創(chuàng)業(yè)如何才能真正快起來

　　張虎，云巴創(chuàng)始人兼CEO，致力于為開發(fā)者提供優(yōu)質(zhì)物聯(lián)網(wǎng)、App、Web實時通信云服務(wù)。他有十幾年的軟件研發(fā)經(jīng)驗，精通嵌入式系統(tǒng)、服務(wù)器端架構(gòu)、虛擬化等。張虎曾就職于華為、Oracle，他是Oracle VM 的創(chuàng)始團隊成員。離開Oracle后，他創(chuàng)立了極光推送，曾任CTO，他創(chuàng)意并主導(dǎo)開發(fā)的系統(tǒng)為過萬開發(fā)者、過億終端用戶提供推送服務(wù)。張虎長期關(guān)注業(yè)界新技術(shù)、新實踐，并持續(xù)引入到團隊實踐驗證。

　　創(chuàng)業(yè)緣由：希望由自己主導(dǎo)，把事情做得更好

　　我大學(xué)畢業(yè)后一直在做軟件開發(fā)的工作，在華為、甲骨文工作過，也做過嵌入式系統(tǒng)、服務(wù)器云端架構(gòu)等的開發(fā)。

　　做了那么多年開發(fā)后，我發(fā)現(xiàn)自己總在想一個問題——為什么一件原本可以做得更好的事情，事實上卻并非如此呢?思考了很久之后發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵在于，團隊的負(fù)責(zé)人是否能夠掌控團隊的核心發(fā)展方向。當(dāng)時大概是2007年、2008年，產(chǎn)生了這樣的想法后，就希望將來能有機會由自己主導(dǎo)去做一些事情。

　　2011年下半年，找到了一個這樣的機會，去做國內(nèi)第一家面向開發(fā)者的第三方推送服務(wù)，也就是后來的極光推送。

　　2013年離開極光推送，創(chuàng)立了現(xiàn)在的云巴。

　　離開極光推送：無法繼續(xù)把事情更好的推進下去

　　離開極光推送最主要的原因還是創(chuàng)始團隊間的各種協(xié)作有問題。我們最開始做的時候，有很多事情大家都沒有說清楚。因此，一開始事情還沒做出來的時候，沒什么可爭執(zhí)的，大家也就相安無事，但到后來做得還不錯的時候，各種問題就顯現(xiàn)出來了。

　　在很多問題上，我們都有很大的分歧，比如團隊內(nèi)人員的配備、每個人決策權(quán)的分配、團隊未來發(fā)展的方向等。作為產(chǎn)品的主要發(fā)起人和主導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時團隊的發(fā)展方向、市場戰(zhàn)略都與自己的最初想法有著很大的分歧。

　　如果不能很好地把事情往前推進的話，繼續(xù)下去，對我來講可能就有點浪費時間了，所以就決定離開。2013年8月份，我離開極光推送，經(jīng)過一段時間的考慮后，在2013年10月份成立了現(xiàn)在的云巴。

　　吸取經(jīng)驗：團隊協(xié)作順暢的重要性遠大于團隊人數(shù)

　　之前在極光推送，是我的第一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，雖然遇到了很多問題，但也帶給我很多很重要的經(jīng)驗和教訓(xùn)�，F(xiàn)在做云巴的時候，很多想法、做法跟以前相比都很不一樣。

　　首先是在團隊協(xié)作上，這是我們第一次創(chuàng)業(yè)時沒有處理好的課題。當(dāng)時團隊人的確是多了，但實際上并沒有達到人多之后應(yīng)該產(chǎn)生的效果。在云巴，我不會盲目地增加團隊人數(shù)，而是先確保團隊能否時刻進行良好協(xié)作。比方說你有一個30人的團隊，里面有15個人之間的協(xié)作有問題，大家都不爽、做事帶著情緒，那還不如只有15個人、協(xié)作非常好的團隊，大家工作的氛圍、效果都會更好。

　　其次是在團隊定位上，我經(jīng)常對團隊說，我們是一個利益共同體，我們要朝著同一個目標(biāo)去把一件事情做好。做好的目的是什么，是讓你們每一個人都能實現(xiàn)自我的價值。很多創(chuàng)業(yè)公司都在提要有相同的理念、相同的價值觀，但我并不覺得這有多重要。我覺得重要的是，大家首先要是利益共同的，一個人做好一件事情之后大家都能受益。

　　現(xiàn)在，我希望我們團隊的每一個人都能清楚自己在團隊中的定位是什么，我也會盡量幫助他們明確自己的定位。

　　協(xié)作方式：信任樹架構(gòu)，做好該做的事

　　對于團隊協(xié)作，其實我個人比較喜歡Linux社區(qū)里基于trust hierarchy理論來建立的信任樹架構(gòu)。它有一個假設(shè)是，剛開始所有人都是不被對方所信任的。我經(jīng)常說我們沒有廉價的信任，信任是通過你不停的把一些你該做好的事情做好而積累來的。

　　舉個例子，假設(shè)你連續(xù)做好了3件你應(yīng)該做好的事情，那你就獲得了這樣的信任，就是你可以把這個復(fù)雜度的、難度的事情做好。那我們就可以讓你嘗試去做一些責(zé)任更大、難度更高、涉及面更廣的事情。這樣循環(huán)往復(fù)之后，慢慢的，我們可以把輸出結(jié)果最好的那群人篩選出來，讓他們?nèi)コ袚?dān)最大的責(zé)任，同時也享有最大的權(quán)益。

　　在信任樹架構(gòu)中，游戲規(guī)則是一樣的，當(dāng)他上升到一定高度之后，也會用同樣的方式去看待在他層級之下的人，看他們是不是能在這個信任鏈里承擔(dān)起他的信任。而那些不能在這個信任鏈里面找到位置的人，就會被這個團隊清除掉。

　　現(xiàn)在在云巴的團隊中，我在這個團隊信任鏈的最頂端，我最信任的有那么幾個人。對于一件事情，不管他們是自己去做，還是交給他信任度下面的人去做，對我來說，我看的就是這幾個人能不能達到我想要的結(jié)果。如果是，那我就繼續(xù)信任你，如果不是，那我可能會下調(diào)對你的信任等級。

　　所以，我會希望團隊里的每個人都能把他該做的事情做好，這樣才能持續(xù)獲得他人信任，才能獲得更多資源，最后才能承擔(dān)更多責(zé)任。

　　快速前進：并不代表對產(chǎn)品質(zhì)量沒有要求

　　現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏都很快，但所謂的快速向前發(fā)展，并不是你每天手忙腳亂就會快的，反而一定要把控好質(zhì)量。我們團隊做出來的東西，當(dāng)他們問我要不要發(fā)布出去的時候，我經(jīng)常說的就是，你們自己看一下、或者讓同事看一下，你們覺得這個東西看得過去嗎?你們看完之后覺得這個東西有意思嗎?別人看了之后，會不會覺得你們做的東西爛，一動就有問題。如果是，那在我們的日常參照標(biāo)準(zhǔn)里面，這樣的東西就不應(yīng)該被發(fā)出去。

　　但其實，我見過非常多的團隊，他們的確很快，可能一個月就把東西做出來了，但做出來的東西連基本的功能都有問題，也直接推出去了。這無疑是一種快速的自殺。

　　在我看來，所謂的快速迭代，是你要先把你的事情做好。你可以跟客戶解釋清楚說我們這個產(chǎn)品一共有六個功能，我們先做了其中的一個，其余的五個我們正在做。但是這一個功能我們做得非常好，你可以來試試看好不好用。

　　如果我們這個功能做得非常好，客戶就會很高興，也會很期待其他功能。如果接來下的五個中，我們推出來的三個功能，他用完之后又都覺得還不錯，那慢慢的客戶就會越來越信任你。

　　但如果你要是連最開始的那一個功能都沒有做好，做得一塌糊涂就讓客戶去用，那可能就會把客戶嚇跑了，你再讓他用其他的他也不會愿意了。

　　所以，真正的快速發(fā)展，是你要找到最合適的人、最合適的方法以及最佳的實踐，才能真正快起來。

　　創(chuàng)業(yè)：既要為行業(yè)添磚加瓦，也要為客戶解決痛點

　　在我看來，要創(chuàng)業(yè)，首先在宏觀上，你得考慮你做的事情是不是能提高行業(yè)生產(chǎn)力、為行業(yè)降低重復(fù)建設(shè)，最后提高整個產(chǎn)業(yè)的效率，為這個產(chǎn)業(yè)添磚加瓦;其次在微觀上，你做的事情能不能迅速幫助客戶找到痛點，是不是能夠解決他們的具體需求。這兩點真的是非常重要，也是我一直以來的理念。

　　現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的人非常多，說實話很多人做的事情我都看不懂，不知道它的點在哪里，但他們也會被資本認(rèn)可。那對我來說，看不懂的事情我就不去做。

　　現(xiàn)在我的這個想法被越來越多的客戶認(rèn)可，最近公司的發(fā)展也印證了這是正確的，至少在市場上是被認(rèn)可的，這是我最近感觸比較深的一件事。

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