創(chuàng)業(yè)者如何挑選偉大的聯(lián)合創(chuàng)始人？
初創(chuàng)公司失敗的最主要原因不外乎資金枯竭和創(chuàng)始人之間起沖突，本文給出了一些挑選聯(lián)合創(chuàng)始人的建議。
在創(chuàng)辦Mixer Labs時(shí)，我對(duì)聯(lián)合創(chuàng)始人的選擇是非常幸運(yùn)的。當(dāng)你決定創(chuàng)辦一家公司時(shí)，挑選聯(lián)合創(chuàng)始人是一項(xiàng)最為重要的決定。你的聯(lián)合創(chuàng)始人如同你的配偶，每天的大部分時(shí)間你都會(huì)和他們?cè)谝黄�，在所有重大問題上你還需要和他們達(dá)成共識(shí)(打造什么產(chǎn)品、如何發(fā)布、是否出售公司……)。
此外，聯(lián)合創(chuàng)始人也將是建立公司文化和職業(yè)道德的基礎(chǔ)。連同你在內(nèi)的一兩個(gè)人的團(tuán)隊(duì)在剛開始將決定初創(chuàng)公司所作的一切工作，還有同樣重要的，就是如何去做這些工作。
以下就是我在尋找一名偉大聯(lián)合創(chuàng)始人中遵循的最高標(biāo)準(zhǔn)。
相互溝通的能力
你與你的聯(lián)合創(chuàng)始人可以進(jìn)行誠實(shí)和坦率的對(duì)話嗎?當(dāng)他們做出了錯(cuò)誤的決策或?yàn)榱隋e(cuò)誤的理由開展工作時(shí)，你會(huì)告訴他們嗎?你能不能給出誠實(shí)和批評(píng)性的意見，你能否接受他們誠實(shí)和批評(píng)性的意見?如果你出于個(gè)人利益做了一些決定，你在為此說明理由時(shí)能和他們坦誠相待嗎?
初創(chuàng)公司的壓力很大。盡管壓力存在，但你需要和聯(lián)合創(chuàng)始人進(jìn)行坦誠的對(duì)話。如果你們不能相互交流，不能從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，那么你的初創(chuàng)公司也不會(huì)進(jìn)步。
上面所說的一切都是基于相互尊重和信任，并要認(rèn)識(shí)到你們是在共同戰(zhàn)斗。如同任何關(guān)系一樣，聯(lián)合創(chuàng)始人關(guān)系會(huì)經(jīng)歷很多的起起伏伏。一路顛簸走來，其中的關(guān)鍵就是相互溝通。
厘清關(guān)鍵問題
做“朋友”和與他們一起創(chuàng)業(yè)完全是兩碼事。
你們的目標(biāo)是什么?為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)?人們會(huì)因?yàn)楹芏嘣蜷_辦公司。有些人是想賺大錢，有些人是為了改變世界，有些人是為了成為網(wǎng)絡(luò)名人。你要確保聯(lián)合創(chuàng)始人和你的目標(biāo)相同。否則的話，你可能因?yàn)?00萬美元，就接受Google的召喚退出，而你的聯(lián)合創(chuàng)始人卻希望干出一番大事業(yè)，創(chuàng)業(yè)合作隨即終止。
你們想要的公司文化是什么?你們希望公司文化中擁有的3~5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是什么?你認(rèn)同他們的觀點(diǎn)嗎?你們希望聘請(qǐng)的是多面手還是專家?在招募新員工時(shí)，你們認(rèn)為最關(guān)鍵的3~5個(gè)特質(zhì)是什么?
你們對(duì)投資者的看法是否相同?投資者在公司中的角色是什么?我的一位首席執(zhí)行官朋友遭到解雇，因?yàn)樵谝豁?xiàng)很重要的戰(zhàn)略決策中，他的聯(lián)合創(chuàng)始人與風(fēng)投站到了一起。他的聯(lián)合創(chuàng)始人為什么這么做?因?yàn)樗X得一旦風(fēng)投投資了公司，那么就是他們來做戰(zhàn)略決策了。這是一種天真的看法，但一些人就是這么想的。你必須搞清楚聯(lián)合創(chuàng)始人的想法。
基于角色的協(xié)定
許多大公司早期都是由一名創(chuàng)始人主管或擔(dān)任首席執(zhí)行官(例如史蒂夫•喬布斯、比爾•蓋茨、拉里•佩奇、馬克•扎克伯格)，另一個(gè)人擔(dān)任技術(shù)主管或配角(史蒂夫•沃茲尼亞克、保羅•艾倫、謝爾蓋•布林、其他多位Facebook創(chuàng)始人)，在這種模式下這些公司都獲得了明顯的突破。
如果你們兩個(gè)都想成為首席執(zhí)行官(作為妥協(xié)，其中一個(gè)一般會(huì)被授予“總裁”頭銜)，你們同意在做所有重大決策時(shí)，兩人的地位是“平等”的，這樣你們就要準(zhǔn)備好發(fā)生沖突的可能性。
在創(chuàng)業(yè)初期，決策的出爐顯得非常容易，你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人也配合得很好，因此你們認(rèn)為這種模式很管用。丑話說在前頭，在誰發(fā)號(hào)施令和誰做出最終決定問題上沒有明確的話，你們就在為未來的沖突埋下隱患。
即便你們?cè)?5%的事情上都達(dá)成共識(shí)，但只要有5%的異議就可以讓公司癱瘓好幾個(gè)月。你們可能都聲稱擁有否決權(quán)，這意味著無法達(dá)成共識(shí)，公司無法獲得發(fā)展。這對(duì)初創(chuàng)公司就意味著死亡。對(duì)于初創(chuàng)公司來說，所有的核心前提和競爭優(yōu)勢(shì)就是具備快速行動(dòng)的能力。
在創(chuàng)辦公司之前，你就要明確一位決策制定者。不要把這么痛苦的'溝通拖到公司創(chuàng)業(yè)早期。我的拙見是，假如有必要的話，在99%的情況下，首席執(zhí)行官都應(yīng)該是決策執(zhí)行者，不管是商業(yè)問題還是產(chǎn)品問題。
你們必須預(yù)先商定解決沖突的辦法。例如“我們的外聘顧問梅麗莎可以來做調(diào)解。”
創(chuàng)始人之間可能會(huì)出現(xiàn)相互競爭的局面。首席執(zhí)行官通常被認(rèn)為是受邀出席會(huì)議的人，他可以吸引到風(fēng)投(這不算迷人，但大家就是這么想)。如果兩個(gè)人都想當(dāng)首席執(zhí)行官，那個(gè)沒有當(dāng)上的人可能會(huì)因?yàn)闆]有獲得足夠的曝光率，而認(rèn)為自己獲得了不公正待遇。
這種情況會(huì)隨著時(shí)間的推移暴露出來。也許你擁有最不起眼又非常好心的聯(lián)合創(chuàng)始人，但六個(gè)月后，他們可能會(huì)開始感覺自己被遺忘了。如果發(fā)生這種情況，你要試圖找到一種方法，既要在首席執(zhí)行官角色上不妥協(xié)，又要增加他們的曝光率。
喬布斯和沃茲尼亞克
技能不重疊(除非都是寫代碼的)
通常一家初創(chuàng)公司只會(huì)有一件產(chǎn)品。兩個(gè)人制定產(chǎn)品前景的結(jié)果通常是，要么讓專業(yè)的團(tuán)體來設(shè)計(jì)，要么在發(fā)展方向上無法達(dá)成共識(shí)。這并不意味著要找個(gè)對(duì)產(chǎn)品感覺不良的人。相反，它意味著你需要一個(gè)對(duì)產(chǎn)品具有強(qiáng)烈感覺的人來設(shè)定發(fā)展方向，并且要對(duì)他設(shè)定的目標(biāo)明確認(rèn)同。
相似的是，三位商界人士創(chuàng)辦一家科技公司通常都是一場(chǎng)災(zāi)難。通常不會(huì)有足夠的“商業(yè)業(yè)務(wù)”讓三位商業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人來做(除非相比科技公司來說，公司大量的工作是品牌建立/營運(yùn)，比如眼鏡折扣網(wǎng)站W(wǎng)arby Parker、化妝品網(wǎng)站Birch Box等，在這些公司就很容易開拓角色)。
唯一有用的重疊技能就是所有創(chuàng)始人都是開發(fā)者。即使是這樣，也要明確每個(gè)人的分工(比如誰來當(dāng)首席執(zhí)行官)。
最好具備的一些條件
聯(lián)合創(chuàng)始人能擁有以下特質(zhì)那就最好了。
已經(jīng)相互認(rèn)識(shí)好多年。你們相互認(rèn)識(shí)、尊重并信任，這將有助于進(jìn)行更為開放的溝通。所以你明白獲得的建議或進(jìn)行的艱難對(duì)話都是善意的。
曾與他們直接共事。在生活和工作中人們的表現(xiàn)可能完全不同。你最好和他們?cè)谙嚓P(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或其他項(xiàng)目中合作過。一旦艱苦的工作接踵而至，又涉及錢的問題，人們的態(tài)度會(huì)發(fā)生很大的改變。
如果你們?cè)?jīng)共事過，那你們就彼此了解對(duì)方的工作風(fēng)格和節(jié)奏，所以工作效率也會(huì)更高。這樣你們也就能更好地定義一起工作中的角色，并信任彼此的角色。
作者Elad Gil，是Mixer Labs創(chuàng)始人&CEO，曾在Google負(fù)責(zé)無線團(tuán)隊(duì)孵化工作。在此之前，還曾任職于麥肯錫，目前擔(dān)任Twitter戰(zhàn)略總監(jiān)。
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