淺談公司并購的六大步驟
企業(yè)并購即：一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購的企業(yè)，以爭強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。企業(yè)并購作為一種重要的投資活動，其結(jié)果的重要性可想而知。企業(yè)并購六步驟，重點學(xué)習(xí)!
一、確定產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)略，清晰并購路線
上市公司開展并購工作的首要命題，是要基于自身的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，確定出合適的產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)略和清晰的并購路線，相當(dāng)于是企業(yè)并購的“大方向”要出來，才能有后續(xù)的并購支撐工作。
從實踐操作中看，上市公司面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境多種多樣，但主要可分為以下幾種：
行業(yè)前景廣闊，但市場分散，區(qū)域差異大，上市公司需要全國布局，形成市場號召力
行業(yè)前景廣闊，但市場分散，產(chǎn)品差異大，上市公司需要整合產(chǎn)品，打造品牌或客戶優(yōu)勢
行業(yè)前景廣闊，細分市場集中，但企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)大，上市公司需要強強聯(lián)合，建立協(xié)同生態(tài)圈
行業(yè)增長面臨瓶頸，但市場分散，效率差異大，上市公司需要整合低效率企業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟
行業(yè)增長面臨瓶頸，但上下游有拓展空間，上市公司需要整合產(chǎn)業(yè)鏈，形成協(xié)同效應(yīng)
行業(yè)增長面臨瓶頸，且相關(guān)行業(yè)皆競爭激烈，但上市公司擁有高估值，需要轉(zhuǎn)型
對于很多上市公司而言，“不并是等死，并了是找死”。正確的`并購戰(zhàn)略，是成功的第一步。
二、組織并購隊伍，建立常態(tài)工作機制
組建一個并購部門：組建精干的戰(zhàn)略投資部，由資深的并購經(jīng)理人帶隊，并有來自于投資、咨詢、財務(wù)、法律或業(yè)務(wù)背景的員工支撐;公司核心高管也需要深度參與并購工作，甚至隨時按照并購要求開展工作。
聘請優(yōu)秀團隊：券商團隊、法律顧問團隊、會計師團隊。
建立一套工作機制：建立常態(tài)的工作組織機制，包括項目搜索、分析機制，溝通機制、決策機制;依據(jù)并購戰(zhàn)略規(guī)劃，制定上市公司開展并購工作的指引性文件，針對不同工作階段、不同標的類型，明確并購工作的主要工作內(nèi)容、工作目標、工作流程、工作規(guī)范、工作方法與行動策略、組織與隊伍建設(shè)等內(nèi)容，保障并購戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。
事實上，并購不僅僅是個產(chǎn)業(yè)選擇、戰(zhàn)略選擇問題，更是一個組織能力的問題。確定并購戰(zhàn)略之后，能否見到成效的關(guān)鍵是人員的素質(zhì)、判斷力和執(zhí)行力。
三、評估自身能力，確定并購主體
模式一：由上市公司作為投資主體直接展開并購
優(yōu)勢：可以采用的支付方式多，現(xiàn)金，換股并購，也可以采用股權(quán)+現(xiàn)金方式進行并購;利潤可以在上市公司報表中反映。
可能存在的問題：在企業(yè)市值低時，若采用股權(quán)作為支付手段，對股權(quán)稀釋比例較高;有些標的希望一次性獲得大量現(xiàn)金，上市公司有時難以短期調(diào)集大量資金;上市公司作為主體直接展開并購，若標的小頻率高，牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風(fēng)險承受、財務(wù)損益等因素，比較麻煩;并購后若業(yè)務(wù)整合不好，業(yè)績表現(xiàn)差，影響上市公司利潤表現(xiàn)。
模式二：“上市公司+基金”，以并購基金開展并購
上市公司與PE合作成立產(chǎn)業(yè)投資基金，產(chǎn)業(yè)投資基金作為投資主體投資并購，等合適的時機再將投資項目注入上市公司。
優(yōu)勢：基金旗下設(shè)立一個項目“蓄水池”、戰(zhàn)略縱深、風(fēng)險過渡，公司可根據(jù)資本市場周期、股份公司業(yè)績情況以及子業(yè)務(wù)經(jīng)營情況有選擇將資產(chǎn)注入上市公司，特別是可以熨平標的利潤波動，避免上市公司商譽減值，更具主動權(quán)。
問題：對合作方要求高。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，資本市場形勢變化快，很多上市公司自己發(fā)育、組建并購團隊來不及，因此，結(jié)盟PE，以并購基金的方式開展并購，是一種現(xiàn)實的選擇。
四、尋找并購機會，確定并購對象
成功的并購者總是在不斷地尋找機會，戰(zhàn)略投資部應(yīng)依據(jù)產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)略，對上市公司所在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈上或者跨領(lǐng)域的公司進行系統(tǒng)搜尋，搜尋的對象需要保持較大的數(shù)量，而仔細調(diào)研考察的對象比例在2成-3成之間，最終收購達成的可能僅有1%-2%。戰(zhàn)略投資部需專注于2-3個需要關(guān)注的市場，并對每個市場中的5-10家目標公司保持密切關(guān)注，了解其業(yè)務(wù)、團隊、經(jīng)營、資源、被收購的潛在意愿等情況與信息。
搜尋大量的收購對象具有兩個好處，一方面能了解到目前存在何種并購機會，與其需付出的對價，另一方面還能更好地對比評估收購標的價值。
遴選目標公司要堅持的標準：
1)規(guī)范性：規(guī)范帶來安全、給未來帶來溢價。
2)成長性：復(fù)合成長會提高安全邊際。
3)匹配性：對于產(chǎn)業(yè)并購而言，除了風(fēng)險、收益外，要重點考慮雙方戰(zhàn)略、文化上的匹配。
值得注意的是，在尋找并購機會的時候，要堅守既定的產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)略，圍繞公司發(fā)展的戰(zhàn)略布局開展并購。往往會有一些機會看似令人振奮，但卻偏離產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)略，需要抵抗住誘惑。
所有的搜尋信息與調(diào)研考察紀要，將形成上市公司收購標的數(shù)據(jù)庫，是一份重要的知識寶藏。
五、分析目標企業(yè)的需求，溝通合作框架
1、識別目標企業(yè)的需求
觀察、捕捉、識別、滿足目標公司的需求，對于并購成功特別重要。通常而言，目標公司出于以下原因愿意被并購：業(yè)務(wù)發(fā)展乏力，財務(wù)狀況不佳，現(xiàn)金流緊張甚至斷裂，產(chǎn)業(yè)發(fā)展受挫，管理能力不足，代際傳承失效，上市運作無望，公司價值無法實現(xiàn)……
2、溝通雙方的合作框架
各自立場是什么?各自的合理立場是什么?共同的目標是什么?業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財務(wù)、人員、品牌、股權(quán)、公司治理、管理、資本，分別怎么安排?
3、進行有穿透力的并購溝通
1)利益溝通：換位思考，各自的利益訴求是什么?如何各得其所?比如，上市公司對于未上市企業(yè)的管理層，最大的利益點在股權(quán)激勵和新的事業(yè)平臺。
2)戰(zhàn)略溝通：針對目標企業(yè)的經(jīng)營段位，收購方最好要比目標企業(yè)高一個段位。這就要求收購人員腦中有眾多的戰(zhàn)略范疇、模型，比如，技術(shù)思維、產(chǎn)品思維、市場思維、生意思維、產(chǎn)業(yè)思維、產(chǎn)業(yè)鏈思維、產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維、資本經(jīng)營思維、資源圈占思維、投行思維、文化思維……
3)文化溝通：在眾多競購方中，除了利益和戰(zhàn)略外，需要根據(jù)目標企業(yè)的特點，在文化理念上與對方達成一致認識。
4)分寸把握：需要特別注意溝通什么內(nèi)容、溝通到什么分寸、分寸如何拿捏。比如，在溝通的早期，應(yīng)多關(guān)注目標企業(yè)的業(yè)務(wù)，找找整體感覺，不應(yīng)留戀價格或一些細節(jié)的談判。
六、踩準并購節(jié)奏，推動并購實施
并購的每一個階段，都有大量復(fù)雜的工作，而核心環(huán)節(jié)直接決定了并購是否成功。概而言之，主要環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略制定階段、方案設(shè)計階段、談判簽約階段、并購接管階段、并購后整合階段、并購后評價階段。
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