- 相關(guān)推薦
補(bǔ)強(qiáng)型收購引發(fā)的麻煩
導(dǎo)語:本文選自《哈佛商業(yè)周刊》。在自己的公司MyEdu被收購后,作者Jon Kolko擔(dān)任Blackboard的設(shè)計(jì)部副總裁。但顯然他發(fā)現(xiàn)合并后的公司發(fā)展模式有很多“槽點(diǎn)”。
我恰好在一家被收購的創(chuàng)業(yè)公司工作。這家公司(MyEdu,一家教育科技公司)開發(fā)了一款面向大學(xué)生的文件配置類產(chǎn)品。而收購方是全球最大的教育軟件公司之一Blackboard,他們的目的很明顯——補(bǔ)充現(xiàn)有的產(chǎn)品組合,豐富產(chǎn)品功能。有了我們的配置產(chǎn)品,學(xué)生們可以運(yùn)用Blackboard的軟件向同學(xué)、老師以及未來的老板充分展示自己。
一家公司決定收購另一家的理由有很多。比如說可能是增加收入的一種方式,在這種情況下,被收購的公司依然會保持獨(dú)立運(yùn)營,同時(shí)也會提高母公司的市值;也有可能是對付競爭對手的一種方式——買下它然后關(guān)了它;當(dāng)然,有些公司也會因?yàn)閷θ瞬诺目释召�,也有可能只是想解決一些稅務(wù)問題,或者說與Blackboard的目的一樣,從整個(gè)市場的價(jià)值鏈進(jìn)行思考,通過購買適用于產(chǎn)品的附加功能來加速產(chǎn)品開發(fā),完善產(chǎn)品組合。
公司通常將這些新功能視為“添加劑”以補(bǔ)強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品,從而進(jìn)一步提高客戶價(jià)值主張(Customer Value Proposition)。但是在收購調(diào)查期間,新功能與產(chǎn)品的整合與操作方式幾乎總是被低估甚至完全被忽略。而對于由無縫客戶體驗(yàn)組成的互聯(lián)網(wǎng)世界,這個(gè)流程已變得尤為重要。
舉個(gè)例子,你來運(yùn)營一家教育軟件公司,并將內(nèi)部的教育價(jià)值鏈分為“發(fā)掘與注冊”“財(cái)政資助與支付方式”“授課與學(xué)習(xí)”“學(xué)術(shù)與職業(yè)咨詢”以及“校友服務(wù)項(xiàng)目”等幾大模塊。當(dāng)認(rèn)真查看產(chǎn)品與服務(wù)方案時(shí),你可以快速識別哪些方面自己擅長而哪些方面你又有所欠缺。如果“學(xué)術(shù)與職業(yè)咨詢”是你公司的薄弱環(huán)節(jié),你可以去“購買”在這一領(lǐng)域表現(xiàn)突出的公司。當(dāng)你找到了比較中意的公司,接下來要做的似乎看起來容易多了:做好詳盡的調(diào)查,然后收購它。OK,現(xiàn)在你的產(chǎn)品有了這項(xiàng)優(yōu)勢,你可以在官網(wǎng)上向全世界宣布——你的公司補(bǔ)足了這方面的產(chǎn)品缺陷,服務(wù)已更加全面。
但是,擁有了新的優(yōu)勢不等于它們能兌現(xiàn)自己的價(jià)值。因?yàn)樗鼈儾荒茏詣?dòng)識別各種功能體驗(yàn)之間的相互聯(lián)系。
我之前就碰到過類似的麻煩。有一個(gè)學(xué)生并不是第一次注冊Blackboard的產(chǎn)品,他登錄后進(jìn)入 “助學(xué)金”這一部分,之后又依次體驗(yàn)了“授課與學(xué)習(xí)”“學(xué)術(shù)與職業(yè)輔導(dǎo)”以及“校友服務(wù)”等功能。但之前已經(jīng)提到,由于“學(xué)術(shù)與職業(yè)輔導(dǎo)”這一模塊是后來添置的,并沒有與前后一致呈“線性”遞進(jìn)趨勢,因此他表示自己“學(xué)術(shù)之旅”完全是一團(tuán)糟。我得到的教訓(xùn)是,如果這一模塊需要附加功能及服務(wù)來進(jìn)一步完善,那么這些支持性服務(wù)需要與整個(gè)流程進(jìn)行密切融合,并與用戶期望及“鏡像式人機(jī)交互”進(jìn)行匹配。
價(jià)值來自于體驗(yàn),但用戶體驗(yàn)在價(jià)值鏈上并不是由孤立的模塊生成的,而是存在于整個(gè)鏈條中。你不能把那些買來的新功能直接“捆綁”在現(xiàn)有的產(chǎn)品上并期待你的用戶買賬。好一點(diǎn)兒的結(jié)果是,“補(bǔ)強(qiáng)”后的優(yōu)勢會顯露出來,但產(chǎn)品的過渡期會十分明顯、粗糙且極具破壞性(可能引起一些迭代混亂);而最快壞的情況是,你的用戶將在失望中放棄使用你的產(chǎn)品并選擇了你的競爭對手。
一次糟糕的綜合產(chǎn)品收購所創(chuàng)造的用戶體驗(yàn)大概類似于你(作為一個(gè)消費(fèi)者)在一家大公司不得不同時(shí)應(yīng)對各種業(yè)務(wù)板塊而焦頭爛額。在一家航空公司,有小組主要處理客戶的訂單,另一個(gè)小組負(fù)責(zé)網(wǎng)站事務(wù),還有人在幫用戶計(jì)算里程數(shù),也有團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對客戶投訴。但對于用戶來說,他們根本就不會區(qū)分這些事情,只知道一個(gè)事實(shí):他們需要或正在坐飛機(jī)。當(dāng)完善的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)被視為人性化體驗(yàn)設(shè)計(jì)的第一要?jiǎng)?wù)時(shí),這些細(xì)分模塊各自的優(yōu)勢才會全部展現(xiàn)出來。
這種目的在于增強(qiáng)產(chǎn)品性能的補(bǔ)強(qiáng)性手段也被很多公司用于組建新團(tuán)隊(duì)。舉個(gè)例子,對“收購式聘用”(aquihire)最簡單的理解是,如果你的企業(yè)收購了一家創(chuàng)業(yè)公司且它的開發(fā)人員對云技術(shù)十分精通,這就意味著你的企業(yè)也獲得了在云技術(shù)方面的知識與技能。MyEdu這家公司由開發(fā)者、設(shè)計(jì)師及產(chǎn)品經(jīng)理組成。在被收購后,我們都是在為Blackboard工作,那么我們掌握的技能也會從舊公司“遷移”至新公司,這是一個(gè)相對合理的期望。
然而,就像產(chǎn)品功能會在“補(bǔ)強(qiáng)”的過程中出現(xiàn)了紕漏一樣,“補(bǔ)強(qiáng)”人才可能也發(fā)揮不了員工們的價(jià)值。就像上面提到的云技術(shù)開發(fā)者一樣,單純“擁有”這個(gè)開發(fā)者并不能為公司輸入關(guān)于云技術(shù)的任何結(jié)構(gòu)及制度性知識。他們的技能需要被整合到更大的開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)中;同時(shí),他們的項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度也需要修改。
語言或系統(tǒng)通常會改變?nèi)藗兛创a(chǎn)品開發(fā)的方式。因此,整個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與組織情況也需要配合調(diào)整來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。當(dāng)然,這也同樣適用于設(shè)計(jì)。“接管”了原公司的設(shè)計(jì)師也不意味著公司的設(shè)計(jì)工作就會提升很高一個(gè)層次。員工能力的實(shí)現(xiàn)并不僅僅取決于人,還需要恰當(dāng)?shù)募煞绞健?/p>
或許最糟糕的應(yīng)該是“補(bǔ)強(qiáng)公司文化”——購買一家公司純粹是為了買一種“工作方法”。在MyEdu,無論是好是壞,我們有很多愚蠢的創(chuàng)業(yè)公司“符號”:桌球、豆袋沙發(fā)以及游戲機(jī)。(也許不太明顯)但更為重要的是,我們有靈活性、速度以及支配權(quán)。大部分創(chuàng)業(yè)公司都選擇了這樣的運(yùn)作方式,原因除了必要性(在資源缺乏的情況下不得不這樣做)之外,這也是一種能夠促使創(chuàng)業(yè)者們不斷成長的獨(dú)特文化。你可以想象這種文化一頭扎進(jìn)了它的對立面會最終發(fā)生什么——創(chuàng)業(yè)公司文化當(dāng)然不會傳染給規(guī)模更大的收購方,但后者顯然會吞沒前者。
這么多問題出現(xiàn)的原因很簡單:收購戰(zhàn)略的構(gòu)想與收購后的管理策略、實(shí)施流程是完全脫節(jié)的。我們很容易在制定收購后的操作計(jì)劃時(shí)“逃離現(xiàn)場”——“這個(gè)問題我們回頭再說”。但計(jì)劃本身實(shí)際上可能會改變我們的收購策略。通過研究公司的運(yùn)作模式,你可能會意識到“也許收購這家公司并不是個(gè)好主意”,因?yàn)楫?dāng)你去深入挖掘它時(shí),你會發(fā)現(xiàn)根本沒有什么極好的方式去將其與自己的技術(shù)堆棧、產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)或者是公司文化融合到一起。
【補(bǔ)強(qiáng)型收購引發(fā)的麻煩】相關(guān)文章:
晚來的麻煩更麻煩08-09
麻煩的說說04-07
圓粒型早秈谷收購合同通用03-09
麻煩的說說4篇04-07
各種麻煩的說說11-30
補(bǔ)實(shí)習(xí)的證明08-14
補(bǔ)作業(yè)的說說心情01-14
“加班稅”:重申常識何以引發(fā)質(zhì)疑08-06
收購的合同02-07