)經(jīng)理人能讓企業(yè)一夜脫胎換骨，走上現(xiàn)代化管理道路。但遺憾的是許多民營企業(yè)家看到，他們高薪請來的職業(yè)經(jīng)理人不但沒有如他們所愿，反而由于掌握相對于民營企業(yè)家的信息和管理優(yōu)勢，趁機(jī)攫取自身利益，之后一走了之，讓企業(yè)損失慘重。一批民營企業(yè)家開始不信任職業(yè)經(jīng)理人了，再次親自披掛上陣和任命親朋好友擔(dān)任重要職務(wù)，民營企業(yè)又回到家族管理的原地。究其原因，是在于民營企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人期望太高，在職業(yè)經(jīng)理人加盟企業(yè)的同時(shí)，沒有建立起相應(yīng)的目標(biāo)管理、約束和激勵(lì)機(jī)制。絕大多數(shù)民營企業(yè)都缺乏員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工使用和管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展;忽視員工培訓(xùn)，沒有建立起針對性的培訓(xùn)系統(tǒng)，培訓(xùn)過程形式化嚴(yán)重而導(dǎo)致的效果不明顯，許多民營企業(yè)家擔(dān)心培訓(xùn)出的員工離開企業(yè)，所以不重視員工培訓(xùn)。
民營企業(yè)家在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的同時(shí)，要與職業(yè)經(jīng)理人一道設(shè)計(jì)出可操作的、明確的、可量化的`企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、人才發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，還應(yīng)設(shè)計(jì)出對職業(yè)經(jīng)理人的約束和激勵(lì)機(jī)制，以更有效配合職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理行為，同時(shí)做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對性供給，并現(xiàn)企業(yè)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成互相促進(jìn)的關(guān)系。建立科學(xué)而全面的企業(yè)績效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質(zhì)激勵(lì)工作，建立有針對性的培訓(xùn)制度，不斷提高員工的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一支優(yōu)秀的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。
四、采用穩(wěn)健經(jīng)營發(fā)展模式，切忌只做大不做強(qiáng)。
民營企業(yè)家由于缺乏國際視野，容易產(chǎn)生決策沖動(dòng)，渴望做大，幾年達(dá)成行業(yè)領(lǐng)先、中國第一，只求規(guī)模，不求質(zhì)量，許多民營企業(yè)家頭腦一熱，什么都敢想敢做，一味想'造大船'、'快速膨脹'。可事實(shí)上這些經(jīng)營目標(biāo)并沒有經(jīng)過科學(xué)的論證，也沒有相應(yīng)的組織保證和強(qiáng)大的產(chǎn)品支撐，因而顯得蒼白無力。實(shí)踐已經(jīng)證明，目標(biāo)越大風(fēng)險(xiǎn)越大，目標(biāo)越高失敗時(shí)就跌得越慘。民營企業(yè)應(yīng)正確處理好“做大”和“做強(qiáng)”的關(guān)系。民營企業(yè)的發(fā)展應(yīng)采用穩(wěn)健和循序漸近的方式。在企業(yè)初期成長的階段，就要做好企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)部控制管理。一家沒有穩(wěn)定而有效的內(nèi)部管理體系的企業(yè)就好比一輛沒有保險(xiǎn)帶和氣囊卻在高速公路上超速行駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，突然翻車的機(jī)率就越高。
總之，民營企業(yè)要想持續(xù)更好更快發(fā)展，必須拋棄家族管理，采取穩(wěn)健經(jīng)營模式，大膽引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系以及有效的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)營能力和員工士氣;合理配置內(nèi)外部資源和充分利用先進(jìn)管理技術(shù)，提高企業(yè)綜合競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營發(fā)展。
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