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如何避免創(chuàng)業(yè)死于無知
提高創(chuàng)業(yè)成功率靠兩點
滴滴打車獲得的成功引起了大家的關(guān)注，同時，他的領(lǐng)導(dǎo)程維，也出來跟大家做了分享。此時大家一定會想，這個公司為什么成功?其成功的背后有沒有一些訣竅或者可以模仿的東西?那么我想，首先我們應(yīng)該清楚一個很重要的問題，這就是成功是非常艱難的，幾乎是偶然的。那我為什么這么說呢?因為我曾經(jīng)說過這樣一句話——做成一件事情需要一萬個條件，但做砸一件事情可能只需要一個條件就行了，所以成功真的是一個很大的難題。
我相信，有這樣或那樣創(chuàng)業(yè)想法的人會很多，但成功的卻寥寥無幾。所以，我今天想講的話題是：要想創(chuàng)業(yè)成功，創(chuàng)業(yè)者大概要關(guān)注兩個方面，一個方面就是要弄清楚贏的道理，第二個方面就是要維持住你的現(xiàn)金來源，或者現(xiàn)金流。那這兩個方面假如都做到了，是否一定能成功呢?那倒未必。但是，如果這兩個方面不被關(guān)注，那成功的概率就會很小。
豐田在范式上的超越
現(xiàn)在我們談的比較多的概念就是你的商業(yè)模式或者叫盈利模式，但大家或許都不知道，其實這個模式所對應(yīng)的概念是“范式”。那么范式到底是什么呢?它由兩個部分構(gòu)成，一是外在的表現(xiàn)形態(tài)—“模”，二是內(nèi)在的結(jié)構(gòu)—“范”，簡稱“模范”。我們經(jīng)常講企業(yè)有什么模式，卻很少有人知道范式。中國古人有這樣一句話：形而上為道，形而下為器。器其實就是外在形態(tài)，道就是范，就是內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，贏的方法。所以我們講要創(chuàng)業(yè)，就要懂得贏的道理，一定要弄清楚我們?yōu)槭裁磿A，贏在哪里。
當(dāng)年豐田喜一郎要進(jìn)入汽車領(lǐng)域的時候，他常去琢磨別人是怎么干的，別人為什么贏，并贏在哪里這些問題。他先去歐洲，后又去美國參觀福特公司，看完后，其敢言自己一定能超越福特，為什么他這么自信呢?他發(fā)現(xiàn)在福特大規(guī)模生產(chǎn)的背后有一個簡單的道理，那就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就是以更大的規(guī)模，更大的批量，更短的生產(chǎn)周期，更低的生產(chǎn)成本和售價來贏得市場。
1937年，那時福特工廠里生產(chǎn)的汽車，一天就可以達(dá)到7000輛。但豐田喜一郎并沒有按照福特的方式每天生產(chǎn)7000輛汽車，因為他知道贏的道理——單純的簡單模范，肯定是災(zāi)難性的。于是，他就想了一招，要超越福特就得在范式上超越。以更小的批量，更短的周期，更少的中間產(chǎn)品積壓來取勝。
我們知道生產(chǎn)一輛汽車至少要10000個零件，每個零件都有一條生產(chǎn)線，每條線都有很多工序，如果批量大了，你的在制品就大了，中間的零件就會大量滯留在生產(chǎn)加工工序中，但假如是批量小呢?簡單說，就是一件一批次，這樣中間的在制品就會少，周期就會短，就可以等訂單出來后再生產(chǎn)。就等于是生產(chǎn)一樣的量，一樣的東西就可以了，那樣就可以不用對大量的在制品進(jìn)行儲存，就可以獲得更低售價，或者說能更快地去響應(yīng)市場。
于是他就提出其今后要做的生產(chǎn)方式肯定是更小的批量、更短的周期、更低的成本、更低的售價模式，因為只有這樣做了才會有未來。當(dāng)他有了這樣的想法后他就很有信心了，他知道勝券在握，自己一定能超越福特，剩下的就只是時間及努力按照這個模式去做的問題了，而事實也證明了他做到了。所以我經(jīng)常跟企業(yè)家說，一定要明白贏的道理，在出手之前你一定要知道贏的道理，那樣你才有信心，才不會很快跌倒。
中國大部分企業(yè)都在做些簡單模仿，比如說通信領(lǐng)域，有的企業(yè)明明是做彩電的，非要進(jìn)入通信領(lǐng)域。他們的理由很簡單，就是我的資源不比別人差，我的機(jī)制也很靈活，我的人才也不缺，領(lǐng)導(dǎo)干部也比別人優(yōu)秀，憑什么做不了，這樣就比較粗暴了。
贏的道理——豐田的堅持
只要弄清楚贏的道理，那你就有信心沿著這個道理去做;把模式做出來，那你就可以從容不迫地堅定信念往前走。這個很重要。如果你連贏的道理都沒有，你就會沒有信念堅持到最后，并很有可能在半途中倒下。所以有人說，成功往往在拐彎處。也就是，你再往前走一步，就能看見成功，希望大家堅持再堅持，要堅持相信上帝是會眷顧你的，這就是豐田為什么能夠堅持十年，并相信能在汽車這條路上能走出一個結(jié)果來的原因。
等到豐田剛好學(xué)會Just In Time(準(zhǔn)時制生產(chǎn)) 的時候，雖然錢都花完了，并瀕臨倒閉，但三井財團(tuán)幫他們進(jìn)行了重組(那是1949-1950年的事情)。三井把他們的社區(qū)商務(wù)方式嫁接到豐田上去，最后幫助豐田走出泥沼。1980年豐田從西海岸正式進(jìn)入美國，與汽車最強(qiáng)大的國家展開了貼面競爭。到2003年，它的市值已經(jīng)達(dá)到了這個行業(yè)的最高，1050億美金，盡管市值比微軟這些公司小一些，但是在汽車行業(yè)是了不得的，是美國福特、通用、克萊斯勒三家汽車公司的市值總和。
所以我們知道當(dāng)我們弄清楚一個贏的道理之后，才會有堅持，否則你很難堅持到最后，所以贏的道理是很重要的。同樣也是一個日本公司，叫卡西歐。他們兄弟倆在創(chuàng)業(yè)的時候遇到一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：在這個行業(yè)，先行者有佳能，后面還有那些巨無霸，比方說索尼、松下。他們當(dāng)時很懷疑自己能不能成功，因為這些大企業(yè)有資源優(yōu)勢，只要他們肯往上面砸，一定有機(jī)會把他們砸死的。但是他們還是意識到了一點，那就是必須通過表象弄清楚自己贏的道理在哪里。
他們到市場上，發(fā)現(xiàn)了在電子計算器領(lǐng)域中其實能夠真正獨占鰲頭的是夏普。夏普為什么能獨占鰲頭呢?后來他們發(fā)現(xiàn)，夏普是以速度來沖擊規(guī)模而獲得勝利的。它以25%的速度來更新產(chǎn)品，同時以100%的速度來擴(kuò)大產(chǎn)量，并以25%的速度降低成本。通過這種方式，它迅速迭代，當(dāng)對手?jǐn)U大產(chǎn)量的時候它更新產(chǎn)品，當(dāng)對手更新產(chǎn)品的時候它擴(kuò)大產(chǎn)量。壓著對手打，這樣以更快的速度迭代產(chǎn)品，以更快的速度拉高產(chǎn)量，以更快的速度降低售價。那么看明白這種贏的道理后，他們兄弟倆就做出了選擇，要想超越我的競爭對手，我要以50%的速度迭代產(chǎn)品，以200%的速度拉伸產(chǎn)量，以100%的速度降低售價。經(jīng)過努力，最后他們在這個行業(yè)中拔得了頭籌。
學(xué)習(xí)，復(fù)制，然后創(chuàng)新
所以需要我們知道，要弄清楚贏的道理，才有贏的可能。假如我們在這個行業(yè)中沒有這樣的資歷，也看不透背后他贏的道理，怎么辦?那我建議用簡單的方式，那就是去學(xué)習(xí)。當(dāng)年，沃爾瑪老板想去開一個店，于是他去凱馬特學(xué)習(xí)，等他弄清楚這些門道以后，他就開始自己建店。據(jù)說凱馬特的老板也是這么干的，他也想開一個店，怎么辦呢?那我到希爾斯公司去學(xué)習(xí)。所以呢，這是一個很好的方法。
我經(jīng)常跟年輕人說，你們要想創(chuàng)業(yè)，你得先弄清楚你喜歡干什么，并在在這么多的企業(yè)中，你選一種你覺得自己有興趣的，同時也符合自己人格的去學(xué)。把你的架子放下來，到那兒去應(yīng)聘，哪怕當(dāng)個業(yè)務(wù)員也可以，然后一個臺階一個臺階往上干，等到你當(dāng)了經(jīng)理人，你再出來創(chuàng)業(yè)也來得及。
這是最簡單的方式，我相信滴滴打車的老板在這個行當(dāng)已經(jīng)干了好多年，他是行家里手，你別看他年輕，但他是移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民。像我這樣的叫移動互聯(lián)網(wǎng)難民，比我年輕一點的叫移民。你要在移動互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)，你必須是原住民，如果你自己不是，你找的合伙人也應(yīng)該是行家里手。
我相信程維一定很清楚移動互聯(lián)網(wǎng)能夠給大家?guī)硎裁垂π?mdash;—提高效率。他發(fā)現(xiàn)，在打車的行當(dāng)中，有很多未得到滿足的需求。所以他用IT的方式，構(gòu)建出一種商業(yè)模式。這是我對他的一個理解。如果你不是這個行當(dāng)?shù)男屑依锸�，你也不知道里面的門道，里面的道理，我勸你不要貿(mào)然行事。
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