聯(lián)想的企業(yè)并購秘籍分析
2007年，友蘭達•康耶絲(Yolanda Conyers)出任聯(lián)想公司(Lenovo)文化整合與多元化的最高負責人，可是上任不到三個月，就有不少人反映她對中國同事不大尊重�？狄z來自美國德州亞瑟港，待人素來彬彬有禮。在得知這一批評后，她大吃一驚，因為她自認為已極盡可能地對新團隊禮數(shù)周到。
原來，康耶絲的努力迷失在了翻譯中。比如，在向公司上級發(fā)送電子郵件“要求(request)”開會時，她自認為措辭非常謙遜有禮——可問題恰恰就 出在“要求”一詞。在漢語中，“要求”是在領導找下級開會時才能用。由于對這一情況毫不知情，康耶絲無異于在向她的新老板們宣示她才是上級。
“這看起來是小事，可這樣的小事多了，就會產(chǎn)生很多不信任。”在接受《財富》(Fortune)采訪時，康耶絲反思道：“我們要作出很大的努力，才能理解公司內(nèi)部不同的文化，以及每個人行為處事的想法。”
自聯(lián)想在2005年收購IBM的個人電腦業(yè)務以來，這家中國公司高調(diào)進行了一系列的收購。作為全球最大的個人電腦廠商，聯(lián)想上周四宣布，公司已從谷歌(Google) 手中完成了對摩托羅拉(Motorola)移動業(yè)務的收購，交易金額高達29.1億美元。本次并購使聯(lián)想成為全球第三大智能手機廠商。每當聯(lián)想完成一筆跨 國收購之后，公司員工就變得更加多元，企業(yè)架構(gòu)也更為復雜。目前，聯(lián)想擁有超過60,000名員工，分布在60多個國家。
這就是聯(lián)想請康耶絲來的目的'。在收購IBM的PC業(yè)務之后不久，聯(lián)想遭遇了各種企業(yè)文化方面的問題，也喪失了不少商業(yè)機會。公司意識到，必須更為重視企業(yè)并購后的人員整合問題。作為聯(lián)想第一任首席多元化官，康耶絲的工作是在尊重個人文化背景差異的情況下整合企業(yè)文化，從而達到公司的整體目標。
要將公司凝聚為一體，康耶絲自己首先得理解中國文化。從2009到2012年，她決定來聯(lián)想中國總部北京工作和生活，并求教于聯(lián)想人力資源高級副總 裁喬健，來幫助她適應文化上的過渡。喬健目前在北京工作，但是2005年時她也做出過類似的決定——到聯(lián)想美國總部北卡州羅利工作和生活。在適應美國公司 文化的過程中，喬健也遭遇過不少困難。比如，她當時并不知道，如果她在會議上不經(jīng)常主動發(fā)言，她的美國同事就會以為她沒做準備。
兩位女性互為依賴，以理解整個組織內(nèi)的企業(yè)行為折射的細微差異，同時鼓勵其他同事們也這么做。
“你需要花時間去傾聽，花時間去了解人們所處的困境以及他們的關系，”康耶絲總結(jié)說。“我需要花時間去生活在這個環(huán)境里面。和過去相比，現(xiàn)在我是一個更稱職的全球性領導者。”
在最近發(fā)布的《聯(lián)想之道》(The Lenovo Way)一書中，康耶絲和喬健分享了自身的經(jīng)歷，同時也介紹了聯(lián)想發(fā)展成為一家真正的全球性企業(yè)前所走過的道路。該書概括了這一技術巨頭最初在面臨企業(yè)文 化沖撞時所遭遇的困境，并記錄了聯(lián)想如何成功躋身成為全球最大的國際計算機銷售巨擘。對于康耶絲和喬健來說，在一次又一次新的并購中找出凝聚不同員工的方 法，與整合供應鏈和分銷網(wǎng)絡同樣重要。她們在采訪中表示，如果沒有相應的人力資源方面的具體計劃配合，并購的努力往往會付諸東流。
據(jù)聯(lián)想兩位高管的介紹，在收購一家外國公司時，需要考慮以下三個基本點：
1.真正融入多樣性。2009年，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)由聯(lián)想、IBM和戴爾(Dell) 前高管組成的新領導團隊，并沒有完全意識到需要把公司融匯成一個整體來經(jīng)營�？狄z說，當時每個人都有自己的一套做事方法，結(jié)果變成了“三套體系，各自為 政”。只有當公司意識到文化融合不應被壓抑而應被重視時，員工才會真正感受到他們是一家國際化企業(yè)的一份子。
2.抱著一切歸零的心態(tài)。并購后進入新公司的員工往往想當然，以為自己可以在新公司復制以往的成功經(jīng)驗。在規(guī)劃公司戰(zhàn)略時，工作往往需要從頭開始，員工對這一點的充分理解是成功的必要條件。
3.謙遜。謙遜是人和人之間嘗試了解雙方文化的基礎。“當一個人保持謙遜時，就會虛心接受新的觀點。這在任何一家國際化企業(yè)里都是必不可少的，”康耶絲說。
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