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《賦能》讀后感
細(xì)細(xì)品味一本名著后，大家心中一定有不少感悟，寫一份讀后感，記錄收獲與付出吧。到底應(yīng)如何寫讀后感呢？下面是小編精心整理的《賦能》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《賦能》讀后感1
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來(lái)與大家交流分享。
在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個(gè)都處在一種低效的，浪費(fèi)的大中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的，一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資，有很大的權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無(wú)謂的浪費(fèi)，因此他通過(guò)精確的計(jì)算，通過(guò)科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗(yàn)，只需要按照通過(guò)計(jì)算出來(lái)的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國(guó)用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機(jī)器，通過(guò)鼓勵(lì)，等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率，機(jī)器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國(guó)的馬其諾防線來(lái)舉例子，看似固若金湯，卻被德國(guó)用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機(jī)等新興武器很虧擊敗，隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì)讓人停滯不前，變得落后。
在我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的是生在21世紀(jì)，長(zhǎng)在21世紀(jì)，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的不能再用我們成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)歷的或者思想來(lái)對(duì)孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(zhǎng)的`教育環(huán)境還真是千差萬(wàn)別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。
現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主，會(huì)跟你據(jù)理力爭(zhēng)，會(huì)張揚(yáng)，會(huì)用現(xiàn)代思想思考問(wèn)題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授。正如趙校長(zhǎng)所說(shuō)，學(xué)習(xí)的主人是，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長(zhǎng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說(shuō)，孩子的成長(zhǎng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(zhǎng)過(guò)程中的養(yǎng)分，土壤，就好了，至于他成長(zhǎng)為柳還是松樹，我們何必去強(qiáng)求呢？但是，我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長(zhǎng)越大，需要的“養(yǎng)分”越來(lái)越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。
《賦能》讀后感2
正如書的名字——賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)，給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵。隨著組織環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力正經(jīng)受著越來(lái)越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時(shí)的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因?yàn)闆Q策鏈條過(guò)長(zhǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。
當(dāng)然，賦能并不是簡(jiǎn)單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識(shí)是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的決策和行動(dòng)。共享意識(shí)的形成，依賴于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的理解和相互之間的`充分信任。“系統(tǒng)理解”指的是對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對(duì)全局的認(rèn)知。讀后感·而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的改革，實(shí)施了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。
給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)。
現(xiàn)實(shí)情況是，我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，很有可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。
書中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越來(lái)越高，也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對(duì)較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì)無(wú)意識(shí)地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的，但其所造成的損失也無(wú)法挽回。
我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離戰(zhàn)場(chǎng)太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來(lái)越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會(huì)帶來(lái)連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。
《賦能》讀后感3
正如書的名字—賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)，給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵所在。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能力和控制力正經(jīng)受著越來(lái)越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時(shí)掌握全面的信息，是沒辦法準(zhǔn)確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因?yàn)闆Q策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，總之，就把自己陷入被動(dòng)、把團(tuán)隊(duì)推上風(fēng)口浪尖。
“賦能”是如今一個(gè)時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單來(lái)講就是賦予他人以能力和權(quán)利。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是下放權(quán)利和相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷磨練團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。
當(dāng)然，賦能也不可能是簡(jiǎn)單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識(shí)是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團(tuán)隊(duì)的決策和行動(dòng)。共享意識(shí)的形成，依賴于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任�！跋到y(tǒng)理解”指的是對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對(duì)全局的認(rèn)知。而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的.改革，實(shí)施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。
給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。
但現(xiàn)實(shí)情況是，我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，很有可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。
書中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越來(lái)越高，也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對(duì)較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì)無(wú)意識(shí)地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。
我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離“前線戰(zhàn)場(chǎng)”太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來(lái)越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會(huì)帶來(lái)連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。
所以我們需要這樣變革，組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級(jí)團(tuán)隊(duì)，在世界的不確定之中，所向披靡。
《賦能》讀后感4
自信，為成長(zhǎng)賦能陽(yáng)光透過(guò)窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過(guò)琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個(gè)舞臺(tái)上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚(yáng)起之時(shí)。驀地，舞臺(tái)上的燈光將我喚醒，會(huì)場(chǎng)內(nèi)的`空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導(dǎo)致的不自信……當(dāng)前奏的最后一個(gè)音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來(lái)，呆呆地站在舞臺(tái)上，奪眶而出。突然，是老師開始的，是帶頭的，是引領(lǐng)的，整個(gè)會(huì)場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇?dòng)琴弦，我要“從頭再來(lái)”!我忘我地演奏著，每個(gè)音符都拋棄了膽怯的顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅(jiān)定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長(zhǎng)的上漂泊，總會(huì)遇見暴風(fēng)驟雨。揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時(shí)都于心中揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，在學(xué)習(xí)、生活中遇到困難時(shí)也不再手足無(wú)措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。
不論面對(duì)手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長(zhǎng)賦能。
《賦能》讀后感5
最近拜讀了HRGO創(chuàng)始人李舟安老師的《預(yù)見人力資源-新時(shí)代HR的進(jìn)化方法論》一書，書中這樣描述了HR的工作：大多數(shù)企業(yè)更像是在劃龍舟賽，HR只有幫助企業(yè)中的每個(gè)人實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能在龍舟賽中脫穎而出。概括起來(lái)，HR的工作就是賦能，為員工的成長(zhǎng)賦能，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展賦能，這也正是未來(lái)HR部門的使命和價(jià)值。
過(guò)去，HR部門可能就是因?yàn)樽约赫镜搅斯芾淼慕嵌榷琴x能的角度，去設(shè)計(jì)制度或開展工作導(dǎo)致工作中遇到了很多無(wú)法化解的難題。比如績(jī)效管理工作，績(jī)效管理的目的是提升組織和個(gè)人績(jī)效，但在實(shí)際執(zhí)行中經(jīng)常被用作考核員工的工具，沒有從幫助員工提升的角度去開展工作或設(shè)計(jì)制度，自然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理在實(shí)施中的抗性和落地效果的不足。再比如培訓(xùn)工作，過(guò)去我們經(jīng)常說(shuō)培訓(xùn)是企業(yè)給員工的最好福利，培訓(xùn)的課程更多的都是HR站在自己或管理者的角度設(shè)計(jì)的，但到底適不適合員工，適合哪個(gè)層級(jí)或哪個(gè)崗位的員工考慮的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)培訓(xùn)走形式和過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象。我想，如果HR能夠改變出發(fā)點(diǎn)，從賦能出發(fā)，很多工作難題自然會(huì)迎刃而解。當(dāng)然，這里的賦能不是想當(dāng)然的賦能，而是要跳出專業(yè)深井，實(shí)實(shí)在在地深入企業(yè)和員工需求，這樣的HR才是真正賦能式HR。
我認(rèn)為成為賦能式HR，必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變：
一是HR必須懂財(cái)務(wù)，由成本思維向利潤(rùn)思維轉(zhuǎn)變。過(guò)去，HR一直被視為花錢的部門，所以HR在工作過(guò)程中考慮的都是如何省錢。搞培訓(xùn)時(shí)，怕錢花多了老總不滿意，就拼著命的跟業(yè)務(wù)部門講條件，能不能少安排一場(chǎng)培訓(xùn)，能不能把老師的標(biāo)準(zhǔn)降一降；做績(jī)效時(shí)，擔(dān)心獎(jiǎng)金發(fā)多了老總會(huì)生氣，左右平衡把本來(lái)無(wú)可厚非的績(jī)效考核表做成了大鍋飯。歸其根本，這都是因?yàn)镠R不懂財(cái)務(wù)，心中缺少利潤(rùn)的概念和數(shù)據(jù)的思維。其實(shí)HR做的每一項(xiàng)工作，都是能夠帶來(lái)利潤(rùn)的投資，關(guān)鍵是你如何能夠占到利潤(rùn)的角度幫助老總理解你是在創(chuàng)造利潤(rùn)。而且HR做的每一項(xiàng)工作都可以用數(shù)據(jù)來(lái)衡量，比如招聘一位員工的投入是多少，未來(lái)可以預(yù)期的產(chǎn)出是多少，開除一名員工產(chǎn)生的投入是多少，預(yù)期損失又會(huì)是多少，其背后都有相應(yīng)地?cái)?shù)據(jù)支撐。如果你是一名懂得財(cái)務(wù)，具有利潤(rùn)思維和數(shù)據(jù)思維的HR，就可以計(jì)算出其背后的投入和產(chǎn)出，并把你計(jì)算出的產(chǎn)出大于投入的成果展示給老總和業(yè)務(wù)部門，那么你的工作也必然能夠得到老總和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。
二是HR必須懂業(yè)務(wù)，由職能思維向業(yè)務(wù)思維轉(zhuǎn)變。管理服務(wù)于經(jīng)營(yíng)，我想這是企業(yè)管理的本質(zhì)，就我們東方控股集團(tuán)實(shí)施管理咨詢而言，最終目的絕對(duì)不僅僅是規(guī)范人力資源管理、規(guī)范集團(tuán)化管控，而是通過(guò)這樣的管理手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。HR部門作為企業(yè)管理的職能型部門，存在的意義也絕非為了完善組織架構(gòu)或者加強(qiáng)人力資源管控，而是要為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。在華為管理經(jīng)典《價(jià)值為綱》一書中，任正非評(píng)價(jià)華為總部時(shí)曾指出，如果把總部停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)月，不影響各業(yè)務(wù)單位的正常運(yùn)行，那么總部的存在就是沒有價(jià)值的。綜上可見，職能型的HR部門如果僅僅是為履行職能而存在，那么其存在甚至可能反過(guò)來(lái)會(huì)制約企業(yè)發(fā)展。在科技不斷發(fā)展進(jìn)步、商業(yè)模式不斷更新迭代的今天，如果HR不懂得業(yè)務(wù)，可能連企業(yè)要招什么樣的`人都會(huì)搞不清楚。我們見過(guò)很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)矛盾，一方面是人浮于事，關(guān)鍵時(shí)候又無(wú)人可用，這種人才配比結(jié)構(gòu)的不合理根源就在于HR不懂業(yè)務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)中每一個(gè)部門的設(shè)置、每一個(gè)崗位的設(shè)置都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，相應(yīng)的，作為HR部門，每一份部門職能書、每一份崗位說(shuō)明書的設(shè)計(jì)都是要在對(duì)業(yè)務(wù)充分理解的基礎(chǔ)上才能使其更加合理，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，才能讓員工有用武之地，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
懂財(cái)務(wù)、懂業(yè)務(wù)，說(shuō)起來(lái)容易但實(shí)際做起來(lái)卻有很大難度，在這里給HR們分享一條書中的“三三原則”，希望能夠幫助大家早日成為賦能式HR。
第一，HR要轉(zhuǎn)變思維，一是要樹立跨界的思維，主動(dòng)適應(yīng)新時(shí)代的新變化，切勿空守HR的一畝三分地；二是要樹立主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的思維，主動(dòng)將自己的目標(biāo)與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；三是要樹立投資回報(bào)率思維，站在回報(bào)的角度去思考HR所花出去的每一分錢。
第二，HR要主動(dòng)結(jié)合，一是要與業(yè)務(wù)結(jié)合，更好的支持業(yè)務(wù)；二是要與管理結(jié)合，圍繞經(jīng)營(yíng)做管理，使管理服務(wù)于經(jīng)營(yíng)；三是要與變化結(jié)合，時(shí)刻保持創(chuàng)新意識(shí)，時(shí)刻跟得上業(yè)務(wù)的發(fā)展。
第三，HR要改變關(guān)注點(diǎn)，一是要關(guān)注溝通，特別是在績(jī)效考核中，要注重雙向溝通；二是要關(guān)注人性，特別是作為東方的HR而言，要始終牢記“以人為本”；三是要關(guān)注價(jià)值觀，在人才的選、用、育、留上，要始終把握個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致的這一關(guān)鍵點(diǎn)。
《賦能》讀后感6
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過(guò)閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對(duì)泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過(guò)“科學(xué)管理”，經(jīng)過(guò)研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代來(lái)臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無(wú)法應(yīng)對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對(duì)已知的問(wèn)題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來(lái)講，研發(fā)過(guò)程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過(guò)還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來(lái)快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無(wú)論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問(wèn)題的方法、途徑和過(guò)程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來(lái)，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的`領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問(wèn)題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃�。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享；通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊(cè)、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過(guò)對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過(guò)建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
《賦能》讀后感7
讀完這本書腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。
說(shuō)到深井病，很多公司通常都會(huì)有這樣一口口的深井。一個(gè)部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就OK了。
部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì)疲憊，而且成長(zhǎng)不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享，通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺是自己背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，力量感很強(qiáng)，真的也是第一次體會(huì)到賦能這個(gè)詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說(shuō)賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事�；蛘哒f(shuō)，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的.成員千差萬(wàn)別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。
賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過(guò)對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
《賦能》讀后感8
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊(duì)，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)來(lái)使整個(gè)大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活。
那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒有辦法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)，打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊(duì)伍的'精英人物，去交換，而各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)這個(gè)人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)帶到本團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識(shí)。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來(lái)，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測(cè)試工作，現(xiàn)在通過(guò)學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)于測(cè)試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測(cè)試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測(cè)試點(diǎn)。但是一輪測(cè)試之后發(fā)現(xiàn)仍有問(wèn)題漏測(cè)。項(xiàng)目組召開緊急會(huì)議，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測(cè)試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加A、B角交叉互測(cè)來(lái)避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻倪z漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì)達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項(xiàng)目的研發(fā)測(cè)試流程：首輪測(cè)試—首輪修復(fù)—首輪回歸—第二輪測(cè)試—再次修復(fù)—驗(yàn)收審核—部署到測(cè)試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修復(fù)問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測(cè)試過(guò)程中，組長(zhǎng)對(duì)我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問(wèn)題的時(shí)候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項(xiàng)目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目成員的信任，使得項(xiàng)目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團(tuán)隊(duì)，為今后新項(xiàng)目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識(shí)值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。
《賦能》讀后感9
開始，懷著好奇的心情拿到書，根本不能理解“賦能”兩個(gè)字的含義，后來(lái)通過(guò)閱讀，我大概了解了公司為什么要讓我們學(xué)習(xí)閱讀這本書的用意了。下面，我將讀書后一些粗略的心得體會(huì)做一些總結(jié)。
首先，它通過(guò)五個(gè)部分，由淺入深的引導(dǎo)我們?nèi)绾稳ド钊肜斫膺@本書。第一部分，應(yīng)對(duì)不確定性。當(dāng)今世界的運(yùn)轉(zhuǎn)速度在不斷加快，各部分之間的聯(lián)系在不斷加強(qiáng)，從而構(gòu)筑起多層次的復(fù)雜性。面對(duì)這種不確定性，組織必須不斷地進(jìn)行調(diào)整以便適應(yīng)。就像我們養(yǎng)豬行業(yè)，每時(shí)每刻都會(huì)充滿著不確定性，這種不確定性來(lái)源于各種方面，比如公司的發(fā)展方向，行業(yè)的動(dòng)態(tài)等等。只有應(yīng)對(duì)好這種不確定性，才能使我們?cè)谛袠I(yè)中立于不敗之地。
第二部分，化繁為簡(jiǎn)。任何事物都是由簡(jiǎn)單到復(fù)雜構(gòu)成的，同理，遇到問(wèn)題，將大問(wèn)題化解為許許多多的小問(wèn)題，這樣會(huì)讓我們的工作事半功倍。
第三部分，信息共享。一個(gè)組織內(nèi)部具有透明性，并且擁有有效的溝通機(jī)制，就能產(chǎn)生意想不到的突出效果。在這個(gè)信息化的時(shí)代，信息共享早已化為一種趨勢(shì)，合作共贏才是時(shí)代發(fā)展的主旋律。
第四部分，賦能。在每一次行動(dòng)中推動(dòng)處于相應(yīng)層級(jí)的人自行決定，自行做主。每個(gè)人都有決策的權(quán)利，每個(gè)人都可以將自己的能力發(fā)揮極致。
第五部分，走在時(shí)代前面。在新的環(huán)境中，為了獲取成功，甚至為了生存。組織和領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行根本性的變革。
創(chuàng)造是協(xié)同合作的產(chǎn)物，創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果。最偉大的創(chuàng)新并非來(lái)自于單個(gè)的發(fā)明家，真正偉大的成功，是一群團(tuán)隊(duì)為了共同目標(biāo)協(xié)同工作的結(jié)果。
這讓我想到了公司一直推行的創(chuàng)新與持續(xù)改善。在這個(gè)信息高速發(fā)展的時(shí)代，不學(xué)習(xí)，不創(chuàng)新，不進(jìn)步，本身就是退步。要想適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，就必須緊跟時(shí)代的腳步，而不是故步自封，滿足現(xiàn)狀。
其次，以規(guī)劃，預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，新時(shí)期管理模式的基礎(chǔ)需對(duì)變化中的各種狀況都能夠彈性十足的適應(yīng)。建立一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)，從而孕育跨部門協(xié)作。
公司現(xiàn)在推行的少將班長(zhǎng)戰(zhàn)略應(yīng)該就是這樣運(yùn)作的。以小團(tuán)隊(duì)（小組）的.形式進(jìn)行彈性工作，以最靈活和最簡(jiǎn)潔的方式去面對(duì)和解決一系列問(wèn)題。同時(shí)，小團(tuán)隊(duì)又聽命于大集體，這樣每個(gè)人都可以各司其職，每個(gè)人都可以最大限度的參與到工作中，并且清楚明白的知道自己的職責(zé)和目的。
再者，需要透明度，保證互相理解和感知類同。培養(yǎng)背景分享的能力，使團(tuán)隊(duì)去中心化，并賦能每個(gè)成員可以單獨(dú)行動(dòng)。
沒有信任是任何事情都無(wú)法做到成功的。當(dāng)今社會(huì)，沒有事情是自己?jiǎn)为?dú)就可以解決的，依靠的都是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮極致，首先就是要確保團(tuán)隊(duì)之間的互相信任，否則，人人互相猜忌，那就什么都不可能成功。在工作中也是這樣，要盡可能相信自己的隊(duì)友，團(tuán)隊(duì)去中心化，并且讓每個(gè)人都有獨(dú)立處理問(wèn)題的能力。
第一遍讀完了，只是粗略的理解了，以后有時(shí)間還要抽空去讀第二遍、第三遍等等。相信每次讀完都會(huì)有不同的收獲。
《賦能》讀后感10
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維，對(duì)特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時(shí)代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來(lái)越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。
通過(guò)閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
1、世界存在不確定性，需學(xué)會(huì)適應(yīng)新變化
《賦能》中面對(duì)伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無(wú)策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對(duì)能力，才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者。其次，要應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，尊重并尋找每個(gè)成員的`獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長(zhǎng)的更快。
2、團(tuán)隊(duì)需達(dá)到全面信息共享
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)�？雌饋�(lái)效率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來(lái)的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
3、團(tuán)隊(duì)需建立嵌入式組織，打破“深井”
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來(lái)充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官?gòu)闹写罱ú块T間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
4、團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，新時(shí)代下，隨著變化莫測(cè)的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。
《賦能》讀后感11
近日，專門學(xué)習(xí)了有美國(guó)學(xué)者斯坦利麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實(shí)際上，這本書自己也聽說(shuō)過(guò)，但是卻沒有真正的用心去讀過(guò)。同時(shí)，很多的家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會(huì)環(huán)境下如何面對(duì)諸多挑戰(zhàn)的問(wèn)題，向我們傳達(dá)了一種方法論的。其實(shí)，從這本書的副標(biāo)題就可見一斑，也就是打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。--曾經(jīng)號(hào)召所有的華為員工認(rèn)真去學(xué)習(xí)這本書，可見，這本書對(duì)于一個(gè)公司的管理是多么的重要。如果我們?cè)賮?lái)看一下這本書的作者斯坦利麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國(guó)陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆科林斯則是劍橋教授，是馬歇爾獎(jiǎng)學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維西爾弗曼克里斯富塞爾，曾經(jīng)的美國(guó)海軍海豹突擊隊(duì)軍官。他們用他們自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)甚至是來(lái)書寫了這本書。
第二部分是化繁為簡(jiǎn)，具體包括建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)等兩章內(nèi)容;。
第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。
第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容;。
第五部分是走在時(shí)代前面，也就是第十二章，新的時(shí)代需要新的組織架構(gòu)。通過(guò)對(duì)這本書的全面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點(diǎn)體會(huì)。
一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢(shì)與不足關(guān)于面對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)與不足，我們所能聽到的最常見的就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，而這句話的前提就是你的長(zhǎng)處是永恒的，換句話說(shuō)就是你的長(zhǎng)處永遠(yuǎn)都是長(zhǎng)處。可是，通過(guò)閱讀這本書，對(duì)于長(zhǎng)處與短處也要辯證的看待，切不可將長(zhǎng)處簡(jiǎn)單的歸為永恒的，因?yàn)橛袝r(shí)候我們的長(zhǎng)處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)軍隊(duì)?wèi){借著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的軍事實(shí)力和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛录o(jì)律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，成功的推翻了薩達(dá)姆政權(quán)。但是，面對(duì)沒有薩達(dá)姆軍隊(duì)的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無(wú)法自拔。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢，就是因?yàn)槊绹?guó)軍隊(duì)的所謂的巨大優(yōu)勢(shì)在以靈活性和隨機(jī)性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，相反，已經(jīng)成為制約美國(guó)軍隊(duì)打擊恐怖襲擊的最大短板，美國(guó)軍隊(duì)所謂的嚴(yán)密的組織和紀(jì)律已經(jīng)從根本上制約了他們對(duì)恐怖主義的打擊。從這個(gè)事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢(shì)不是一層不變的，要學(xué)會(huì)根據(jù)對(duì)的變化或是時(shí)代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，做好優(yōu)勢(shì)和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢(shì)和不足，切不可簡(jiǎn)單的拿自己所謂的優(yōu)勢(shì)去和對(duì)方盲目的對(duì)比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時(shí)地調(diào)整充實(shí)自己，堅(jiān)持學(xué)習(xí)要有針對(duì)性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢(shì)的需要。
二、同事之間要相互信任，打造團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)對(duì)于美國(guó)海豹突擊隊(duì)我們都不陌生，其超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的戰(zhàn)士。從美國(guó)的影片上我們也可以了解到一些美國(guó)的軍隊(duì)和文化，表面上看似都是在宣揚(yáng)一種個(gè)人英雄主義，但是實(shí)際上，最終的勝利依靠的全都是團(tuán)隊(duì)的，絕不是某一個(gè)英雄所能單獨(dú)完成的。實(shí)際上，美國(guó)海豹突擊隊(duì)隊(duì)員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起，從而被人們稱之為泳伴，這種長(zhǎng)期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來(lái)臨時(shí)能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項(xiàng)工作，我們都不是作為一個(gè)獨(dú)立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，扎實(shí)努力做好自的本職工作，同時(shí)，更為重要的是還要與同事之間搞好團(tuán)結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營(yíng)造出一種樂(lè)觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實(shí)現(xiàn)自己的想，實(shí)現(xiàn)自己的，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)單位的貢獻(xiàn)。
三、每一個(gè)人都要做到賦能所謂賦能，簡(jiǎn)單來(lái)講就是賦予能力，促進(jìn)能力提升，實(shí)現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過(guò)能力的提升，通過(guò)能力的充分發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各種不確定性的成功應(yīng)對(duì)。通過(guò)閱讀，對(duì)于賦能的認(rèn)識(shí)，就我個(gè)人的理解來(lái)看主要包括兩層含義，第一層就是針對(duì)自身而言的，針對(duì)自身的賦能就是在全面客觀認(rèn)識(shí)自己的基礎(chǔ)上，找到自己的'不足和缺點(diǎn)并對(duì)不足加以改造，從而實(shí)現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個(gè)公司的各個(gè)層級(jí)中，在不同的管理團(tuán)隊(duì)中，上一層級(jí)的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會(huì)賦予下一層級(jí)的人以更多的能力，帶動(dòng)更多的人實(shí)現(xiàn)能力的提升。同時(shí)，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點(diǎn)安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。
總之，在學(xué)習(xí)過(guò)《賦能》這本書之后，自己對(duì)很多問(wèn)題的看法有了更深的認(rèn)識(shí)，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問(wèn)題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們?cè)谌粘５墓ぷ髦卸茧x不開《賦能》這本書中所反應(yīng)的種種問(wèn)題，今后，我將加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢(shì)予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
《賦能》讀后感12
新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場(chǎng)”。
一、用數(shù)據(jù)賦能，提升“場(chǎng)”的效率
從信息流、物流、資金流三個(gè)方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場(chǎng)效率。
信息流：線上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線下的體驗(yàn)維度又是線上購(gòu)物所無(wú)法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強(qiáng)項(xiàng)，賦能線下體驗(yàn)，為消費(fèi)者高效過(guò)濾購(gòu)物信息，降低其決策成本，提升零售效率。
物流：線上購(gòu)物平臺(tái)是貨找人，具有跨地域性。而線下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。
資金流：線下購(gòu)物資金流與物流是同時(shí)發(fā)生的，滿足消費(fèi)者一手錢一手物的購(gòu)物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動(dòng)支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場(chǎng)景，有效改善支付的便捷性。線上購(gòu)物強(qiáng)行將物流與資金流分離，在消費(fèi)者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的基礎(chǔ)上，增加了可信性，實(shí)現(xiàn)了先消費(fèi)，再付錢的可行性。
二、用坪效革命，提升“人”的效率
銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購(gòu)率
坪效=銷售額/店鋪面積
人效=銷售額/員工人數(shù)
為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)及復(fù)購(gòu)率四個(gè)要素上想辦法。
流量：一切與消費(fèi)者接觸的點(diǎn)。消費(fèi)者在哪里就在哪里建立自己的`“場(chǎng)”。線上與線上有機(jī)融合，線下體驗(yàn)、引流，線上消費(fèi)購(gòu)物，打開全渠道模式。
轉(zhuǎn)化率：即消費(fèi)者的購(gòu)買成交率。通過(guò)社群經(jīng)濟(jì)提高客戶轉(zhuǎn)化率。
客單價(jià):利用大數(shù)據(jù)，在你選購(gòu)目標(biāo)商品的同時(shí)，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價(jià)。
復(fù)購(gòu)率：即消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。付費(fèi)會(huì)員制是提升復(fù)購(gòu)的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。
三、用短效經(jīng)濟(jì)，提升“貨”的效率
定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標(biāo)，定倍率越低，效率越高。
短路經(jīng)濟(jì)，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經(jīng)濟(jì)模式（Costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經(jīng)濟(jì)模式（必要商城）。
《賦能》讀后感13
如果說(shuō)一個(gè)人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的我們？不可以單起超越自己百倍的責(zé)任呢，只要我們?cè)敢�，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當(dāng)一個(gè)人使勁墊起腳尖去看見的時(shí)候，都擋不住他的.光輝。
你要勇敢啊，聲聲說(shuō)過(guò)我們生于長(zhǎng)空，長(zhǎng)落日。我想我們便要長(zhǎng)歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當(dāng)你還未開始時(shí)，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無(wú)論如何都要把它堅(jiān)持到底，作為一個(gè)勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時(shí)候說(shuō)一句無(wú)悔。
《賦能》讀后感14
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來(lái)與大家交流分享。
在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個(gè)社會(huì)都處在一種低效的，浪費(fèi)的大環(huán)境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資，有很大的話語(yǔ)權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。
這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無(wú)謂的浪費(fèi)，因此他通過(guò)精確的計(jì)算，通過(guò)科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗(yàn)，只需要按照通過(guò)計(jì)算出來(lái)的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國(guó)用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。
但是隨著時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的`機(jī)器，通過(guò)鼓勵(lì)，情感等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率，機(jī)器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國(guó)的馬其諾防線來(lái)舉例子，看似固若金湯，卻被德國(guó)用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機(jī)等新興武器很虧擊敗，隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì)讓人停滯不前，變得落后。
在教育我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的孩子是生在21世紀(jì)，長(zhǎng)在21世紀(jì)，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的老師不能再用我們成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)歷的方法或者思想來(lái)對(duì)孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(zhǎng)的教育環(huán)境還真是千差萬(wàn)別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。
現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主，會(huì)跟你據(jù)理力爭(zhēng)，會(huì)張揚(yáng)個(gè)性，會(huì)用現(xiàn)代思想思考問(wèn)題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識(shí)。正如趙校長(zhǎng)所說(shuō)，學(xué)習(xí)的主人是學(xué)生，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長(zhǎng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說(shuō)，孩子的成長(zhǎng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(zhǎng)過(guò)程中的養(yǎng)分，土壤，陽(yáng)光就好了，至于他成長(zhǎng)為柳樹還是松樹，我們何必去強(qiáng)求呢?但是，我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長(zhǎng)越大，需要的“養(yǎng)分”越來(lái)越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。
《賦能》讀后感15
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊(duì)，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)來(lái)使整個(gè)大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活。
那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒有辦法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的.。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)，打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊(duì)伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)這個(gè)人的表現(xiàn)，去了解團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)帶到本團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識(shí)。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來(lái)，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測(cè)試工作，現(xiàn)在通過(guò)學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)于測(cè)試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測(cè)試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測(cè)試點(diǎn)。但是一輪測(cè)試之后發(fā)現(xiàn)仍有問(wèn)題漏測(cè)。項(xiàng)目組召開緊急會(huì)議，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測(cè)試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加a、b角交叉互測(cè)來(lái)避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻倪z漏；同時(shí)提升信息共享――每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì)達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出駕駛艙項(xiàng)目的研發(fā)測(cè)試流程：首輪測(cè)試―首輪修復(fù)―首輪回歸―第二輪測(cè)試―再次修復(fù)―驗(yàn)收審核―部署到測(cè)試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修復(fù)問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測(cè)試過(guò)程中，組長(zhǎng)對(duì)我們充分的信任，培養(yǎng)和我們，在遇到問(wèn)題的時(shí)候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項(xiàng)目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目成員的信任，使得項(xiàng)目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團(tuán)隊(duì)，為今后新項(xiàng)目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的上，還有很多知識(shí)值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。
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