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看千遍創(chuàng)業(yè)文章，步入自己經(jīng)歷一場
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創(chuàng)業(yè)前，我看過無數(shù)相關的文章，加上我的背景，自認為對創(chuàng)業(yè)已做好了充分準備，然而在自己親身經(jīng)歷之后，發(fā)現(xiàn)實際情況大不相同，實際創(chuàng)業(yè)的艱難，遠大于我們通過文章所獲得的想象，無數(shù)已知的、未知的命題都需要解，無數(shù)有準備的、無準備的坑要踩，以下是我基于剛剛的那段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，總結(jié)分享給大家的：
合伙人要互補且能獨擋一面
支撐一個業(yè)務光產(chǎn)品或市場肯定不行，需要幾條腿配合才能走起來，合伙人最起碼要能占一條，且必須是能力和自己互補的，能規(guī)劃、執(zhí)行、落地到最后給出明確的結(jié)果，不能像小白一樣，基本的東西還要耗費你的時間去教。
要都相信共同做的事情，這是持續(xù)激情的發(fā)動機，在面對一些困難時，才可以和你披荊斬棘趟過去，同時溝通成本會非常低。
合伙人要有大局觀，能從一定的高度看清整個事情，能拎得清哪些是重要的事，懂得舍棄局部保全大局，能針對目標作出明確的部署并執(zhí)行下去，不能僅僅只在自己的小領域一直摳。
合伙人的悟性和學習能力非常重要，能從一個個的坑中總結(jié)出經(jīng)驗，能悟出這個業(yè)務在進行過程中和最開始的設想為什么不同，能快速學習自己所缺失的東西，能從混沌的事物中把事情拆解清楚。
合伙人需要背靠背的信任，彼此人品沒有問題，相互懂得。
我和我的合伙人有共同一致的夢想和目標，他做市場我做產(chǎn)品和技術，但是團隊就這么幾個人，資源是相對是匱乏的，他為市場急，我為產(chǎn)品急，都會占用開發(fā)的資源，所以有時兩個人會吵的不可開交，好在有共同的目標，這點可以基本解決所有的問題。
初始股股分配一定要公平合理
比例一定要在開始前說清楚，把每個人可以的貢獻列出來，相互都認可，然后按“貢獻”多少來分配，不要內(nèi)心不舒服糾結(jié)著開始，那樣走不長遠的。
所有合伙人的股權(quán)一定要按四年來兌現(xiàn)，和員工分配期權(quán)一樣，不能今天分完，明天一個不干了也有股份。
如果開始時有些事情不確定，可以留出一部分，往前走幾個月再來重新分配。
職位、職責、對外的Title一定說清楚。
我的合伙人分別是王亮、黃超凡，貢獻上來說我是產(chǎn)品、技術，王亮認識一些投資人并負責市場，超凡主要是運營，所以我們?nèi)齻�用投票的方式分了初步的股份。角色方面我比較內(nèi)向，所以主內(nèi)，王亮比較外向、擅長交際，出任CEO，超凡負責所有的公司內(nèi)部事務。經(jīng)過兩個多月后，我們發(fā)現(xiàn)大家的貢獻與早期商議的有點差距而且投資人也希望我們有一個人是大股東，所以我們又重新分配了一下股份，保證了大家在都認可的情況下推進所有的事情。
直接奔賺錢去而不是情懷
所有的投資人都是逐利的，他也要為他的LP負責，所以開始時不要談什么情懷，回到實實在在的生意上來。
企業(yè)活著是需要用錢的、員工努力的工作也是要錢的、自己努力花300%的時間進去也是有成本的，所以，拋開那么那些情懷、拋開做大了自然可以賺錢這樣的話，在一開始就想清楚干的這件事怎么賺錢，賺的錢是否足夠的多。
錢是不會騙人的，是衡量業(yè)務的一把很好的尺子，賺到錢后再來談情懷，出去講故事。
我們的愿景是拉近人與人之間的距離，我們也為了這個愿景每天付出正常人3倍的時間和精力努力著，早期沒有想過怎么賺錢，總想做大再說。但隨著時間的推移，業(yè)務沒有爆發(fā)式的增長、新的投資人也關注盈利點、資金又開始進入警戒線時，才想著要活著要賺錢的事，但為時多少有些晚了，如果從創(chuàng)業(yè)開始，我們就奔著賺錢去，我相信以我們團隊的能力，現(xiàn)在會活得非常好。
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