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李開復關(guān)于創(chuàng)業(yè)的經(jīng)典建議
公司有宏偉愿景
這三個公司在公司的愿景方面,都是非常重視的。而且,會花很長時間討論「我們的愿景應該是什么」。而大部分,我的中國公司創(chuàng)業(yè)者朋友們,沒有做這件事情,或者做的比較虛。我們也看到很多大公司,愿景是以用戶為中心、以人為本,或者誠信,或者成為行業(yè)最偉大的什么——感覺真的很虛。
但一個公司,根據(jù)我的經(jīng)驗真的需要一個宏偉的愿景。
舉幾個例子:
美國福特的愿景是:讓每個人都能買得起車,讓每個人都能看到很美的環(huán)境。
日本索尼的愿景是:改變?nèi)毡矩浭橇淤|(zhì)產(chǎn)品的觀點。
所以,可以想像愿景對公司有多么大的影響。一個是員工工作的動力,覺得不是僅僅為了賺錢、養(yǎng)家糊口工作的,而是幫助我們國家在國際揚名或者改變不好名聲的。福特的每個人想,幫助每個美國人都能買得到一輛車,鼓舞每個人。當他開始做汽車的時候,就會考慮這些,當你面臨問題差路的時候,應該怎么做?一個好的公司愿景,應該是可以幫助一個公司管理作出好的決策的。所以,當你的愿景是這樣,選擇就會非常明確。
我曾經(jīng)工作過的幾個公司,也都有非常宏偉的愿景。比如在 Google 的時候,Google 的愿景就是能夠組織全球的信息,讓每個人都能隨時、隨地獲取。我想,這樣一個愿景,如果你面臨了比如 G-mail 應該收費還是免費使用這個問題時,由于這樣一個愿景就很清晰了,當然是后者。
微軟,也有一個很偉大的愿景:讓每個書桌上都有一臺電腦。這在 25 年前,真的是一個不可想象的事情,但后來達到了。當然,你達到你的愿景有時也是一個麻煩事,因為你需要一個新的愿景了,因為你的舊愿景已經(jīng)達到了。但微軟當時就沒有做的非常好,當時經(jīng)過討論,公司的新愿景是:幫助用戶發(fā)揮他們的潛力。——這就很弱,因為講的很虛了。
所以,一個很好的公司,一定要想,有什么樣的愿景,可以鼓舞每個員工每天的工作,當他面臨很大抉擇的時候,能夠幫他做對判斷。
非常棒的領(lǐng)導人和管理機制
非常棒的領(lǐng)導人是什么意思呢?可能我們會認為,每個人有不同的領(lǐng)導風格。我們看過有些領(lǐng)導者是非常善于溝通;有些領(lǐng)導者非常獨裁,但是有魄力;有些領(lǐng)導者,可能非常民主,有些可能非常會放權(quán);有些可能會非常好的研究商業(yè)模式,然后來分工。
到底哪種是最好的管理模式呢?
其實我的總結(jié)是:最好的領(lǐng)導者,他需要有多種領(lǐng)導模式。任何一個只有一種模式的領(lǐng)導者,他最后都沒有辦法打造出一個偉大的公司,因為每家公司都可能會有不同的情景,公司可能會在沖刺的時候,非常需要一個有魄力的領(lǐng)導者、溝通能力很強的。但是,當一個公司達到穩(wěn)定的程度,準備培養(yǎng)年輕人的時候,需要好的導師、教練型的領(lǐng)導者。而公司面臨危機的時候,可能需要一個獨裁者。當公司有一批很有能力職業(yè)經(jīng)理人的時候,需要一個放權(quán)式的管理者。
所以,一個真正好的領(lǐng)導者,我經(jīng)歷了比爾蓋茨、斯蒂芬,經(jīng)過了蘋果一批非常優(yōu)秀的領(lǐng)導者,這些人讓我看到,他們真的能伸能屈。
當然,要有自己的風格,但要牢記一個真正偉大公司的領(lǐng)導,是能夠在不同情景下,用不同的方式管理自己的公司的。
可能你看到,Google 的拉里佩奇,覺得他彬彬有禮,但其實面對公司重大決定的時候,是非常果斷、非常堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨裁型的人,但他可以感動他的員工,最新的《新喬布斯傳》就是寫的這些故事。
所以,必須要有一個組織結(jié)構(gòu),讓公司能夠執(zhí)行起來,在每個公司都有不同的結(jié)構(gòu)。我在 Google 碰到的結(jié)構(gòu),是我認為最適合創(chuàng)業(yè)型公司,而且是可以從 0 做到 10000 的。
這套機制叫做 OKR,有以下幾個成分:公司要有各位大的愿景;每年我們知道往這個愿景邁下一步;每年要達到什么樣的目標;這個目標有什么樣以數(shù)據(jù)為根據(jù)的結(jié)果,來衡量今年是否有結(jié)果達成。然后,再從一年拆分到每個季度,再從整個公司拆分到每個部門,每個部門拆分到每個經(jīng)理,每個經(jīng)理拆分到每個個人。
Google 的做法,就是讓每個人都有自己的目標,每個人都有年度的考核,這些考核一定要是 SMART 的,S 特定,M 可衡量的,A 可達到的,R 是相關(guān)的目標,T 是基于時間的(你的目標不是永遠的,而是今年幾月幾號要能達到什么樣的程度)。
所以,如果我們公司一年能夠劃分為四季,一個公司劃分成多個部門,每個部門劃分到每個個人身上,而每個人的目標加起來,部門就達到了自己的目標,部門的目標加起來就會達到公司的目標。這些都是公開的,你就不會有任何猜測你是為什么做這個事情,而會清楚的知道為什么沒寫出來這個程序,因為你有更重要的事情要做,那我能不能幫你達到你的目標,然后我達到我的目標。
所以,這是 Google 發(fā)明的,也是 Google 發(fā)揚光大的。Google 從 10 個人做到我離開的時候 10000 個人,都在用這套系統(tǒng),很多公司也在用這套系統(tǒng),這是個非常好的,可以讓千人公司能夠執(zhí)行的非常好、非?斓姆椒。
每個公司都有自己的產(chǎn)品方法論
周鴻祎昨天來了,他是中國最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理之一。但每個公司都有自己的做法,在這里跟大家說一下,你要知道自己的公司產(chǎn)品方法論是什么,堅持用這個方法論去做,確保它的可擴張性。
微軟的產(chǎn)品方法論是什么呢?比爾蓋茨堅信,微軟的一名大將寫了一個博士論文,其中提到只要雇一個聰明人,他把大工程拆分成小工程,再雇一批小工程就可以,寫出規(guī)格的 API,一搭起來就 OK 了。這就是微軟整個公司建立當時的基礎(chǔ),微軟當時做的很多事情都是用這個方法做的,所以微軟能用 3 萬個人寫出 windows 出來,微軟就會有很出名的設(shè)計師、架構(gòu)師,其中的架構(gòu)師就是天才,他的設(shè)計找一批小朋友就能形成大成就。
Google 的產(chǎn)品方法論是什么呢?降低摩擦,只雇聰明人。他的邏輯是,你做產(chǎn)品從 100 個人到 1000 個人的時候,這 1000 個人的生產(chǎn)力,可能有 700 是被耗損了,因為有各種的政治斗爭、結(jié)構(gòu)、溝通、浪費、勾心斗角等等的問題。能 100 個人千萬不要 1000 個做,有沒有可能 100 個頂尖的人做出 1000 個人的事情?所以,Google 永遠是最小的一批最聰明的人,放權(quán)讓他們做。所以,微軟很厲害的架構(gòu)師到 Google 申請工作都沒要,不是人不優(yōu)秀,而是從不同的引擎放到不同的架構(gòu)中不契合,Google 是不相信架構(gòu)師的,而是相信一批天才的人,可以用 OKR 解決問題。
什么才是偉大公司應該做的事情
喬布斯,是多么驕傲的一個人,是多愛面子的一個人?但是當他回歸蘋果的時候,他做的第一件事情是什么?就是跟微軟認輸,當微軟的傀儡,把公司的股份賣給微軟,取消公司瀏覽器,植入微軟 IE,拿微軟的投資,承諾自己不做辦公軟件,用微軟 Office,就是為了拿到微軟的錢、投資、認可,讓他買一段時間,來開發(fā)真正想做的下一代 iMac,甚至 iPad、iPhone。
所以,即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度,他還是在需要的時候能夠忍住,能夠放下自己的面子,能夠?qū)ψ约鹤盍w慕嫉妒恨的人,能夠俯首稱臣。
我你在網(wǎng)上可以搜到一幕:蘋果的發(fā)布會里出現(xiàn)了微軟的 logo。就像 1984 一樣,就像蘋果已經(jīng)被征服一樣,但之后看這件事情多么正確,因為他買了一段時間,讓他能夠開發(fā)他想要的東西。所以,每個創(chuàng)業(yè)者在我們自信、驕傲的時候,不要忘記了為了自己的公司要作出艱難的抉擇,需要放下自尊跟不認可的人作出一些妥協(xié)。
留住人才
在蘋果,我在讀博士的時候,有一個博士是世界最棒操作系統(tǒng)的開發(fā)人員和研究人員,這個團隊的 20 個人,19 個都被挖到微軟去了,只有一位論文還沒寫完,留在了 CMU。那時候喬布斯就來到了 CMU,他當時離開了蘋果需要做操作系統(tǒng),他就干脆把這個定下來,這就是當年我的同學阿碧特 · 丹尼,如果你是真正 20 年以上的蘋果粉的話,就會知道當年的蘋果操作系統(tǒng)和 iMac 是不能用的,爛到不行。
可是真正解決蘋果的從技術(shù)上來說是阿碧特。把蘋果的操作系統(tǒng)整個替換掉了,重新雇了一個人,這樣一個人對一個公司值多少錢呢?這樣的人才肯定是無價的。
我在微軟的時候,當時碰到一個人,當時微軟接受了和 IBM 合作的操作系統(tǒng),因為 Windows 當時有一個問題,自己不做 Windows,但當時這個人說解決了 Windows 的這個問題,拯救了公司。
在 Google 有一個人叫杰夫帝,他是真正進入公司改造公司整個產(chǎn)品架構(gòu)的人,他進入公司以后,他把之前人寫的每行代碼全部扔掉,自己全部重寫,他發(fā)明了很多應用,在座的技術(shù)男,他應該是你們的偶像,他做了這么偉大的貢獻,這樣一個偉大的一個人他值多少錢?
所以,信息時代一個人的價值是特別特別巨大的,不能用一個工業(yè)時代,一個工人厲害的比不厲害的生產(chǎn)力多 30-50%。頂尖的人才,跟普通工程師比,應該是 1 萬倍、10 萬倍的價值。所以,當你們做公司的時候,有這樣的人才,一定要慷慨,一定要留住。
建立一個吸引并留住這樣人才的制度
因為你看到這么罕見的人才,把他留住,當然是人人可以做的事情,但需要人才制度。
首先,管理者至少應該花 20% 的時間找人、挖人、留人,CEO 至少要花一半的時間,來找人、挖人、留人。另外,你要知道公司最重要的 10 個人是誰,要非常找準他們,確保他們不能走。
比如,微軟要確定公司里 6 萬個人最強的 600 個人是誰,基本上每人每年有 50 萬美元的收入——這是十多年前的事情,所以這樣的激勵是多么重要。另外,還要對最棒的人才非?犊。如果你看喬布斯創(chuàng)業(yè)的那 15 個人,后來發(fā)現(xiàn)那些人都走了;跟蓋茨一起合作的人也走了很多,因為他們并沒有把更多股權(quán)分給他們,所以散財才能人聚。
Google 當年不斷從微軟挖人,包括我在內(nèi)挖了上千人,出了工資的數(shù)倍。微軟有什么辦法呢?我再也不可能弄這么多錢雇你啊?后來人就不斷的走。微軟有試了一些方法,把 Google 告上法庭,后來也沒什么用,所以這個方式不是最合適的。
我們再來看看,Google 面臨這個問題是怎么處理的——FaceBook,因果報應啊!Google 怎么對待微軟的,F(xiàn)aceBook 就怎么對待 Google 的。我在 Google 的時候,F(xiàn)aceBook 也出 10 倍的價錢挖 Google 的人。所謂 10 倍的價錢并不是年薪,而是未來五年可能是 10 倍,因為你還沒上市,可以講故事嘛,后來也證明 FaceBook 上市,最后也拿了 5-10 倍的薪酬。
當 FaceBook 挖 Google 的人的時候,Google 當時怎么做的呢?我們很清晰的知道,公司最棒的 5% 的人是誰,當 FaceBook 給出這個人 Offer 的時候,我們用同價把他留住。這是不可想象的,F(xiàn)aceBook 出 300 萬美金的時候,Google 說我也出 300 萬,你別走!
你可以看到,當你真的用的重賞留住重要的員工,就真的可能得到 Google 一樣的成功。
怎么管理聰明人
其實聰明人是非常難管理的。當時微軟有一次搞活動,到山上一個人扮演一個角色,贏的人可以得到更多的羽毛,就會得到更多尊重,告訴你有一個提升,但大家并沒有上當。其實聰明人不會吃你這套,當然這可能有一點小幫助。
但真正的聰明人為什么留在公司呢?是基于下面幾個理由:首先,他感到公司的老板真的對他用了感情,是喜歡他的,看喬布斯書里面的流淚懷念他的那些的人。這些人就是真的被他感染了。他們也希望公司領(lǐng)導了解他做了什么偉大的事情。
你要說,張三在這個產(chǎn)品里把我們的產(chǎn)品安全級別,提升了黑客攻擊難度的 30%,真正為公司作出了價值。——這時候你才會被你的員工所認可。
還有聰明人希望什么呢?希望被信任、被放權(quán),才能夠發(fā)揮。
所以,這些才是真正聰明人喜歡的老板,所以要做一個聰明人喜歡的老板,也很簡單,你想怎么被管理,你就怎么管理這批聰明人。
未雨綢繆并敢于裁員
我在微軟的時候,有一年公司決定裁員,看起來報表很好,但公司可以預測再下兩個月就不好了,我們要未雨綢繆,把這樣一個裁員的決定做了出來。
我也在管理一個微軟部門的時候,當我們可以每天好好的過日子,告訴大家慶祝產(chǎn)品又推出了新的版本。但我們發(fā)現(xiàn)這個技術(shù)用的不對的時候,我們決定把這個團隊砍掉 70 個人,重雇 70 個人做這個產(chǎn)品。
所以,作為公司的領(lǐng)導者,你心中要有數(shù),要很精確的預測「冬天」,清楚的知道誰不與時俱進了,公司財務什么時候碰到挑戰(zhàn),出事之前就要作出處理,不能等快要關(guān)門了才去處理,那時候已經(jīng)來不及了?吹江h(huán)境好的時候就是找融資,看競爭對手融到很多錢的時候,你也要拿他作為對標去融資。
面對危機的時候,你也要知道怎么裁員。裁員很困難,大家都不喜歡做這個事情,但你心里要有數(shù),每個員工對你有多重要——你只有一個救生艇,你只能放 10 個人會放誰?這些人就是重賞,用你的感情把他留住,其他人該裁的裁就要裁。
不要最后一刻才做決定,隨時都要留這樣一個表格,公司排名是怎么排序的,當你裁員的時候要公平,但同時也要保密,公司要做到盡力而已,因為如果你不開誠布公的跟大家談這些事情,一定會犯一些錯誤,但決策做了,一定要堅守往下走。
裁員的時候,不僅要對已離開的人要照顧表示關(guān)懷,對留下來的人也要安撫。裁員最好一次,因為員工會覺得下個月就輪到我,要非常有誠意的對員工說「對不起公司碰到了巨大挑戰(zhàn)需要作出裁員的決定,但對留下來的人我們有足夠的資金和計劃,能把公司做的更好!谷绻阌羞@樣過冬的計劃,我相信就會走的更好。
今天,雖然給了大家這八個我的學習,我也不認為公司真的能做到基業(yè)常青、永遠都偉大,我們現(xiàn)在看到 BAT 很強大,但十年前我們不還是在談三大門戶嗎?我們今天看到 Google、FaceBook 很厲害,我們十年多年不是在談 WinTel 嗎?所以,優(yōu)秀公司都要保持 15 分鐘燦爛的陽光,把握住讓世界看到你們的光芒。
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