CEO與CFO的矛盾探源
如果對(duì)CEO(Chief Executive Officer)做一項(xiàng)調(diào)查，要他對(duì)與之搭檔的CFO(Chief Financial Officer)做滿意度評(píng)價(jià)，相信大多數(shù)的CEO評(píng)價(jià)不高。反過來，大多數(shù)CFO與CEO合作時(shí)也是如履薄冰。有CFO曾懇切地說，如果CEO與CFO關(guān)系欠佳，一定是CEO讓CFO為難了，CFO又沒能讓CEO如愿，因?yàn)橄喾吹那樾尾豢赡艹霈F(xiàn)。這一描述道盡了CFO們的衷腸，“做好了進(jìn)醫(yī)院，做不好進(jìn)法院”，“干好了進(jìn)病房，干不好進(jìn)班房”，“頂?shù)米〉恼静蛔。镜米〉捻敳蛔?rdquo;這類淺白卻富有辯證色彩的語言把職場中CFO的尷尬處境一語道盡。
CEO與CFO究竟容易在哪些地方、哪些時(shí)候產(chǎn)生矛盾呢?以筆者與同行們交流的經(jīng)驗(yàn)歸置，矛盾的焦點(diǎn)不外乎以下方面：① “做”業(yè)績，特別是年底績效考核時(shí)，CEO沒干出業(yè)績，卻逼迫CFO“做”出業(yè)績;②少交稅，民營企業(yè)更多見，CEO枉顧C(jī)FO的職業(yè)判斷，硬性要求所謂的稅收籌劃;③預(yù)算控制，在國企比較多見，CFO讓CEO花錢不那么痛快;④資金管控，CEO的投資、采購、賒銷計(jì)劃CFO不認(rèn)同;⑤風(fēng)險(xiǎn)偏好，CEO與CFO對(duì)風(fēng)險(xiǎn)收益的看法不一致;⑥內(nèi)控建設(shè)，完善內(nèi)控實(shí)際是降低了CEO的權(quán)威，有的CEO對(duì)此會(huì)有抵觸;⑦性格、閱歷差異等，也不乏義氣之爭。產(chǎn)生了上述這些矛盾，原因是多方面的，有宏觀層面的原因，如中國企業(yè)處于轉(zhuǎn)軌期的特質(zhì);有職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展不均衡的原因，如CEO職業(yè)市場缺失，CFO職業(yè)定位不明;也有公司法人治理與內(nèi)控制度不健全的原因;還有CEO與CFO性格上的原因，如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好等。下文將就這些原因具體闡述：
一、CEO職業(yè)市場尚未形成
改革開放以來，中國會(huì)計(jì)教育得到了長足的發(fā)展，國企、民企、外企、事務(wù)所這四架馬車運(yùn)載了無數(shù)成熟的財(cái)務(wù)經(jīng)理人，特別是在上世紀(jì)九十年代始，大規(guī)模人才流動(dòng)成為現(xiàn)實(shí)，中國的職業(yè)CFO市場已基本形成。但很遺憾，職業(yè)的CEO人才市場還未見端倪，原因很簡單，國企的CEO是變相的政府官員;民企的CEO一般是家族式傳承;外企數(shù)量有限，難以影響大局。因?yàn)镃EO群體未能實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，導(dǎo)致了這個(gè)群體的大部分人對(duì)公司理念、法人治理、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管控認(rèn)識(shí)不到位，現(xiàn)代企業(yè)管理的知識(shí)儲(chǔ)備欠缺、理念滯后。官本位思想、老板心態(tài)、市井氣作祟，在公司運(yùn)營上會(huì)偏離CEO本位，這時(shí)如果CFO有心糾偏，可能適得其反�，F(xiàn)在侈談中國CEO職業(yè)市場的建立還為時(shí)過早，在轉(zhuǎn)軌時(shí)期CFO的存在還有感化CEO的成分在，也許再過二十年中國第二代民營企業(yè)家退休時(shí)，CFO會(huì)遇到一批真正的職業(yè)CEO。
二、CFO職業(yè)定位不明
有人形容CEO與CFO是“一根繩上的蚱蜢”，業(yè)界公認(rèn)的二者關(guān)系應(yīng)該是“戰(zhàn)略合作伙伴”。“一根繩上的蚱蜢”表明了CEO與CFO存在共同的利益紐帶，“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位則要求二者相互尊重、相互支持，在溝通中建立互信，達(dá)成共識(shí)。西方企業(yè)CFO是僅次于CEO的二把手，普遍將CFO視為CEO的后備人選。這一現(xiàn)象顯然與中國的國情格格不入，中國企業(yè)的CFO 80%以上在經(jīng)營班子中排名最末，只是作為一名懂財(cái)務(wù)的技術(shù)干部而存在。這一現(xiàn)實(shí)顯然有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下總會(huì)計(jì)師的影子作怪，把CFO視同總會(huì)計(jì)師無疑是降低了CFO的地位。正因?yàn)镃FO的地位被有意無意地降低了，CEO與CFO地對(duì)話自然不可能對(duì)等。當(dāng)二者有矛盾時(shí)，CFO要么委曲求全，要么一走了之。
三 、法人治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)虛制
現(xiàn)階段的中國企業(yè)既不同于既往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工廠，也不盡相同于西方發(fā)達(dá)國家完全市場經(jīng)濟(jì)體制下的公司，它的顯著特征是轉(zhuǎn)軌體制下的經(jīng)濟(jì)體。“轉(zhuǎn)軌”兩字道盡個(gè)中三味：舊的東西未去盡;新的機(jī)制未起來;新舊交織，沖突不斷。就法人治理結(jié)構(gòu)而言，無論是從草根轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?jīng)濟(jì)重要組成部分的民營企業(yè)，還是仍占據(jù)主流的國有企業(yè)，普遍缺乏有效的董事會(huì)。即便是代表中國企業(yè)最高治理水平的上市公司情況也好不了多少，以獨(dú)立董事為例，“獨(dú)立不懂事，懂事不獨(dú)立”的痼疾依舊未能改觀。在公司董事會(huì)虛制的前提下，CEO在企業(yè)中的權(quán)力往往難于監(jiān)管和約束。僅憑借CFO一人對(duì)CEO進(jìn)行權(quán)力的制衡顯然勉為其難。以預(yù)算和績效考核為例，這兩者都應(yīng)是董事會(huì)的議程。如預(yù)算，公司經(jīng)營班子應(yīng)根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的KPI制定預(yù)算并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行，如果董事會(huì)在這一環(huán)節(jié)不作為，一旦CEO與CFO的預(yù)算管理理念不一，針對(duì)預(yù)算的博弈幾乎是無休止的，極為痛苦�？冃Э己烁鼮殛P(guān)鍵，年初董事會(huì)制定的KPI如果不系統(tǒng)、不科學(xué)，年末考核時(shí)如果不客觀，上文提到的CEO逼迫CFO“做”業(yè)績的故事將比比皆是。
四、內(nèi)控不健全，CEO權(quán)利無限擴(kuò)大
到過華為公司的人都會(huì)為其嚴(yán)苛的規(guī)章制度驚嘆不已，華為員工和業(yè)界對(duì)此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是置于制度約束了自身的前提下的，殊不知正是這種嚴(yán)格而又死板的規(guī)程減少了無數(shù)的內(nèi)部摩擦和無數(shù)在其他公司需要權(quán)變的智慧。時(shí)時(shí)、事事律己律人的內(nèi)控模式減少員工的無效作業(yè)，降低了華為的內(nèi)部成本。事實(shí)上，公司越是規(guī)矩繁多，越是執(zhí)法森嚴(yán)，公司的運(yùn)作反而會(huì)越簡單。把這一道理放在CEO與CFO身上也是合適的。恰恰是因?yàn)楣緝?nèi)部控制不健全，導(dǎo)致CEO提出某種不合規(guī)的財(cái)務(wù)要求時(shí)，CFO無據(jù)可依，時(shí)常要面臨非黑即白的兩難處境。雖然國內(nèi)CFO普遍意識(shí)到不應(yīng)該對(duì)CEO言聽計(jì)從，但絕大多數(shù)CFO仍擔(dān)心與CEO的嚴(yán)重沖突會(huì)導(dǎo)致其下課。因股權(quán)分散、信息不對(duì)稱、所有者缺位等諸多原因造成的外企、民企、國企內(nèi)部人控制和CEO權(quán)限不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)愈演愈烈。完善內(nèi)控從一定意義上也可看成是抑制CEO權(quán)利膨脹的手段。完善內(nèi)控很重要的一環(huán)是分權(quán)，通過分權(quán)實(shí)現(xiàn)權(quán)利的制衡�，F(xiàn)實(shí)中很多國企CEO幾乎是一言堂，中石化的陳同海及其廣東分公司“天價(jià)酒”事件是典型案例;民企的CEO因?yàn)橛匈Y本作后盾表現(xiàn)尤甚。完善內(nèi)控的舉措在多數(shù)公司是由CFO負(fù)責(zé)推動(dòng)的，這樣在諸多CEO眼中CFO就成了分權(quán)和掣肘的“政敵”。有這種潛意識(shí)作怪，二者的矛盾就成了骨子里的了。
五、CEO與CFO的'風(fēng)險(xiǎn)偏好差異
“CEO是踩油門的，CFO是踩剎車的”，這一形象化的語言似乎展現(xiàn)了CEO一往無前的豪情與CFO戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的敬畏。轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)學(xué)語言，CEO是風(fēng)險(xiǎn)偏好者、CFO是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。這一說法有失偏頗，馬云先生有句名言，“CEO主要任務(wù)不是尋找機(jī)會(huì)，而是否定機(jī)會(huì)”，在馬云眼里CEO要做的是不斷地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)一個(gè)公司渡過了草創(chuàng)期轉(zhuǎn)入正軌后，避免投資失誤遠(yuǎn)重于撲捉戰(zhàn)機(jī)。巨人、長虹、TCL，包括三鹿、雙匯等知名企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)，都是“踩油門”過度造成的。如果當(dāng)時(shí)有CFO一記棒和，CEO又能因此轉(zhuǎn)寰，這些企業(yè)的危機(jī)或許能夠避免。但事實(shí)很遺憾，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)沒有明明白白呈現(xiàn)的時(shí)候，CFO們盡管內(nèi)心不贊成，表決時(shí)還是會(huì)舉手;一部分CFO頂住了，卻因此得罪了CEO。世界上沒有完全的風(fēng)險(xiǎn)偏好者，也沒有徹底的風(fēng)險(xiǎn)厭惡者，CEO與CFO在風(fēng)險(xiǎn)偏好上的矛盾自然不是不能調(diào)和的。CFO也沒有理由將所有的抱怨發(fā)泄到CEO身上，量化風(fēng)險(xiǎn)，多進(jìn)行同理心溝通，“想CEO之所想，做CFO所該做”，相信二者最終會(huì)找到契合點(diǎn)。
結(jié)論
在中國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的階段，CEO與CFO存在諸多的矛盾是必然的。要實(shí)現(xiàn)CEO與CFO融洽的戰(zhàn)略合作，而不是CFO唯CEO馬首是瞻，尚有諸多功課要做。從宏觀層面看，國家需要在《公司法》、《會(huì)計(jì)法》中強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員的作用，提升CFO的地位。從公司角度看，需要在法人治理結(jié)構(gòu)中形成對(duì)CEO權(quán)利的多角制衡，拒絕一言堂，最好實(shí)現(xiàn)CFO面向董事會(huì)負(fù)責(zé)而不是CEO負(fù)責(zé)。從CEO的角度看，他們需要加強(qiáng)公司理念與內(nèi)控管理的學(xué)習(xí)，使用權(quán)力時(shí)長存敬畏、常懷戒懼。從CFO的角度看，他們需要樹立大局意識(shí)、長遠(yuǎn)眼光，在進(jìn)退之際把握好分寸，在快慢之間控制好節(jié)奏，不卑不亢。相信隨著改革的進(jìn)一步深化，市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的重要兩環(huán)CEO和CFO，一定會(huì)建立起業(yè)界所期望的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
【CEO與CFO的矛盾探源】相關(guān)文章：
CEO必需的素質(zhì)09-23
網(wǎng)易CEO的求職故事12-10
作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該如何處理與下屬的矛盾02-24
野蠻CEO雷軍11-29
網(wǎng)易CEO丁磊創(chuàng)業(yè)感言05-23
90后創(chuàng)業(yè)CEO管理團(tuán)隊(duì)的技巧01-12
CEO應(yīng)該遵守的3條創(chuàng)業(yè)守則02-28