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12家頂級企業(yè)的人才法則
想決定了你的頻率，而感覺則會立即告訴你，你是處在哪個頻率上，當你感覺不好的時候，你就是處在會引來不好事物的頻率上，當你感覺美好時，你就是在吸引更多美好的事物。下面小編為您帶來12家頂級企業(yè)的人才法則！
1先育后用：麥當勞
麥當勞的管理者認為，企業(yè)首先應該是培養(yǎng)人的學校，其次才是快餐店。因為麥當勞是服務性行業(yè)，有優(yōu)良職業(yè)道德的人才堪稱一流的員工。
所以，他們著力于尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人，并以公司自身的經(jīng)驗——麥當勞精神來培訓自己的員工。
這種極有主見的管理，為麥當勞贏得了很大的成功。用這種精神培養(yǎng)出來的人，即便離開了，也應該是一個對社會有用的人。這種價值觀使員工們努力為公司爭取榮譽。
2不拘一格：通用
通用公司的董事長杰克韋爾奇曾說：“在公司工作，你每天都應該感到驕傲�！彼麖娬{(diào)，公司從不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩的等待。
公司有許多 30 歲剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。
3內(nèi)部推薦：微軟
美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近 40%的員工是通過這個途徑進入公司的。
當開發(fā)美國以外的市場時，微軟公司寧愿啟用當?shù)氐娜耍辉笍目偣九扇�。因為公司認為只有當?shù)氐娜瞬帕私猱數(shù)氐膬r值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競爭對手。微軟公司分布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務往來，都依靠電子郵件來完成。
微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則” ，各地的員工就是通過細則上列出的 19 條標準，例如，工作環(huán)境是否滿意、分公司是否有明確的目標等，對自己的經(jīng)理進行評估。這便于比較各個分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。
4特種部隊：戴爾
電腦制造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理，假如需要；同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經(jīng)理主管人員，不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業(yè)人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當?shù)氐臉I(yè)務。
巴迪 · 格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊伍在世界各地游蕩。“格里芬小隊”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計戴爾生產(chǎn)線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況，在那里建立戴爾新的生產(chǎn)線。
5適才所用：東芝
日本東芝株式會社致力于推行“適才所用”的用人路線，在企業(yè)內(nèi)部實行內(nèi)部招聘，讓職員自己申報最能發(fā)揮自己專長的職位。公司以最大的努力實現(xiàn)職員的要求，使職員各得其所。
在此基礎(chǔ)上，公司要求職工人人挑重擔，“誰能拿得起一百公斤就交給他一百二十公斤的東西”。公司認為只要用人所長，就能發(fā)揮其最大的聰明才智，就能挑起更重的擔子。
6工作調(diào)換：英特爾
為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，公司的 6.7 萬名員工中，有 20%曾在公司內(nèi)部進行過工作調(diào)換。這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。
因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為 6 個月。要求每一個身處其中的人有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。
為了讓新手更快地適應高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序，幫助新人共同透過公司的日常運作，聚焦當今科技發(fā)展方向。公司里還設(shè)有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個員工還有公司股票的選擇權(quán)，這是公司給員工的一種福利。
7不迷專家：索尼
近幾年，日本索尼公司在招聘大學生時，對學校名稱采用“不準問、不準說、不準寫”的三不方針。公司認為，在激烈競爭和多變的時代，企業(yè)需要各種人才，只有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發(fā)揮創(chuàng)造性，開發(fā)出新產(chǎn)品。只在少數(shù)名牌大學中招聘人才，會使企業(yè)失去活力。
索尼公司創(chuàng)始人之一的井深大說：“我從不迷信專家，專家傾向于爭辯你為什么不做或不能做某些事情，而我們經(jīng)常強調(diào)的是從無到有，去實干�！�
因此索尼喜歡思想敏銳，不墨守陳規(guī)，勇于探索創(chuàng)新的人，他們鼓勵科技人才跳槽，可以在公司任何部門尋找新的職位，毛遂自薦參與項目的開發(fā)研究。
公司認為，這種人思想開放，思維活躍，興趣廣泛，具有創(chuàng)造意識和創(chuàng)新精神，是實干家而不是空談家，有培養(yǎng)和發(fā)展前途，應加以重用。
8業(yè)務拉人：思科
思科的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進這項業(yè)務。思科還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡關(guān)系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰(zhàn)，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。
9業(yè)務承諾：IBM
IBM 每個員工工資的漲幅，都有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一年期的“軍令狀”。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。
到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的“軍令狀”上打分。當然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM 的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導團體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。
10一日經(jīng)理：精密公司
即定期讓員工輪流當經(jīng)理管理企業(yè)事務�！耙蝗战�(jīng)理 ”和真正的經(jīng)理一樣。擁有處理公務的權(quán)力。當一日經(jīng)理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據(jù)批評意見隨時改進自己的工作。
這樣，大部分擔任過“一日經(jīng)理 ”的職員，對企業(yè)向心力大大增強，企業(yè)管理成效顯著。韓國精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節(jié)約了成本 300 多萬美元，企業(yè)將部分作為獎金發(fā)給員工，令全體員工皆大歡喜。
11團隊招聘：甲骨文
美國甲骨文公司是全球最大的企業(yè)軟件供應商。為了招聘人才，甲骨文公司經(jīng)常會有大手筆，比如將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數(shù)招進。
為了自主開發(fā)軟件，甲骨文公司擁有一支強大的研發(fā)隊伍，人數(shù)超過 2000。與眾不同的是，這支研發(fā)隊伍分成 40 個小組，每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。
12員工第一：羅氏
羅氏經(jīng)營的高招就在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認為，在市場觀念上自然應該顧客第一 ，但“攘外必先安內(nèi)”，在經(jīng)營管理上，則必須做到“員工第一”，因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現(xiàn)著員工參與的主導作用。
在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發(fā)雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環(huán)境，進而產(chǎn)生最佳的工作成果。
企業(yè)管理的人才法則
1、把人擺在第一位
人是我們最重要的資產(chǎn)；這句話很多企業(yè)人士都說過，有時只是用來耍耍嘴皮的話題，有時也確實有人相信，但是沒有人把它當作企業(yè)活動的核心、卜配時間的依據(jù)。F不是說大部份企業(yè)都忽略了‘、人；，但是；把爹一位；有其特殊涵意，意思是要；把關(guān)于一事情都做對；，絕非隨便說說而已。
2、要執(zhí)著
對所有事物要做到爐火純青，最重要的一點就是要專注(或者投注時間)、如果你希望能主控這場人才競賽，你得采取的第一步驟便是：把人才置于所有議題之上。
全力追求人才，為人才而瘋狂。你若不能為了人才而瘋狂，你就不夠重視它。真正重視人的老板，即使他缺乏溫暖人心的特質(zhì)，但他卻會為了吸引人才而癡狂。
3、追求極致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鑒賞家，你絕對不將就接受次等的人才。你寧可讓某個職務空在那
同時逼其他人加倍努力而不會輕易找個庸才填補空缺；。
想到才華，你也許想到老虎伍茲。但我碰巧想到，這這個創(chuàng)意密集的時代，才華其實是一種無所不在概念。因此；‘追求卓越；其實就是在企一業(yè)組織的每一個角落，；追求卓越的才華；。
4、淘汰其余的人
職業(yè)美式足球里。當一名新的總教練獲得任命，原球隊十幾名助理教練當中，會被他留下的，不會超過兩名。他有一套新的哲學，為球隊的表現(xiàn)帶來一股新氣象，為了成功，他需要新的人才。
這一切都很理所當然，但是換成企業(yè)，我們就不這么覺得了。然而在一個競爭不僅與以往不同，也更為殘酷的世界里，只有最好的才夠好。換句話說，不進步的就要淘汰。
當新的老板上任，試圖修正企業(yè)文化，是否意味著原來的舊人全都得走路?當然不是，但空降部隊所進入的公司往往有不良積習，例如讓年資或；誰是誰的朋友；這類關(guān)系來決定升遷。所以領(lǐng)導者仍然應該有挑選；助理教練；的自主權(quán)。
5、注意無形的事物
談到才華，你要尋找的是什么?我慢慢相信，測試領(lǐng)導能力成熟度最大的考驗，是一個人有沒有能力應付；無形事物；，看破；只有數(shù)字最重要；的假象。我認識的每一位卓越的運動教練，都有一樣的想法：態(tài)度與熱情才是關(guān)鍵!如果你的動作有點慢，你可以用熱情與態(tài)度來彌補。
6、改變；人資；的地位
人資部門太常被視為技術(shù)人員，不被當成領(lǐng)軍人才爭奪戰(zhàn)的掌旗大將。
為什么人資不能贏?很簡單：缺乏想象力。我很清楚有數(shù)萬頁瑣碎的條文及規(guī)定，讓人資部門必須負責公司行政，但這仍不能使人資部門自外于；重新想象自己；：像個領(lǐng)導者
7、打造大膽的人資策略
也許是我對現(xiàn)在的公司不太熟悉，但我所看過的；策略計劃；之中，大部份甚至連；人資策略；都沒有。這簡直是種罪行。一定要有人資策略，而且要有效，還要夠大膽。我們用來處理；人才；的策略方針，比起市場分析，更為重要。
8、嚴肅看待人才評估
我們?nèi)颊J為；人；是重要的，但我們有一套和預算流程一樣重要的人才評估流程嗎?奇異公司就有。
��；在奇異，；麥肯錫公司的麥可斯寫道，；威爾許和手下兩名高階人資主管，每天都會訪視各部門，仔細評估每個部門二十到五十名最出色的員工。人才評估流程在奇異公司是真槍實彈的操演，重要性就如同大部份公司的預算流程一樣。；
9、加薪
高薪就能贏得人才爭奪戰(zhàn)?當然不是。我相信不可或缺的必要條件，是能讓人才發(fā)光發(fā)熱的機會。
管理界有句名言，我滿同意的：；能夠被衡量的事情，就會做得到。；且讓我在這句話后頭，加點新說法：；能被衡量的事情，就會做得到。支付的足夠的報酬，就能完成更多事；支付的報酬愈豐厚，事情就能做得更好。；
10、設(shè)定高如青天的標準
《Fortune》曾有一篇最佳商學院教授的報導，根據(jù)學生的評鑒做了調(diào)查。這是否意味，那些最佳教授們平時都給學生打一大堆A而讓學生心生感激?
才不是。我記得這些老師全都被公認是；冷酷嚴厲；，沒有例外。換句話說，一個；重視人的環(huán)境；并非；溫暖又舒適；的環(huán)境-一重視人的環(huán)境會招募杰出的人，待之如貴賓，接著，設(shè)下高得荒謬的標準。
11、訓練!訓練!訓練!
美國勞工每年花在教室內(nèi)的平均時數(shù)：26.3小時。
這是我所碰過最討厭的一個數(shù)字。你我生活在一個；智能資本；的時代：白領(lǐng)階級所做的工，有75%至90%會在未來十年，被一臺價值239美元的微處理器取代。我們做了什么，好讓自己更有價值呢?似乎我們每天只花了六分鐘在自我改進。我覺得這真是可恥。忽略訓練，就快要為我們帶來惡果
12、一開始就要培養(yǎng)當領(lǐng)導者的抱負
訓練的目的不該只是增進技能。訓練的最終目標，應該是在每個為我們效力的員工身上，培養(yǎng)；成熟的創(chuàng)業(yè)精神；。
記住，微處理器會包辦其它所有工作。未來的；部門；會成為專業(yè)服務公司，每個個體都會成為；我的企業(yè)；(MeInc.)的執(zhí)行長，只不過這些個體可能棲身于另一家珠員工名單中。
13、培養(yǎng)開放的溝通
在整條供應鏈中，如果有任何一丁點官僚作風，阻礙了人與人的實時溝通時，都必須連根拔除。
有了新科技，加上變化的步伐愈來愈快，行動的人必須有能力即刻做出決定，而且是最好的辦法取得所有信息。分享信息，這是一定要做的。
14、把；贏得人心；奉為圭臬
拿過九次NBA總冠軍的洛杉磯湖人隊教練菲爾杰克遜，在2001年贏得第八次冠軍時曾說，；教練的工作，便是贏得球員的心。；
即使；球員；指的是一家三百間客房的飯店客房管理部員工，這句話也同樣適用。只有在他們每天都將自動自發(fā)的態(tài)度帶到工作中，并將客房管理部變成；耀眼的卓越的中心；，世界級的飯店冠軍才會出現(xiàn)，而這一定是由于教練(老板)一個一個地，贏得球員的心。
15、獎勵：人際技巧
有種人是；有知人之明的人；，另外也有人是完全不諳此道、
通常，我們會讓技術(shù)人員升到領(lǐng)導階層，因為他們是最優(yōu)秀的技術(shù)人員，而非因為他們是；有知人之明的人；、
然而在人才爭奪戰(zhàn)中，所謂的領(lǐng)導者，指的就是能夠發(fā)揮他人才能的人卜熱愛人才的組織，會提拔最懂得開發(fā)人才技巧的人
16、表現(xiàn)尊重
美國心理學家威廉詹姆斯曾說，；人類最深沉的需求，便是獲得賞識；而最具才華的人，會帶著他們的才華，前往他們覺得最受賞識的地方二
賞識意味著許多東西：機會、經(jīng)濟報酬、公司重視工作與家庭之間的平衡等但是名列第一的，應該是單純的尊重。
17、擁抱完全的個人
有些組織確實在乎你是；個人；，認為你不只是朝九晚五的炮灰。這些組織的領(lǐng)導者會多付出一些，來表達他們對于員工家人及社區(qū)的關(guān)心。
18、測量獨特性
要了解經(jīng)營人才是；一次只應付一個人；的工作，得花費不少時間。人才不能輕易歸類。我們?nèi)吉氁粺o二，一種尺寸只適合一個人。我們能以標準化的人力資源評鑒工具來測量美式足球的球員嗎?荒謬至極!如果對美式足球來說是荒謬可笑的，對于幼兒園教師、訓練部門經(jīng)理或一位有六十八個員工的電話行銷部門主管而言，也同樣荒誕不經(jīng)。
19、敬重年輕人
�。粴v史上前所未見地，孩子們對某項與社會息息相關(guān)的創(chuàng)新，比他們的父母更感到得心應手，也更為熟悉，；《經(jīng)濟學人》寫道，網(wǎng)絡(luò)引發(fā)了歷史上頭一次由年輕人主導的工業(yè)革命。
你的公司董事會里，有多少人年紀未達三十五歲?三十歲?二十五歲?你公司的執(zhí)行委員會上次花一整天在辦公室以外的地方，與某個二十五歲以下的人相處，是什么時候?
20、創(chuàng)造領(lǐng)導的機會
創(chuàng)造領(lǐng)袖的方法、便是讓他們領(lǐng)導二你要是發(fā)現(xiàn)一個出色的人，直接讓他負責主導某件事。馬上。
利用機會，把項目分成許多小任務，找個精力、勇氣、熱誠兼具的少年仔，要他全權(quán)負責他只有二十三歲?那又怎樣?領(lǐng)導能力與年齡無關(guān)。
21、熱愛多元化
蘋果計算機的賈伯斯總是把各式各樣的酷哥怪妹，安置在產(chǎn)品研發(fā)部門里。他把藝術(shù)家、演員、詩人、音樂家……，還有其他迷人；怪胎；/；有創(chuàng)意的人；塞入工作團隊的理由：這些人以與眾不同的眼光看待世界。
因此，多元化是一個策略議題。對于企業(yè)組織與整個國家而言，它倏關(guān)未來的經(jīng)濟成就。多元化是為了在美麗新世界里生存下去，否則就會滅亡。
22、解放女性
一場人才爭奪戰(zhàn)正在如火如荼進行中。你要往哪里找人才?各個不為人知的地方。
但是，你可以往一個不那么古怪地地方找，也就是全球人口當中，最龐大的族群：女人。
23、歌頌怪胎
新世界秩序里，企業(yè)的每一個角落都需要；激進份子；。培訓的、采購與物流、人力資源的……，每張椅子底下都要有激進分子。激進分子就是：不把今日的做法看在眼里的人!桀驁不馴的人!專心致力于發(fā)明新做法的人。
我們該怎么辦?全心接納他們逆向操作的思維!
24、為冒險提供一個舞臺
對于IBM、AT&T及其他大公司而言，AT&T人力資源主管史汀森寫道，未來挑戰(zhàn)就在于，必須把冒險精神重新注入招募過程。
但要從目前的做法轉(zhuǎn)變過來，并不容易。也許應該從改變基本的管理邏輯開始：從他們能為我們做什么變成我們能為他們做什么。
25、揭開大秘密
到最后，只剩下人才。你的；人才庫；里的人才，構(gòu)成你價值主張的所有一切、你的解決方案與經(jīng)驗的所有一切，以及你的品牌的所有一切。
棒球球隊是什么?很簡單，就是球員陣容。運動行銷很重要，但世界上所有的運動行銷技巧加起來，也救不了一支年年輸球的球隊。
從長期發(fā)展的觀點來看，人才=品牌，品牌=人才。
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