創(chuàng)業(yè)必須要把握好節(jié)奏

　　導語：其實創(chuàng)業(yè)跟很多其他事情一樣，對節(jié)奏，對度的把握是非常重要的。

　　創(chuàng)業(yè)是一件九死一生的事情，如果馬后炮的來總結(jié)一下那些發(fā)展的不錯的創(chuàng)業(yè)公司，你會發(fā)現(xiàn)一個共同點：創(chuàng)始人好像是演奏的高手，他們把握好了創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏，在一些關鍵的節(jié)點上都做了正確的決定;而反思那些失敗的創(chuàng)業(yè)項目，也會發(fā)現(xiàn)一個共同點：他們好像亂了節(jié)拍，在某些時候做錯一個決定很有可能導致全盤皆輸。

　　首先也是最重要的，是要把握好融資的節(jié)奏。俗話說的好“手中有糧、心中不慌”，現(xiàn)金永遠是公司的生命線，日常運營要錢、市場推廣也要錢，對現(xiàn)金進出的敏感和重視是創(chuàng)始人的基本素質(zhì)之一。

　　優(yōu)秀的創(chuàng)始人時刻都要做好融資的準備，比如在上一輪融資的錢花到一半的時候，可能就需要啟動下一輪融資，千萬不要等到賬上只剩下三四個月的預算的時候再去融資，一則賬上沒錢，相當于手里沒有底牌，在與投資人談判的過程中沒有底氣，很容易被人“趁火打劫”;二則心慌則亂，很多團隊一缺錢就開始著急，一著急就亂了章法，很容易做一些急功近利的事情直接把公司帶進死亡的深淵。

　　有些創(chuàng)始人會在融資的關鍵節(jié)點問我一個問題：我現(xiàn)在數(shù)據(jù)還不夠，但是賬上馬上快沒錢了，投資人說要再觀察觀察，我究竟應該怎么做，是再猛推一把數(shù)據(jù)嗎?

　　這個問題得結(jié)合市場的環(huán)境來回答，如果市場很熱，猛推一把也許能達到效果，但如果市場冷淡，投資人們大部分“只看不投”，這時候還相信他們的話把僅剩不多的錢一把全砸了那只能讓自己死得更快，不如潛下心來在既定的盤子里找到自己的盈利模式，養(yǎng)活團隊，熬過寒冬，等春天來臨的時候剩者為王，極有可能再次獲得資本的認可。

　　不缺錢的時候當然就要花錢，其實作為投資人最怕的事情不是創(chuàng)始團隊花錢太猛，而是團隊沒有花錢，每個月沾沾自喜于有個十幾萬的穩(wěn)定營收，業(yè)務沒有高速的增長，要知道大部分投資互聯(lián)網(wǎng)項目的投資人尤其是早期投資人，都是寄希望于項目有數(shù)十、上百倍的回報而不是固定的收益。

　　尤其是那種在大平臺和項目制兩種模式間搖擺的創(chuàng)業(yè)公司，如果投資人和團隊都一致認可在這個細分行業(yè)里是有機會做成普適性的大平臺，但團隊就是放不下做一個項目收一筆錢這樣的蠅頭小利，人力總是被一個接一個的項目占用，那只能說團隊太過短視，投資人會很心塞，公司也很難獲得大規(guī)模的發(fā)展。

　　花錢當然要花到刀刃上，要學會聰明、精細地花錢，一個聰明的創(chuàng)始人每花一元錢都應該仔細核算投入產(chǎn)出比(ROI)，哪怕就是單純的投放買量，也應該先少量多批次地投放多個渠道，根據(jù)數(shù)據(jù)比較下哪個渠道的質(zhì)量最高后再重金投入。

　　尤其是早期項目，更不應該把錢花在一些表面光鮮的事情上，一些創(chuàng)業(yè)公司拿到融資以后，立馬搬進高大上的辦公室，給管理層加薪，這些說實在的都是讓投資人心寒的花錢方法，并不是說完全不能花這些錢，但最起碼應該在公司發(fā)展比較穩(wěn)定、業(yè)務模式進入快車道的時候再來“改善生活”。

　　事在人為，創(chuàng)始人還需要重點把握的是招人的節(jié)奏。首先，創(chuàng)始人要敢想、敢招那些比自己更牛的人，雷軍創(chuàng)立小米的時候什么都沒干，就是花費了150%的精力去招人，滴滴的程維成功地把柳青納入麾下可以說讓滴滴的成長速度快了好幾倍，教人用“情懷+股權(quán)”去招人的雞湯很多，我在這里更想談的是如何控制招人。

　　很多創(chuàng)業(yè)公司在拿到融資之后會進入幾個招人的誤區(qū)：一是盲目地招人、盲目地擴充規(guī)模，團隊迅速從十幾個人擴展到上百人、幾百人，本來業(yè)務擴張了，人員是應該相應地增加，但真的需要這么多嗎?

　　要知道人多并不是什么好事，人多了管理成本自然就高了，有人的地方就有江湖，本來十幾個人的時候大家都是一條心，每天事情多得很，一個個工作量都非常飽和也顧不上搞“辦公室政治”，人一多就麻煩了，開始分派系，爭利益，今天有人離職明天有人被挖，如果再碰上一個原本就不是特別擅長管理的CEO，整個公司就會陷入內(nèi)耗之中。

　　我一直強烈建議創(chuàng)業(yè)公司一定要嚴格地控制好人頭，不是非常必須的崗位能不設置就不設置，不是非常優(yōu)秀、跟團隊文化契合的人能不進來就不進來，一支小而精悍的“尖刀小組”的戰(zhàn)斗力會比大而無當?shù)碾s牌軍強得多，而且小團隊之間那種相濡以沫、每天都斗志滿滿的自驅(qū)力會比需要靠流程、制度來約束的“大公司”強得多很多。

　　二是盲目招很貴的人才，很多創(chuàng)業(yè)公司拿到錢之后，不管三七二十一先招了一堆背景顯赫的牛人，但是牛人是很難管理的，尤其是牛人扎堆以后就更難管理了，誰也不服誰，誰都想干最“重要”的事情，那些基礎的工作反而沒人愿意干了，但一個公司日常的工作就那些，除了天才之外更需要的是能扎扎實實干活的人，最好的搭配是一個牛人帶幾個能干活的把一條線完全負責起來。

　　此外，創(chuàng)始人還比較容易忽略的是PR的節(jié)奏，很多創(chuàng)始人對PR完全沒有概念，甚至經(jīng)常會碰到一些創(chuàng)始人說我不敢對外說我的產(chǎn)品是什么，怕被人抄襲。在現(xiàn)在這個時代，怎么可能有一個完全沒有別人想到的點子，而且點子很重要嗎?最重要的是要看誰真正把這個點子做到最好，做到第一。

　　如果產(chǎn)品真的好，那么就應該大膽地去PR，把自己說成是第一名，如果你真的做到了行業(yè)第一名，將會獲得很大的媒體關注的紅利，當然PR要以事實為基礎，如果光打嘴炮被人翻出老底啪啪打臉那就比較難看了，媒體擅長的不光是捧紅，更有“捧殺”。

　　在PR的時候首先要找準自己的定位和調(diào)性，其次要提前做好計劃，在短時間內(nèi)頻繁曝光，集中財力物力去占領人的眼球和心智，最好是能達到自己的產(chǎn)品與某一行業(yè)直接劃等號的地步。

　　都說一個優(yōu)秀的CEO只需要做三件事：找錢、找人、PR，真心希望所有的CEO都能做好這三件事，把握好創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏，譜出炫麗的樂章。