精品国产一级毛片大全,毛片一级在线,毛片免费观看的视频在线,午夜毛片福利

我要投稿 投訴建議

管理企業(yè)人員選拔的最佳方式

時(shí)間:2021-02-03 16:57:43 企業(yè)管理 我要投稿

管理企業(yè)人員選拔的最佳方式

  “辦公司就是辦人”

  ——柳傳志

  在管理經(jīng)典《管理的實(shí)踐》一書中,德魯克先生指出,企業(yè)在選拔來(lái)自外部的管理者的時(shí)候,大約3個(gè)中有1個(gè)是準(zhǔn)確的,即準(zhǔn)確率在33%左右。半個(gè)多世紀(jì)過(guò)去了,這個(gè)數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)上,依然有效,就國(guó)內(nèi)企業(yè)的平均水平而言,這個(gè)數(shù)據(jù)尚未超過(guò)30%,即使在管理水平較為領(lǐng)先的一些西方企業(yè),這個(gè)數(shù)據(jù)也始終在50%上下徘徊(本文的寫作目的也就在于讓部分優(yōu)秀的企業(yè)能突破這個(gè)界線,而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在低于這個(gè)界線的區(qū)域游離)。

  目前在人才選拔方式的有效性方面,公認(rèn)評(píng)價(jià)中心最高,其次為結(jié)構(gòu)化行為面試等。盡管如此,在上述數(shù)據(jù)的困擾下,我們不禁還要進(jìn)一步追問(wèn),這些數(shù)據(jù)能否更高?是否存在最佳方式?

  就外部招聘而言,答案還不能肯定。一個(gè)人進(jìn)公司后未來(lái)的業(yè)績(jī)要受到很多因素的影響,例如發(fā)展機(jī)會(huì)、同事關(guān)系、擁有資源、公司發(fā)展?fàn)顩r等多種因素的影響,其中還包括許多不確定因素,因此我們尚不能找到萬(wàn)無(wú)一失的方式來(lái)確保選拔的準(zhǔn)確性,我們只能說(shuō),善用評(píng)價(jià)中心、行為面試等目前已經(jīng)被證明過(guò)的有效方式,可以很大的提高選拔的準(zhǔn)確性,并且避免一些基本的失誤出現(xiàn)。但是,無(wú)論如何,公司不能將管理人員選拔這樣重大的事情全部押在招聘空降兵上,事實(shí)上,正如暢銷書《基業(yè)常青》所證明的,過(guò)于依賴空降兵,往往是公司災(zāi)難的開(kāi)始。國(guó)內(nèi)企業(yè)中,一些算得上一流的企業(yè)如用友軟件、北大方正、TCL等所經(jīng)歷的空降兵招聘事件,莫不有虎頭蛇尾之嫌。

  反過(guò)來(lái),就從企業(yè)內(nèi)部選拔管理層而言,答案是肯定的,例如,GE前總裁韋爾奇曾聲明過(guò)他在離任之前選拔管理者的準(zhǔn)確率可以高達(dá)80%左右,我們也有足夠多的案例和研究表明這種最佳選拔方式的確存在。

  要了解這種最佳選拔方式,我們需要從兩個(gè)案例開(kāi)始。

  案例1:通用汽車的人事決策

  管理大師德魯克先生曾應(yīng)通用汽車高層主管之邀,進(jìn)入通用汽車研究其政策與結(jié)構(gòu)。那時(shí)候的通用汽車正處于斯隆時(shí)代,可謂光芒耀目,對(duì)二戰(zhàn)時(shí)期隊(duì)美國(guó)軍事和經(jīng)濟(jì)的支撐,戰(zhàn)后隊(duì)美國(guó)汽車工業(yè)、美國(guó)經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇,起到了重要的作用。

  然而,使德魯克印象最為深刻的,卻是當(dāng)時(shí)通用汽車的濟(jì)濟(jì)人才。當(dāng)時(shí)的通用汽車的高級(jí)主管們用群星薈萃來(lái)形容,毫不為過(guò),乃至在當(dāng)時(shí)通用汽車的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特汽車業(yè)務(wù)深陷泥潭,公司又后繼無(wú)人的時(shí)候,正是從通用汽車過(guò)去了大量高級(jí)主管人才,才使得這家汽車工業(yè)的巨頭免于滅頂之災(zāi),并得以再度勃發(fā)。

  而通用汽車擁有這么多人才的秘訣,或許用四個(gè)字就可以概括了:慎重其事。

  德魯克先生發(fā)現(xiàn)一點(diǎn).通用汽車的高級(jí)主管多半把時(shí)間花在人事的討論,而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論,總把主導(dǎo)權(quán)交給主管會(huì)議中的專家,但是一談到人事的問(wèn)題,掌握生殺大權(quán)的一定是他本人。

  有一次,眾主管針對(duì)基層員工(技工師傅的職位)工作和職務(wù)分派的問(wèn)題討論了好幾個(gè)小時(shí),令德魯克頗為不解。

  對(duì)此,斯隆的解釋是:“公司給我這么優(yōu)厚的待遇,就是要我做重大決策,而且不失誤。請(qǐng)你告訴我,哪些決策比人的管理更為重要?”

  斯隆幾乎把大半的時(shí)間用于人事問(wèn)題,例如,在他的記事本上,就記錄了在某一年份的143個(gè)人事決策的備忘錄,顯然沒(méi)有其它的任何事情在他的時(shí)間表里占到了這么大的分量。

  案例2:萬(wàn)科50人與500人的故事

  提到萬(wàn)科,人們很容易聯(lián)想到另一個(gè)名詞“職業(yè)經(jīng)理人”。目前,萬(wàn)科已進(jìn)入深圳、上海、北京、廣州等20多個(gè)大中城市,這家歷史僅20多年的中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè),其建造能力已經(jīng)可以與同行的'世界標(biāo)桿,擁有半個(gè)多世紀(jì)歷史的美國(guó)HOMESPULT相媲美。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的周期非常長(zhǎng),一般需要5年左右,因此人才隊(duì)伍很難像其它行業(yè)如制造業(yè)那樣迅速?gòu)?fù)制和膨脹,而萬(wàn)科不僅滿足了自身的人才需求,還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”,是什么原因使得萬(wàn)科在如此高速的發(fā)展中,職業(yè)的管理者源源不斷地涌現(xiàn)?

  簡(jiǎn)明一點(diǎn)的話,萬(wàn)科的秘訣或許可以用“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字來(lái)概括。

  每年,在集團(tuán)人力資源部的牽頭下,根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和上級(jí)主管的推薦,人力資源部的審核,萬(wàn)科會(huì)從一線公司中挑選出一個(gè)具有上升潛質(zhì)的管理后備隊(duì)伍,這個(gè)隊(duì)伍大概包括兩部分,一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊(duì)伍,大概500人,一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊(duì)伍,大概50人。

  對(duì)于500人,萬(wàn)科會(huì)采取問(wèn)卷評(píng)估與反饋(萬(wàn)科人力資源部設(shè)計(jì)了一種叫GAPS的270度評(píng)估問(wèn)卷)、職業(yè)發(fā)展對(duì)話等方式,對(duì)員工的能力有一定的了解,并制定針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃,如輪崗、雙向交流等。

  對(duì)于50人,萬(wàn)科通過(guò)360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心(評(píng)價(jià)中心用于培訓(xùn))以及其它培養(yǎng)方式等,在對(duì)管理者能力進(jìn)行了解的同時(shí),也發(fā)展了其能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心實(shí)施期間,公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等都會(huì)到現(xiàn)場(chǎng),考察這些管理者的特點(diǎn)、能力所長(zhǎng)、需要改進(jìn)的地方等等。

  更為重要的是,在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前,公司有較多的時(shí)間來(lái)考察他們,員工也能得到大量的實(shí)踐機(jī)會(huì),因此,公司很容易找出那些一貫業(yè)績(jī)優(yōu)異,且確有管理能力的人選,在公司用人之際,予以任命。通過(guò)“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字的持續(xù)滾動(dòng),萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)了其管理人才梯隊(duì)的延續(xù)性和擴(kuò)張性。

  不僅是通用汽車和萬(wàn)科,在無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè),我們都看到了與這些模式類似的情況,如寶潔公司,這家公司的總裁在每個(gè)周末都會(huì)在自家的后花園會(huì)見(jiàn)一位神秘的客人,這位客人就是公司的人力資源負(fù)責(zé)人,二者會(huì)就全球的經(jīng)理人隊(duì)伍進(jìn)行詳細(xì)的探討;又如華為公司,它建立的任職資格與員工加速成長(zhǎng)機(jī)制令業(yè)界紛紛效仿;而海爾“賽馬不相馬,人人是人才”的機(jī)制也在業(yè)內(nèi)廣為流傳,這種培養(yǎng)所有的管理者的機(jī)制使海爾獲得了無(wú)可比擬的人才優(yōu)勢(shì);聯(lián)想的柳傳志則喜歡通過(guò)與公司高層管理人員的(有組織的)主題辯論考察他們的思辨能力和認(rèn)識(shí)問(wèn)題的深度,看他們關(guān)心哪些問(wèn)題,為什么關(guān)心,同時(shí)也提出“賽馬理論”——即在實(shí)際工作中看他的業(yè)績(jī),是不是把自己的本職工作做好了,聯(lián)想后來(lái)的幾員大將都是這樣選拔出來(lái)的;在筆者所負(fù)責(zé)咨詢的美的某事業(yè)部,也接受了該方式,開(kāi)始在公司進(jìn)行全面推進(jìn)了。

  這種方式也經(jīng)受住了中國(guó)數(shù)千年歷史的檢驗(yàn)。

  在中國(guó)古代史上,由于國(guó)家統(tǒng)治者多數(shù)時(shí)候?qū)嵤┑亩际鞘酪u制,因此鮮有時(shí)段能接二連三的出現(xiàn)才得兼?zhèn)涞慕y(tǒng)治者,其中的特例僅發(fā)生在世襲制以前的禪讓制時(shí)期。相傳堯帝為部落聯(lián)盟的首領(lǐng)時(shí),要求各部落首領(lǐng)推舉繼承人,大家推薦了舜。舜出身民間,為了考察舜,堯把自己的兩個(gè)女兒嫁給舜,以觀察他怎樣治家;又叫幾個(gè)兒子和舜一起生活,以觀察他怎樣待人接物,最后又讓舜管理國(guó)家事務(wù)。這樣考驗(yàn)了舜三年后,堯十分滿意。堯死后,傳位于舜。舜勵(lì)精圖治,全國(guó)呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。

  舜老后,用同樣的推舉禹,經(jīng)過(guò)治水考驗(yàn),以禹為繼承人。

  堯帝考察舜的方式,以及舜考察禹的方式,都是在實(shí)踐中考察人的方式。所以這種考察方式下選出來(lái)的繼承者,的確個(gè)個(gè)才德兼?zhèn)洌瑢⑻煜轮卫淼镁袟l,欣欣向榮。

  回到前面提到的問(wèn)題,選拔人才的最大疑慮在于準(zhǔn)確性到底有多高?現(xiàn)在,我們的確找到了最可信賴的方式,正如上述案例提到的,就是在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來(lái)的管理者。這種方法或如通用汽車,由最高領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)起直接責(zé)任,花大量的時(shí)間(斯隆的時(shí)間多半都花在人事問(wèn)題上),不厭其煩地進(jìn)行討論,直到找到最合適的人選;或如萬(wàn)科的方式:由最初寬泛的選擇,到中間進(jìn)行針對(duì)的培訓(xùn)、在實(shí)踐中考察,到最后結(jié)合業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行精確的任用。這些方式或許沒(méi)有像招聘面試中的那樣需要當(dāng)機(jī)立斷,也沒(méi)有什么神來(lái)之筆,相反,它需要漫長(zhǎng)、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力,但是由于它依賴的是一貫的業(yè)績(jī)和可靠的行為,因此是最值得信賴的。

  人才選拔中最大的問(wèn)題還在于業(yè)績(jī)與能力的矛盾。當(dāng)一個(gè)公司需要招聘管理者的時(shí)候,顯然它需要的是來(lái)之能戰(zhàn)的人才,正如很多招聘廣告所要求的:“大型外資企業(yè)同等職位工作經(jīng)驗(yàn)X年以上”,這里的大型外資企業(yè),所隱含的意思眾所周知,即候選人原來(lái)的公司應(yīng)該比擬應(yīng)聘的公司規(guī)模要大,管理上要更先進(jìn),對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)調(diào)則表示候選人還必須有足夠的直接經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)證明。這其實(shí)是招聘方一廂情愿的事情,如果候選人的公司比你的大,有經(jīng)驗(yàn)、有業(yè)績(jī),憑什么人家還要來(lái)你這做同樣的崗位?反過(guò)來(lái),如果候選人的原崗位較之?dāng)M應(yīng)聘崗位低,或者來(lái)自比擬應(yīng)聘公司更小的公司,那么,招聘方就只能看重其能力(這種情況下不存在“直接經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)”),這與來(lái)之能戰(zhàn)的需求又是矛盾的。從現(xiàn)實(shí)中的妥協(xié)情況來(lái)看,招聘方一般不得不選擇后者,即放棄對(duì)“足夠的直接經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)”的要求,轉(zhuǎn)而注重對(duì)能力的關(guān)注,然而,這就加大了人事風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)槟芰κ欠褚欢〞?huì)轉(zhuǎn)化能業(yè)績(jī),畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的“最佳選拔方式”則不但解決了這個(gè)矛盾,也使人才梯隊(duì)進(jìn)入了良性循環(huán)圈。

  需要說(shuō)明的是,任何公司在特定的時(shí)期都需要招聘空降兵,以滿足當(dāng)前需要并改善組織人員的結(jié)構(gòu)等,同樣,任何快速發(fā)展的公司也需要在一個(gè)長(zhǎng)期內(nèi)擁有相當(dāng)數(shù)量的管理者,以滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)人力資源的需求,這二者在公司的發(fā)展中都是并行不悖的,因此,在招聘中準(zhǔn)確識(shí)人的能力,和在實(shí)踐中考察人的方式,其實(shí)都是不可或缺的,任何企業(yè)都應(yīng)該善用這些方式,而不能顧此失彼,否則就會(huì)造成長(zhǎng)短不兼顧的局面。但是,從獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言,顯然后者更為重要,我們所熟知的那些基業(yè)常青的公司,如GE、寶潔等,莫不以這種方式為主,而那些經(jīng)常經(jīng)歷動(dòng)蕩的公司,無(wú)不是在高層人員的繼任問(wèn)題上疏忽大意,或者過(guò)于迷信空降兵(雖然適當(dāng)?shù)目战当潜匾?而導(dǎo)致的。

http://www.ardmore-hotel.com/

【管理企業(yè)人員選拔的最佳方式】相關(guān)文章:

公司表?yè)P(yáng)員工的最佳方式04-26

企業(yè)管理最佳辦法在哪里09-26

工薪族的最佳理財(cái)方式02-16

質(zhì)量管理體系在企業(yè)管理運(yùn)用方式07-11

7個(gè)團(tuán)隊(duì)管理方式03-02

企業(yè)如何選擇適合自己的員工培訓(xùn)方式10-07

企業(yè)管理的標(biāo)語(yǔ)08-30

企業(yè)管理的規(guī)則05-31

企業(yè)管理的原則05-31

管理好企業(yè)的原則05-15