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如何才能減輕職場(chǎng)妒忌心理
編者導(dǎo)語(yǔ)：職場(chǎng)妒忌心理相信很多職場(chǎng)人士都有的一個(gè)“通病”，在職場(chǎng)中這也是不可避免的，那么在職場(chǎng)中我們應(yīng)該如何減輕職場(chǎng)妒忌心理呢?小編跟大家來(lái)分享一篇文章，希望對(duì)你有所啟示。
作家戈?duì)?middot;維達(dá)爾(Gore Vidal)曾說(shuō)過(guò)，“妒忌”是“美國(guó)生活的核心事實(shí)”。他或許還說(shuō)過(guò)，職場(chǎng)上也充滿著妒忌。
在七宗罪(暴怒、貪婪、懶惰、自負(fù)、色欲、貪食、妒忌)中，妒忌被認(rèn)為是最無(wú)趣、最普遍也最具破壞性的一種心理。
妒忌這種情緒廣義上可定義為因他人勝過(guò)自己而產(chǎn)生怨恨，往往伴隨著想要奪取或破壞對(duì)方優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生的忌恨心理。
妒忌是最難被發(fā)現(xiàn)的一種情感，至少在職場(chǎng)中是這樣。因?yàn)檠芯空弑硎�，雇員們?cè)诮邮苷{(diào)查和問(wèn)卷時(shí)一般拒絕承認(rèn)他們會(huì)妒忌同事。正如沃頓商學(xué)院運(yùn)營(yíng)和資訊管理學(xué)教授莫里斯·施韋策(Maurice Schweitzer)所說(shuō)，“我們不會(huì)輕易表達(dá)出妒忌。人們也許會(huì)告訴你，他們今天心情很糟。但他們很少會(huì)告訴同事自己的妒忌之心。所以人們往往很難意識(shí)到妒忌其實(shí)無(wú)所不在。”
職場(chǎng)上妒忌之心盛行。當(dāng)某同事獲得更多加薪、得到更大的擢升，或是平步青云，某組員分得特定專案裡更多的資源或有更多機(jī)會(huì)接觸到領(lǐng)導(dǎo)，亦或是某一同事口才甚好，文筆超群甚至僅僅只是比其他人更聰明一些，這些人最終都會(huì)成為妒忌的物件。那究竟是什麼招致了職場(chǎng)妒忌?人們會(huì)如何去應(yīng)對(duì)妒忌?領(lǐng)導(dǎo)們又該如何去處理職場(chǎng)妒忌?心理學(xué)家們定義的“惡性妒忌”和“良性妒忌”又有何區(qū)別?
同事間競(jìng)爭(zhēng)
施韋策(Schweitzer)說(shuō)，妒忌“無(wú)所不在”。但有時(shí)經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)的行為會(huì)加重妒忌心理。例如，舉辦工作競(jìng)賽或發(fā)放“每月最佳雇員”獎(jiǎng)勵(lì)。“妒忌之所以產(chǎn)生，是社交媒體和我們喜歡收集比較資訊的心理在作怪。”“我們也許覺(jué)得工作晉升實(shí)屬稀鬆平常，不應(yīng)該是我們和別人之間的隔閡。但如果晉升發(fā)生在周?chē)律砩希藗兙蜁?huì)對(duì)這一資訊產(chǎn)生更多想法，妒忌之心便油然而生。”
沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力專案執(zhí)行主任杰夫·克萊因(Jeff Klein)說(shuō)，企業(yè)文化如果是以公開(kāi)某些業(yè)績(jī)成果(比如說(shuō)銷(xiāo)售目標(biāo)、月產(chǎn)量等)為中心的話，那麼這個(gè)企業(yè)也會(huì)孕育出妒忌文化。“危險(xiǎn)就在于，從職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到人際紛爭(zhēng)，人們會(huì)處處妒忌他人。”他還說(shuō)道，大多數(shù)的組織會(huì)“通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和合作的動(dòng)態(tài)機(jī)制管理不同小組，它們以金錢(qián)和人才為目標(biāo)，也喜歡吸引眼球、獲取贊助和其他無(wú)形的東西。真是這些競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了妒忌的產(chǎn)生。”
北卡羅納大學(xué)肯南—弗拉格勒商學(xué)院教授席莫爾·梅爾瓦尼(Shimul Melwani)也同意以上觀點(diǎn)，她說(shuō):“職場(chǎng)妒忌普遍存在。因?yàn)楹芏嗳撕臀覀円粯有枰屯乱黄鹪谛〗M裡工作。但資源有限，大家互相競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上我們?cè)诤芏喾矫娑紩?huì)進(jìn)行比較。”“如果你和別人在很多方面都很類(lèi)似，”你很容易就會(huì)在這些方面進(jìn)行比較。
梅爾瓦尼接著說(shuō)，研究者稱妒忌為“最具有破壞性的情緒之一，因?yàn)橐坏┠愀械蕉始�，就想搶奪別人佔(zhàn)有的東西。為此你會(huì)超越本應(yīng)遵守的界限”。這些行為有時(shí)是“有害的舉動(dòng)”，包括暗中削弱同事的工作能力，比如說(shuō)拒絕分享重要資料或是故意提供錯(cuò)誤資料或是詆毀同事名譽(yù)，在會(huì)議中壓制對(duì)方、散佈謠言等。
生活是不公平的。
促使我們做出這些不當(dāng)舉動(dòng)的原因是覺(jué)得自己受到不公平對(duì)待之后的補(bǔ)償心理。因此做出有害行為是為了尋回公平感。
圣地牙哥工商管理學(xué)校教授詹妮弗·穆勒(Jennifer Mueller)曾和別人合著過(guò)一篇文章，題為《感知到的不公正將加劇還是減輕與妒忌相關(guān)的員工之間怠工行為?》，她和合著人約奇·科恩·卡拉什(Yochi Cohen-Charash)總結(jié)出，更深程度的嫉妒和不公平感事實(shí)上會(huì)引發(fā)更為嚴(yán)重的有害行為，特別是那些擁有“強(qiáng)烈自尊心”、自我價(jià)值感極強(qiáng)和對(duì)自身能力很自信的人。穆勒指出，“設(shè)想下你的主管為你的同事加薪，而你卻被排除在外，并且你覺(jué)得加薪理由并不充分，你會(huì)設(shè)法打.壓這位同事，表現(xiàn)出自己的敵意。”對(duì)那些自尊心強(qiáng)的人而言，“這是自戀效應(yīng)的體現(xiàn)，你會(huì)覺(jué)得加薪加錯(cuò)了人，而且認(rèn)為自己的表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)，所以應(yīng)該加給自己，甚至是加更高的數(shù)額。
施韋策(Schweitzer)引入三個(gè)因素解釋妒忌來(lái)源：第一，某人在比較中處于下風(fēng)，“別人比你表現(xiàn)更好。這時(shí)過(guò)程公平不公平不重要。即便是公平的過(guò)程妒忌依舊滋生。”第二，必須是嫉妒者在乎的領(lǐng)域范疇，比如說(shuō)職位。“當(dāng)人們追求事業(yè)成功時(shí)，他們的身份地位和職場(chǎng)表現(xiàn)直接掛鉤。”第三，必須有“比較物件，比如說(shuō)坐在你隔壁的或者和你同時(shí)進(jìn)入公司的同事。這時(shí)妒忌心尤為旺盛。”在諮詢公司和投資銀行中，擁有類(lèi)似資歷和同等能力的人往往同年進(jìn)入公司，他們經(jīng)常被拿來(lái)比較。這些都是會(huì)滋生妒忌的典型場(chǎng)所。”
一篇題為《更好即是更壞：妒忌和利用欺騙》的論文重點(diǎn)關(guān)注了妒忌在協(xié)商中產(chǎn)生的影響。施韋策和合著人西蒙·墨蘭(Simone Moran)寫(xiě)到“當(dāng)嫉妒者的目標(biāo)物件恰恰和其本人很接近，當(dāng)嫉妒者遭遇挫折時(shí)，當(dāng)他將這種待遇差異歸于不公時(shí)，他的妒忌尤為強(qiáng)烈。”
施韋策和合著人詹妮弗·鄧恩(Jennifer Dunn)以及尼科爾·魯?shù)?Nicole E. Ruedy)在一篇題為《兩方面的傷害：社會(huì)比較如何傷害情感信任和認(rèn)知信任》的文章中指出，一些機(jī)構(gòu)還是“希望雇員和那些與自己在職位和薪資上構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)係的同僚合作并信賴彼此”。作者認(rèn)為，許多機(jī)構(gòu)“會(huì)定期對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)比”，比如說(shuō)，劃分等級(jí)或是公開(kāi)表?yè)P(yáng)具有特殊貢獻(xiàn)的人。該論文引用的一項(xiàng)研究成果估計(jì)，超過(guò)60%的機(jī)構(gòu)採(cǎi)用了競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)制度。“雇員喜歡拿自己的成就和同事們比較，且不論經(jīng)理們的正式評(píng)估，他們自己私下也會(huì)橫向比較。”
其他研究者還指出妒忌的其他特點(diǎn)。西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授雷文·湯普森(Leigh Thompson)在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，與外部機(jī)構(gòu)相比，在同一機(jī)構(gòu)工作的人們更易產(chǎn)生妒忌心理。她說(shuō)，這意味著“如果一個(gè)人妒忌隔壁辦公室的同事，他不會(huì)傾向于與其合作”，這一行為最終會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷。湯普森接著說(shuō)道，更重要的是，機(jī)構(gòu)作為一個(gè)整體，一旦組員互相妒忌，整個(gè)團(tuán)體都會(huì)受到損害，“因?yàn)閳F(tuán)體的核心在于彼此受益，互相學(xué)習(xí)，從而達(dá)到整體大于部分的效果”。
北卡羅納大學(xué)的梅爾瓦尼(Melwani)還提到了其他會(huì)引發(fā)妒忌的因素，包括追求權(quán)力和社會(huì)地位的欲望。“情商低的人在遇到分歧時(shí)往往缺乏尋求折中方案的能力，他們比常人善妒，壓制不住妒忌之心。”(EQ指的是一個(gè)人通過(guò)把握他人和自我的情緒、動(dòng)機(jī)構(gòu)建人際關(guān)係的能力。)
梅爾瓦尼說(shuō)文化也被認(rèn)為與妒忌密切相關(guān)。“一些文化促使人們妒忌。在美國(guó)和西歐的一些國(guó)家，他們對(duì)個(gè)人相當(dāng)重視。妒忌被認(rèn)為是帶有毀滅力量的情緒。你很少會(huì)當(dāng)面別人表達(dá)你對(duì)他的妒忌。”
在很多其他文化中，包括中東和部分東南亞國(guó)家，“妒忌是生活的一部分。人們會(huì)佩戴邪眼掛件來(lái)驅(qū)逐消極想法，”她說(shuō)，她的很多學(xué)生“會(huì)說(shuō)在他們國(guó)家，他們從來(lái)不表示出快樂(lè)，因?yàn)椴幌雱e人妒忌他們。在解讀妒忌和妒忌行為上，文化發(fā)揮了重要的作用。”
“通往成功的康莊大道”
妒忌，儘管對(duì)職場(chǎng)生活造成不利影響，但如果雇員能把對(duì)成功同事的妒忌轉(zhuǎn)化為激勵(lì)自己向上的動(dòng)力，妒忌就是建設(shè)性力量。“當(dāng)人們明確了通往成功的道路后，他們就會(huì)激勵(lì)自己更加努力地工作。”施韋策說(shuō)道。“他們也相信自己能夠做到。成為每月之星，獲取晉升，圓滿成銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。當(dāng)人們覺(jué)得上升機(jī)會(huì)被剝奪，或者職業(yè)前景不明朗時(shí)，此時(shí)妒忌會(huì)帶來(lái)毀滅性的后果。”
梅爾瓦尼認(rèn)為，雇員對(duì)主管的妒忌是一種良性的妒忌。“你的妒忌物件不一定非得是管理者，也可以是和你職位不同的人、比你先加入公司的人，或者是由于某種原因讓你感到尊敬的人。那麼你就會(huì)覺(jué)得，‘我真為他感到高興，真希望我也能像他這樣。’良性的妒忌有積極的激勵(lì)作用。”
湯普森(Thompson)著有《創(chuàng)造性陰謀：突破性合作新法則》一書(shū)，他說(shuō)，如果人們能夠擺脫“不良情緒或是跳出原有的成功領(lǐng)域”，他們的妒忌也是良性的。“我們稱之為‘自我肯定’。這是在提醒你，你并不是微不足道的。”在一些情況下，妒忌甚至是“警鐘”，提醒自己此時(shí)的“你還不在事業(yè)的巔峰，或是潛力尚未得到充分地挖掘�，F(xiàn)在組裡有新的高手出現(xiàn)，我必須激勵(lì)自己積極進(jìn)取。”
湯普森補(bǔ)充道，我們回到社會(huì)比較這一觀點(diǎn)上。比如說(shuō)，與某公司首席執(zhí)行官的比較“就是一種向上的社會(huì)比較”;而將自己和貧困的群體相比的話，則是“向下比較”。而在“橫向比較”中你會(huì)受益最多。如果你和組織中某一與你旗鼓相當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行比較，“而非與比你級(jí)別更高的人比較，你就能找到提高自我的機(jī)會(huì)。”
清楚自己的角色
儘管妒忌很難被衡量也更難被壓抑，領(lǐng)導(dǎo)仍然有辦法逐步減輕一些消極影響。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·比德威(Matthew Bidwell)說(shuō)道，“最明顯的方法就是儘量最大程度地減少團(tuán)隊(duì)裡的不公平感。”如果組員們水準(zhǔn)參差不齊，這樣也會(huì)造成一些問(wèn)題。結(jié)果可能是大家都感到了強(qiáng)烈的不公平。但是如果人們覺(jué)得獎(jiǎng)勵(lì)分配過(guò)程基本是透明公平的，妒忌情緒會(huì)得到緩解，還能激勵(lì)組員提高業(yè)績(jī)。
克萊因(Klein)建議領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“一個(gè)組織的集體目標(biāo)，就是雇員們都能夠和他人分享并作出貢獻(xiàn)。當(dāng)組員們都只關(guān)注自我的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、不太重視整個(gè)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略和目標(biāo)時(shí)，妒忌的情緒會(huì)更為嚴(yán)重。因?yàn)樗麄冃难e想的是‘我們’和‘他們’。而事實(shí)上，他們心中應(yīng)該只有‘我們’。”
克萊因補(bǔ)充道，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)具有激勵(lì)作用，“但我不知道這和組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)也有關(guān)係。如果一個(gè)組織內(nèi)的不同組別能團(tuán)結(jié)起來(lái)共同面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)，不再窩裡斗(比如可口可樂(lè)和百事可樂(lè))，也不搞內(nèi)部分裂，人們照樣能獲得同等的興奮感、產(chǎn)生同樣多的腎上腺素，而且還避免了一些毀滅性后果。
梅爾瓦尼稱那些妒忌自己同事或是中傷過(guò)他人的人“之所以這麼做，是因?yàn)檫@樣讓他們感覺(jué)更舒服。我們相信他們通過(guò)這些途徑發(fā)洩自己，是因?yàn)橛X(jué)得這樣能幫助他們應(yīng)對(duì)妒忌，但事實(shí)并非如此。發(fā)洩只會(huì)讓情緒更糟糕”，甚至可能更具毀滅性。從文化范疇上看，組織領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)改變組別和雇員評(píng)價(jià)方式來(lái)改變現(xiàn)狀，“比如說(shuō)，將集體利益最大化，將自我利益最小化。”穆勒稱還有另一種方法，那就是管理者要做到“在程式或是個(gè)人感情上公平對(duì)待雇員” 。管理者為雇員加薪可能會(huì)招致他人的妒忌情緒，所以他應(yīng)該將決定加薪的理由解釋清楚。“而且理由不能模糊不清，必須有評(píng)判的公正標(biāo)準(zhǔn)。”
施韋策說(shuō)，晉升也要採(cǎi)用同樣的方式。事實(shí)上，只要領(lǐng)導(dǎo)者制定出雇員晉升的明確標(biāo)準(zhǔn)，是可以控制妒忌問(wèn)題的。
其他專家給出的建議還有：要求公司表現(xiàn)好的職員為其馀雇員提供指導(dǎo)，因?yàn)楹笳呖赡軙?huì)對(duì)前者的成功產(chǎn)生妒忌;建立職位和團(tuán)隊(duì)輪崗制，這樣沒(méi)人會(huì)覺(jué)得自己只能處在一成不變的職位上并對(duì)全組發(fā)揮著不太重要的作用，并且鼓勵(lì)那些可能會(huì)被嫉妒的同事經(jīng)常讚揚(yáng)其他同事。
如果妒忌因?yàn)槿藗兊南嗷ケ容^而產(chǎn)生，那麼臉書(shū)、推特、鄰客音和其他網(wǎng)站就是這些人的天堂。“我們彼此聯(lián)繫緊密，知道自己適合什麼，彼此做了什麼，儘管這會(huì)讓我們覺(jué)得痛苦。”
施韋策說(shuō)道。“這都是真實(shí)的感受。但社交媒體會(huì)讓情況變得更糟。因?yàn)槲覀儷@得的資訊是不完整的，人與人的比較會(huì)更具偏向性。每個(gè)人都會(huì)自我選擇資訊。人們喜歡分享自己的成功而非失敗。”施韋策說(shuō)那些剛面臨失業(yè)的大學(xué)室友不一定會(huì)把這件事情傳到臉書(shū)上。“那些剛獲得了普利策獎(jiǎng)或發(fā)行了自己的電影或是買(mǎi)了維京烤爐和特斯拉汽車(chē)的人才會(huì)這麼做。這些網(wǎng)站之所以吸引我們，原因就在于，只有比較才能知道自己做得有多好。”
比德威又引用了戈?duì)?middot;維達(dá)爾的另一句話：“每次看到朋友獲得成功，我就會(huì)更加垂頭喪氣。”從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，比德威認(rèn)為：“把時(shí)間花在流覽臉書(shū)上面的確是有害而無(wú)益。”
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