讀以奮斗者為本有感范文
文化是抽象的，看不見，摸不著，但它又不無時(shí)無刻地影響著我們。下面是CN人才網(wǎng)為大家整理的讀以奮斗者為本有感范文，歡迎參考~
篇一：讀以奮斗者為本有感范文
華為是個(gè)有文化的企業(yè)，所以華為成為全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，華為成功的奧秘，和很多成功的企業(yè)一樣，譬如阿里巴巴、微軟、通用、大眾、三星一樣值得關(guān)注和探究。透過黃衛(wèi)偉主編的論語體的《以奮斗著為本》，可以窺一斑知全豹。
當(dāng)我們還在混淆著企業(yè)的生命和企業(yè)家的生命的同時(shí)，可能華為就已經(jīng)有了領(lǐng)先一步的卓識(shí)， 從企業(yè)的生命究竟以客戶為中心還是以企業(yè)家個(gè)人的決策制度為中心的爭(zhēng)論中，我們就可以從中看到企業(yè)價(jià)值觀的不同，企業(yè)文化的差異，這種先天的基因深深根植于華為，也為華為成為全球優(yōu)秀的企業(yè)提供了必要的保障。
以客戶為中心，以生存為底線的管理體系，而不是僅僅依賴于企業(yè)家。企業(yè)之魂在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作之時(shí)，企業(yè)之魂就變成了客戶需求。在客戶為王的時(shí)代，華為為全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)就不足為奇了。
靠什么在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，靠什么贏得客戶，靠什么把15萬知識(shí)型人才聚集在一起，靠什么使團(tuán)隊(duì)始終保持著昂揚(yáng)的斗志、飽滿的活力、開拓進(jìn)取的勇氣，華為崇尚的可能就是現(xiàn)代管理機(jī)制和現(xiàn)代企業(yè)制度，加之以追求機(jī)會(huì)的企業(yè)家精神，輔之以強(qiáng)調(diào)知識(shí)、勞動(dòng)的力量，這就是華為所說的知識(shí)資本，華為稱之為的“知本主義”，這也許是這本論語體的著作最為顯著的特色吧。
說它是論語體，源于語錄式的講話、摘抄式的引用、經(jīng)典式的語句，現(xiàn)代人講的現(xiàn)代的管理經(jīng)營(yíng)，既是對(duì)現(xiàn)實(shí)的感悟，又是對(duì)歷史的呼應(yīng)，更是對(duì)過往經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐的歸納，也許華為的傳奇延續(xù)，就是華為管理智慧不斷深化、延續(xù)的不竭動(dòng)力源泉。
高科技企業(yè)重視知識(shí)，倡導(dǎo)知本主義，這是天經(jīng)地義的哲學(xué)。這容易理解，究其實(shí)質(zhì)，企業(yè)成功各有各的奧秘，各有各的途徑，為什么華為成功了，還有其他一些企業(yè)也成功了，成功在外人看來顯得很神秘很難理解，對(duì)于公司來說，對(duì)于員工來說，其實(shí)很簡(jiǎn)單，三言兩語就是經(jīng)驗(yàn)之談就是點(diǎn)睛之筆，為什么呢，因?yàn)樵绞呛?jiǎn)單的道理越容易被人忽視，人和人的差距其實(shí)并不大，企業(yè)和企業(yè)的差距其實(shí)就是那么一點(diǎn)點(diǎn)，跨過那一點(diǎn)點(diǎn)鴻溝，也許就成功了，但是有些人、有些企業(yè)為什么一致沒能實(shí)現(xiàn)這種跨越，就是先天的基因決定了一個(gè)人走多遠(yuǎn)，一家企業(yè)能走多久，百年企業(yè)也許在創(chuàng)辦者之初就決定了它自身的命運(yùn)和時(shí)間，這也許有點(diǎn)宿命，但又是確確實(shí)實(shí)的現(xiàn)實(shí)。
以奮斗著為本，書名就傳播著一中奮斗者的自豪和自信，更透露出企業(yè)精神和文化氛圍，也許正是對(duì)知識(shí)天然的崇拜，正是以人為本的制度自信和文化自信，才使華為有這樣的氣魄和勇氣面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)公眾的質(zhì)疑和批評(píng)，這種精神值得學(xué)習(xí)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手值得尊敬!因?yàn)檫@本書，了解到中國(guó)也具有成為世界性大企業(yè)的潛質(zhì)感到歡欣鼓舞!
篇二：讀以奮斗者為本有感范文
企業(yè)的最低綱領(lǐng)是什么?顯示是活下去，長(zhǎng)期活下去，能夠活到最后的企業(yè)一定是最好的企業(yè)。這個(gè)簡(jiǎn)單的道理又被稱為企業(yè)的硬道理。企業(yè)長(zhǎng)期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價(jià)值。企業(yè)長(zhǎng)期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業(yè)必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。什么是價(jià)值?用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語來表述，價(jià)值表現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現(xiàn)。如果用更樸素易懂的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的價(jià)值，那就是看這個(gè)企業(yè)能不能長(zhǎng)期有效的增長(zhǎng)，這就是華為對(duì)企業(yè)價(jià)值的理解。
華為人力資源分三個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國(guó)企業(yè)中打破官本位，我不當(dāng)部門經(jīng)理，不當(dāng)副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠?qū)I(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動(dòng)資源，叫“有職、有權(quán)、有責(zé)”。二是建立一套嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn);三是一套嚴(yán)格的以行為和事實(shí)為依據(jù)的任職資格認(rèn)證。
在這種機(jī)制下，企業(yè)有勃勃的生機(jī)，但是也讓企業(yè)的員工長(zhǎng)期處在一種重壓下，生于憂患死于安樂——華為狼性文化的背后，是無數(shù)兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干的基層員工，沒有他們就沒有華為的奇跡。他們的生活并沒有多么出彩，也沒有傳說中那樣的輝煌和不可思議。轉(zhuǎn)念一想，坊間傳聞:“每一臺(tái)掉下來的飛機(jī)都有華為人”，這一句話就可以提現(xiàn)出，華為人早出晚歸、披星戴月;他們餐風(fēng)宿露、饑一頓飽一頓;他們甚至遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，分布在世界各地，有些正經(jīng)歷著疾病、戰(zhàn)爭(zhēng)……
更不用提本就身處IT行業(yè)這種朝不保夕，長(zhǎng)江后浪推前浪，世上新人趕舊人。 柯達(dá)，Nokia，跟華為跟近一點(diǎn)的'北電，摩托羅拉等等，一個(gè)個(gè)本以為會(huì)成為百年老字號(hào)的企業(yè)，就這樣轟然倒下，留下的是一群看熱鬧的觀眾，和立馬掉頭的消費(fèi)者，如此想來，華為的董事長(zhǎng)任正非的焦慮不是沒有道理的
篇三：讀以奮斗者為本有感范文
文化是抽象的，看不見，摸不著，但它又不無時(shí)無刻地影響著我們。任何企業(yè)都有自己的文化，好的文化能激勵(lì)人、鼓舞人，能夠凝聚員工的人心，能夠激發(fā)員工的干勁，能夠讓大家知道前進(jìn)的方向。以奮斗者為本的文化，是以人為本文化的升華，它倡導(dǎo)員工敬業(yè)勤業(yè)、不停進(jìn)取、不能懈怠，反對(duì)員工居功自傲、不思進(jìn)取、偷奸�；�，它也是對(duì)員工價(jià)值評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠起到這樣的作用.
企業(yè)發(fā)展的一般經(jīng)歷:一是初創(chuàng)階段，二是發(fā)展階段，三是成熟階段。在初創(chuàng)階段，一般采用權(quán)威管理;在發(fā)展階段，一般采取制度管理;在成熟階段，則必須采取文化管理。但對(duì)企業(yè)文化而言，它會(huì)伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，并非到了成熟階段才談文化問題。
企業(yè)文化，不是幾句漂亮的口號(hào)，不是貼在櫥窗、掛在墻上的標(biāo)語，它體現(xiàn)在全體員工日常工作和各種行為之中，體現(xiàn)為絕大多數(shù)員工的普遍認(rèn)同，并能夠自覺實(shí)踐。不僅僅是工作態(tài)度，還有具體的行動(dòng)。良好的文化一定是以制度為保障的。沒有先進(jìn)的制度，就不會(huì)有先進(jìn)的文化。沒有制度，文化就如同貼在墻上的美人畫像，只能吸引眼球，但對(duì)你的生活沒有任何實(shí)質(zhì)性意義。所以，要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，就必須建立完善的制度體系。制度建立了，必須堅(jiān)定不移抓好落實(shí)，用制度來規(guī)范員工行為，讓遵守制度成為大家的一種自覺。要保證制度落實(shí)到位，就必須采取必要的檢查與考核，通過強(qiáng)制來促進(jìn)習(xí)慣的養(yǎng)成，習(xí)慣成自然，好的文化也就形成了。當(dāng)前，快遞行業(yè)的生存空間看似很大，其實(shí)所處領(lǐng)域已經(jīng)完全處于競(jìng)爭(zhēng)的白熱化狀態(tài)，這種情況下，我們要想立于不敗之地，要想贏得繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)，就必須眼睛向內(nèi)，把內(nèi)部管理搞好。我們沒有一些資深企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì)，如果說還有優(yōu)勢(shì)的話，那就是“薪酬與用人”的靈活性優(yōu)勢(shì)。因此，我們要想發(fā)揮好這一優(yōu)勢(shì)，要想保持自己的活力，就要建立以奮斗者為本的企業(yè)文化。
建立以奮斗者為本的文化，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn):一是建立對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)體系，可結(jié)合績(jī)效考核進(jìn)行，比較科學(xué)地對(duì)員工進(jìn)行定期評(píng)價(jià)。二是薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經(jīng)濟(jì)上得到實(shí)惠。三是建立中高層管理者任期制度，接受任期的全面考核評(píng)價(jià)，切實(shí)推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，這一點(diǎn)異常重要。四是堅(jiān)決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。
這些措施，看似沒有多少新意，但關(guān)鍵是企業(yè)是不是真的重視，是不是真的堅(jiān)決推行并落實(shí)。以奮斗者為本文化的首倡者:華為公司25年快速發(fā)展的生動(dòng)案列，給我們帶來了
很多啟示，建立以奮斗者為本的文化，就是很值得我們借鑒的一條經(jīng)驗(yàn)。讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開;讓多干活的人得到實(shí)惠，讓偷奸�；叩貌坏奖阋�，才能真正發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)，這樣的我們才有希望，這樣的我們才有未來!
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