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創(chuàng)業(yè)團隊如何避免走入KPI的陷阱
百度事件將KPI推上了風口浪尖,一時間KPI就成了萬惡之源,不少人甚至提議廢除KPI,用OKR來取代KPI。對于創(chuàng)業(yè)公司來說,實行OKR遠遠不如KPI來得容易,那么,我們應該如何避免陷入KPI陷阱中呢?帶著這個問題,一起來看看下文吧。
幾個常見的KPI陷阱
(1)單純看數(shù)字
業(yè)內(nèi)有一句常見的話叫作「請拿數(shù)據(jù)來說服我」,或者叫「數(shù)據(jù)永遠是不會騙人的」。
但我一直認為,數(shù)據(jù)是死的,人是活的,一個數(shù)據(jù)給不同的人去分析就有不同的講法,不要忽視了人的主觀性因素。不管是KPI還是聽起來高大上的OKR或者SMART,制定時第一點都要求有具體明晰的可量化數(shù)字。「工廠計件式」的考核方式在一些公司仍然存在,但很多時候數(shù)字真的是一個很沒有意義的KPI。
以新媒體運營為例,「10w+」現(xiàn)在成為了衡量一個新媒體運營人員業(yè)績的標配,很多負責微信內(nèi)容運營同學都在苦苦寫段子寫雞湯做標題黨,這件事情本身無可厚非是有意義的,不管是從內(nèi)容運營還是品牌運營出發(fā),內(nèi)容的價值得到了體現(xiàn),品牌曝光量隨著閱讀人數(shù)的增加也不斷提升,但是「10w+」并不是每一家企業(yè)都應該去追求的。對于至少80%的創(chuàng)業(yè)公司來說,不管做出多少篇「10w+」的文章,也不能對公司核心業(yè)務產(chǎn)生什么價值。尤其是現(xiàn)階段寒冬下很多創(chuàng)業(yè)公司一批一批都死掉的時候,你告訴我說你家微信有「10w+」的閱讀量,我只能回一句「excuse me?有什么卵用?」。
早在微博還算是新媒體核心陣地的時候,那時候主流的考核指標是粉絲數(shù)和轉(zhuǎn)發(fā)量。我就發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)藍V喜歡發(fā)段子,為什么呢?因為段子容易被轉(zhuǎn)發(fā)評論,這樣KPI蹭蹭蹭就完成了,但是這件事對于企業(yè)做新媒體的意義卻不大。
另外,迄今為止絕大部分數(shù)字指標都可以通過刷的方式來完成,粉絲數(shù),微博轉(zhuǎn)發(fā)量,微信閱讀量,知乎點贊,APP新用戶,其背后的產(chǎn)業(yè)鏈完善程度可以讓很多瞎制定KPI的老板們驚呆。
(2)短期見效,卻損害產(chǎn)品的長期發(fā)展
百度貼吧商業(yè)化是最好的案例,公司官方也承認了賣吧的背后存在問題。站在一個社區(qū)產(chǎn)品商業(yè)化的角度,有很多種方式可以去變現(xiàn),但需要時間,也需要人力投入,而賣吧是一種最簡單的變現(xiàn)方式,為了完成KPI,所以這樣做了。但是后來的結(jié)果大家也知道了, 為了這一點點的收入,損害了百度每年至少投入數(shù)十億打造出來的品牌,牽連了百度所有產(chǎn)品。
(3)團隊之間各自為政,部門KPI完成,公司業(yè)務完蛋
之前在「當團隊里兩個PM打起來了腫么破」中提到過:產(chǎn)品經(jīng)理的訴求是多做需求快速試錯,而項目經(jīng)理的訴求是按時按質(zhì)完成需求,多做多錯。一個希望多做,一個希望少做,這時候就有沖突了,什么做什么不做?什么先做什么后做?按照“重要”和“緊急”兩個維度,決定出優(yōu)先級順序,在面臨沖突時雙方都需要作出一定程度的妥協(xié)。這是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的矛盾。
曾有人在我微信后臺留言說,公司的設計師有自己的一套考核標準,創(chuàng)新性是他們的重要考核點,所以設計師在產(chǎn)品端內(nèi)做了大量的交互創(chuàng)新,改掉了同行業(yè)產(chǎn)品一直默認的習慣。說實話創(chuàng)新這個東西,有很大的風險性,就我在工作中的觀察,站在不同的角色去看一個設計的好與壞,真的是人各有所好。對于上面講得這個案例中的設計師來說,交互創(chuàng)新與視覺創(chuàng)新是一項證明自己工作能力的事情,但是對于整個產(chǎn)品項目,創(chuàng)新的背后或許帶給用戶不習慣,潛在的流失,這些風險卻要由產(chǎn)品經(jīng)理去擔負。
創(chuàng)業(yè)團隊如何避免走入這些KPI陷阱
(1)設置考核標準的人真正懂業(yè)務
如果一家公司的KPI考核標準設置得過于奇葩,多半是設置考核標準的人不懂業(yè)務,純粹瞎拍。比如「我們也要做個微信出來」,「我們也要做個淘寶出來」,「我們也要做粉絲經(jīng)濟,做上百萬的粉絲」,說過這種話的人通常是不懂業(yè)務的,只會跟著市場噪聲走。
考核標準是按照業(yè)務邏輯拆解的,而非臆想出來,數(shù)字指標一定要有完整的邏輯去支撐,不可強行拍腦袋。比如:「我不管你怎么做,反正今年你得給我完成XX的收入指標」,這個指標可能無論如何都完不成,這不是逼著員工走人或者鋌而走險嘛。再比如「不花一分錢你給我做到千萬用戶」,當說出這句話的時候就暴露了自己不懂業(yè)務和缺乏常識的事實。
業(yè)務邏輯拆解方式:公司業(yè)務目標→產(chǎn)品目標→手段→成果
真正懂業(yè)務的管理者,面對員工匯報上來的成果,基本上看一眼就能清楚到底做得好還是不好,不會被虛假的數(shù)據(jù)包裝所蒙騙。
(2)過程監(jiān)督與控制,在數(shù)字之外同樣重視質(zhì)量
正如同「用戶運營是一個完整的長期迭代的過程」一樣,KPI的制定和激勵手段需要過程監(jiān)督與控制,這是反作弊的需要。
以做APP用戶運營為例,用戶數(shù)增長很容易做,但背后的留存率和活躍度數(shù)據(jù)需要仔細研究,如果留存不高,或者用戶質(zhì)量太差,與產(chǎn)品的目標用戶不符,這種方式獲取的用戶即使成本再低、量再大也都是沒有用的。
(3)團隊之間彼此分工明晰,但又利益相互捆綁
一個完整的項目是由產(chǎn)品、運營、技術(shù)三方為主體共同推進向前發(fā)展的,在這個過程中明晰的分工會激發(fā)各個職能工作更有積極性,同時為了防止小團隊利益損害整體利益,又必須將各個職能通過一個共同的目標將彼此利益相互捆綁在一起,這是一門藝術(shù)。
你可以戴上鐐銬,但是一定記得解開你老板心里的鐐銬。
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