當(dāng)企業(yè)內(nèi)人員出現(xiàn)過(guò)剩HR該怎么辦？
【背景資料】XX集團(tuán)是一家光電行業(yè)的知名集團(tuán)公司，在行業(yè)內(nèi)具有較高影響力，企業(yè)實(shí)行事業(yè)部經(jīng)營(yíng)模式，集團(tuán)旗下?lián)碛卸鄠�(gè)事業(yè)部、幾大品牌營(yíng)銷(xiāo)中心和6大職能中心�？筛魇聵I(yè)部的規(guī)模都較小，但由于各事業(yè)部及營(yíng)銷(xiāo)中心都是的獨(dú)立核算，因此配置上都是麻雀雖小，五臟俱全;職能部門(mén)的人員配置也是很多芝麻點(diǎn)的事都會(huì)配備一個(gè)專(zhuān)職去完成，所以整體企業(yè)的非直接生產(chǎn)人員占據(jù)了多一半的企業(yè)人數(shù)，也就是說(shuō)管理費(fèi)用比直接人工成本要高出很多，顯然企業(yè)的組織架構(gòu)出現(xiàn)了嚴(yán)重的設(shè)計(jì)不合理問(wèn)題。也由于人員在配置上的不合理，人員編制的隨意性和無(wú)組織計(jì)劃性，人員工作不飽和、人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，官僚主義盛行。
如何改變這樣一種現(xiàn)狀，讓企業(yè)的人力資源管理在成本與效率上更上一層樓?
一、先獲取組織最高層的充分重視與高度信任，讓組織最高管理者發(fā)出變革指令。
1、先逐一走訪(fǎng)各事業(yè)部，了解人員的工作情況，對(duì)組織各部門(mén)的情況進(jìn)行摸底。
2、將集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行重建與整理，并針對(duì)當(dāng)前組織人員配置及人工支出費(fèi)用情況進(jìn)行整理。
3、人工成本資料提交予公司決策層，讓公司老板最直觀地了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)人工成本。
4、促使最高管理者重視并下令強(qiáng)制開(kāi)展組織內(nèi)部變革工作。
二、籌劃組織優(yōu)化動(dòng)員會(huì)議，從人力資源專(zhuān)業(yè)的角度分析當(dāng)前企業(yè)的人力資源配置的合理性及專(zhuān)業(yè)的建議，并作會(huì)議分析演講。
1、獲取各事業(yè)部老總的支持
充分抓住各事業(yè)部總經(jīng)理、企業(yè)的股東他們高度關(guān)注個(gè)人既得利益的思想意識(shí)，抓住探討組織變革與組織效率提升對(duì)他們贏利的促進(jìn)意義，讓他們也積極參與及支持組織的變革。
2、開(kāi)展精兵簡(jiǎn)政工作
前兩步工作做好后，開(kāi)展精兵簡(jiǎn)政的工作就水到渠成了，不需要人力資源最高管理者再費(fèi)過(guò)多周折了，發(fā)通知開(kāi)動(dòng)員會(huì)只是這項(xiàng)大工程的小插曲而已，只著力做好組織變革的開(kāi)展計(jì)劃，待收各部門(mén)的資料就OK了。分以下幾步走：
第一步：動(dòng)員會(huì)議，重點(diǎn)針對(duì)各事業(yè)部及職能部門(mén)的人員配置情況及人員編制提出專(zhuān)業(yè)的分析與建議。每個(gè)部門(mén)的建議講解完畢，再讓相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人及事業(yè)部老總發(fā)表看法(由于事先大家都認(rèn)同了，所以會(huì)上通過(guò)率當(dāng)然是很高的)
第二步：要求各部門(mén)根據(jù)建議，結(jié)合部門(mén)工作開(kāi)展的實(shí)際進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部討論及調(diào)整，給出部門(mén)內(nèi)部調(diào)整方案。在這一步中，準(zhǔn)備好設(shè)計(jì)好工作分析調(diào)查表及崗位說(shuō)明書(shū)模板，并在會(huì)上給所有管理人員進(jìn)行培訓(xùn)操作要求及審核方法，要求各部門(mén)一個(gè)月內(nèi)通過(guò)工作分析及流程優(yōu)化完成部門(mén)所有崗位的崗位說(shuō)明書(shū)及修正后的部門(mén)組織編制計(jì)劃及部門(mén)組織架構(gòu)。
第三步：人力資源部審核并現(xiàn)場(chǎng)再次評(píng)估各事業(yè)部、行政部門(mén)的組織架構(gòu)，準(zhǔn)備第一次組織變革成果討論會(huì)。會(huì)上人力資源部對(duì)各部門(mén)的組織調(diào)整結(jié)果進(jìn)行公布，由總經(jīng)理和人力資源專(zhuān)家、各事業(yè)部老總進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。通過(guò)的部門(mén)開(kāi)始著手下一階段的人員調(diào)整及整編，未通過(guò)的.部門(mén)及需階段性調(diào)整的崗位由人力資源部暫時(shí)列出，并制訂調(diào)整緩沖周期及時(shí)間。
第四步：各部門(mén)精簡(jiǎn)的人員提交人力資源部，由人力資源部進(jìn)行組織內(nèi)外安排及調(diào)配。
考慮到工作調(diào)整和流程調(diào)整的適應(yīng)因素，通過(guò)這四個(gè)步驟，先完成第一輪的精兵簡(jiǎn)政工作，但調(diào)整幅度不能過(guò)大，待各崗位人員工作熟悉及調(diào)整適應(yīng)后，再依據(jù)如上步驟開(kāi)展第二階段的調(diào)整工作。
前后差不多9個(gè)月時(shí)間共通過(guò)三次的調(diào)整，先后共調(diào)整并簡(jiǎn)化了80多個(gè)崗位共計(jì)212個(gè)行政人員，大大地節(jié)省企業(yè)每年的人工費(fèi)用支出。
三、協(xié)助事業(yè)部進(jìn)行崗位分析及制訂績(jī)效薪酬方案。
當(dāng)時(shí)的做法是人力資源緊抓自身專(zhuān)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，定期協(xié)助各事業(yè)部進(jìn)行組織崗位分工分析，不斷促進(jìn)人員的績(jī)效和組織的績(jī)效，與此同時(shí)推進(jìn)并改良各事業(yè)部的績(jī)效方案及薪酬分配方案，促進(jìn)各事業(yè)部能更加高效地運(yùn)作。
四、 階段性會(huì)議通報(bào)及對(duì)比。
在組織精兵簡(jiǎn)政的工作中，人力資源中心充分利用、激發(fā)各事業(yè)部老總的好勝心理，每次開(kāi)會(huì)時(shí)，會(huì)將工作業(yè)績(jī)突出的部門(mén)在PPT中特別標(biāo)注，使得一些事業(yè)部老總很有成就感，對(duì)人力資源部的工作認(rèn)同度也更高，但做得不好的并不當(dāng)會(huì)指責(zé)指出，因?yàn)槭琼?xiàng)目成果通報(bào)，所有數(shù)據(jù)都是實(shí)事求是，不用人力資源部出面，老板都會(huì)盯著他們不放，這會(huì)讓做的不好的事業(yè)部老總不敢絲毫懈怠。
五、冗員的界定及預(yù)防。
對(duì)于冗員，我認(rèn)為這是從靜態(tài)的角度來(lái)看人力資源而出現(xiàn)的一種暫時(shí)性的人力過(guò)剩的情況。其實(shí)企業(yè)在不同的時(shí)期，由于經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jī)、市場(chǎng)環(huán)境及崗位工作性質(zhì)等方面因素或多重因素共同作用下，隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)人員工作不飽和，勞動(dòng)力價(jià)值沒(méi)有得到充分發(fā)揮的情況，這是很正常的。我認(rèn)為當(dāng)企業(yè)在一定的時(shí)期如3-6個(gè)月或以上連續(xù)出現(xiàn)人員工作不飽和的現(xiàn)象，這種情況下出現(xiàn)的人員工作不飽和及無(wú)法安排工作的情況才應(yīng)確定其為冗員，否則組織永遠(yuǎn)會(huì)處于不斷的調(diào)整與變革之中，無(wú)疑也給人力資源管理工作帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)與工作增量。
另外，人力資源管理工作要緊貼切企業(yè)戰(zhàn)略，充分和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，從戰(zhàn)略的角度來(lái)制訂企業(yè)的人力資源規(guī)劃及結(jié)合企業(yè)運(yùn)作實(shí)際來(lái)做好人力資源配置，這樣才能更大限度地減少因配置不合理及企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整所造成的人員過(guò)剩或組織配置不合理的現(xiàn)象發(fā)生。
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