關(guān)于績效管理的三個(gè)經(jīng)典故事
第一個(gè)故事：唐僧師徒的故事
唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在講課的時(shí)候都被作為典范來講，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。
話說，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對(duì)各個(gè)徒弟進(jìn)行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。
于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽?”悟空不假思索地答道：“一個(gè)。”師傅說，“好，答對(duì)了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個(gè)月亮?”沙僧答道:“一個(gè)。”師傅說,“好，也對(duì)了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡(jiǎn)單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問題是，“天上有多少星星?”八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。
過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。” 又問沙僧，“中國的人口有多少億?”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對(duì)了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當(dāng)時(shí)暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。
第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”
點(diǎn)評(píng)：這個(gè)故事說明績效考核指標(biāo)值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義。很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，這個(gè)設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動(dòng)力，另外，用一個(gè)很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了管理者的無能和無助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，殊不知，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。其實(shí)，設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值!
第二個(gè)故事：制度的力量
這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。18世紀(jì)末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。
一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上 424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37﹪。英國政府費(fèi)了大筆資金，卻沒能達(dá)到大批移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。
政府又采取新辦法，把船主都召集起來進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。
一位英國議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。
問題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。
自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的'辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過幾個(gè)月的航行竟然沒有一個(gè)人死亡。
點(diǎn)評(píng)：這個(gè)故事告訴我們，績效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認(rèn)為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么企業(yè)的目標(biāo)就無法達(dá)成;如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級(jí)意圖，并制定切實(shí)可行的計(jì)劃，與經(jīng)理達(dá)成績效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的達(dá)成。
第三個(gè)故事：關(guān)上你的窗簾
據(jù)說美國華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。
最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢?是因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B糞。為什么會(huì)有那么多鳥糞呢?因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子。為什么會(huì)有那么多燕子呢?因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍鄢缘闹┲�。為什么�?huì)有那么多蜘蛛呢?因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲?因?yàn)轱w蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖?因?yàn)殚_著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……
由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡(jiǎn)單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們?cè)O(shè)計(jì)的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。
點(diǎn)評(píng)：彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時(shí)的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。
我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費(fèi)用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時(shí)候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎?
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