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讀《可復制的領導力》有感
當細細品完一本名著后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，為此需要認真地寫一寫讀后感了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？下面是小編為大家整理的讀《可復制的領導力》有感，希望對大家有所幫助。
讀《可復制的領導力》有感1
其實我很少看書，這個可能是從小養(yǎng)成的習慣，尤其是灌輸心靈雞湯的書，我基本不看，因為我感覺人一旦都成功了，說的什么都是對的，不管怎么都有人來附和。這次公司為了提升管理者的水平，特意推薦了樊登寫的《可復制的領導力》這本書給大家看。我抱著既是完成任務的心態(tài)和到底如何才可以做到學會領導力的疑惑慢慢的打開了這本書。
隨著章節(jié)的不斷往后翻，我發(fā)現(xiàn)書中的很多觀點改變了我之前的認識。就像書中說的那樣，領導力是可以學習來的，而且每個人都可以具備領導力。我越發(fā)的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領導力是有標準的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務，第二遍：請對方重復任務，第三遍：做此任務目的何在，第四遍：執(zhí)行任務會遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現(xiàn)的問題等等。
作為領導者，需要和員工建立信任；建立團隊，敢于放手；建立體系，制定標準和規(guī)則。領導者要明確角色的'定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務。學會放手和授權，這點非常像我們養(yǎng)育孩子，我們經常能看到一個什么都行非常強勢的媽媽背后一定有一個懦弱的孩子，對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
很多時候，我就是這種心態(tài)：算了，不如自己來，一是可以快速實現(xiàn)自己想要的結果，二是可以演示給下屬看，三是讓下屬感受到我在為他們分擔活，減輕他們的負擔。但是往往這樣結果就是自己會很累，然后下面人又得不到太多的成長空間，缺乏經驗的積累，從而導致整體團隊戰(zhàn)斗力不強。
一個團隊一定要有團隊愿景，一群為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。打造團隊的一致性，在實現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當的提問，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
古人曾云：“得人心者得天下”，作為領導者，在管理得過程中要：
1、多點人情味，尊重員工；
2、肯定員工得個人價值，充分發(fā)揮員工得長處和優(yōu)勢，挖掘員工得潛能；
3、通過物質和精神兩種激勵手段來調動員工得工作積極性；
4、幫助員工制定符合自己個人發(fā)展得職業(yè)規(guī)劃，給員工培訓和鍛煉的機會，使得他有成長和獲得發(fā)展的機會；
5、增強員工認同感、歸屬感和忠誠度，實現(xiàn)公司和員工的雙贏結果。
書中很多要點都剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發(fā)。讀書不是為了學習而學習，很多的點都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，希望看多的人可以學以致用，努力挺高自己的管理能力，真正成為一名在老板眼中“把信送給加西亞”中的使命必達的羅文，又是下屬心目中有高情商、高智慧的好管理者。
讀《可復制的領導力》有感2
20xx年，一個暖陽的周末，我慵懶的躺在沙發(fā)上看抖音時，翻看到了樊登老師在介紹《可復制的領導力》一書，介紹里說到：“這本講領導力的書，里面舉出了很多案例和方法，是可以直接用的”，當時我也只是好奇駐足了幾秒看完介紹，便繼續(xù)瀏覽了其他的視頻號，直到今年和在網易工作的朋友聊天時，他強烈推薦我看這本書，并于之將這本書贈送了我。當然，也是通過朋友這次的贈送，我有幸閱讀了《可復制的領導力》，并從書中汲取了非常實用的工具和方法，以及對于管理和領導力之間的新的認知。
在領導力是可以標準化的章節(jié)中，提到了這樣一個案例，案例中說到一個日本公司給下屬布置任務的時候，至少要說五遍，當然并不是重復的說同一句話；第一遍是布置任務
第二遍是讓員工復述任務，第三遍是詢問員工是否知曉本次任務的目的，勿偏離任務重點。第四遍讓員工思考在任務實施的過程中可能會出現(xiàn)的問題？需要向老板匯報的和可以自己解決問題有哪些？第五便是詢問員工對于本次任務實施有沒有自己的想法和建議。五次詢問下來可能對于中國的部分管理來說早已沒了耐性，而員工更不敢多問，生怕領導覺得自己的執(zhí)行力不行，但是從長遠看來，文中的老板，每一次的詢問都有他的目的，通過五次的詢問，能夠讓員工明白具體任務是什么，同時也對任務實施過程中可能出現(xiàn)的情況做了預案，并且員工在本次任務中也加入了自己的想法，那么在執(zhí)行任務時，也讓員工有了很多的動力和興趣。其實縱觀自己，在日常派發(fā)任務時，也似乎只做到一條，我把任務分發(fā)下去，每次任務中將會發(fā)生的問題的預案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的點傳輸給老師們，那么她們在任務實施中更多的是按照我的想法走，這樣只會讓她們缺少動力且又有些被動，當然在實施過程中，也會出現(xiàn)很多本可以避免的問題，俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。
上面講到在布置任務時，更可能多的是多詢問和重復，并且詢問實施人的想法和建議時，讓我突然想到了書中<告別氣氛沉悶、效率低下的會議>章節(jié)中提到的“頭腦風暴”，那么在這之前，我理解的頭腦風暴，就是大家圍坐在一起就一個議題或者活動方案進行討論，在這個過程中大家隨意發(fā)表自己的想法，把大家的問題集中在一起，選出最終的方案。這似乎只是頭腦風暴的淺層意義，而對于一次優(yōu)質的頭腦風暴里面的細枝末節(jié)，我并不了解。
書中對于頭腦風暴的流程梳理的非常清晰，第一是明確會議討論的具體問題，第二是先不要著急發(fā)言，給到別人以及自己足夠的時間去思考問題，構思想法；第三：各自陳述，可以陳述自己的'問題，當別人陳述觀點時，只可肯定，否定意見暫時保留。同時在別人陳述觀點時，其他人也可以針對自己之前的觀點進行思考和完善，尤其記住一點是，當別人陳述觀點時，其他人不批評，也不深入的討論、同時不著急去否定別人的想法，尤其是當眾否定別人的想法，這種行為是非常不可取的。書中不僅將頭腦風暴的流程和原則講的很細致，還詳細的講出了利用“六頂思考帽”在頭腦風暴里做決策，六頂不同顏色的帽子代表著不同的觀點和立場，白色和藍色的帽子代表：客觀、中立，黃色代表：積極、正面，黑色代表：謹慎、負面，紅色帽子代表著直覺、情感，綠色帽子代表著：創(chuàng)意、巧思。當與會者戴上帽子時，她所陳述的觀點和想法必須符合不同顏色的帽子的要求，以此讓大家得到共識，并且會議能夠進行的更加順暢，同時也提高了會議的效率和質量。
《可復制的領導力》這本書里面提到了很多實用的、可實施性的領導力方法和工具，比如說GTD的流程圖，告訴我們如何將事務進行合理分化；警惕推理，避免誤會、負面反饋的四大流程、溝通視窗、目標管理等等，不僅僅是告訴讀者問題所在，還通過不同的案例，分析工具的用法，每一個點都剖析的特別的詳細，每一個方法和工具學習下來都是受用匪淺。
人人都能學會領導力，人人都值得入手一本《可復制的領導力》。
讀《可復制的領導力》有感3
之前看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞。在我看來，任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說，領導并不唯一，可復制。
就本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體，并且角色間相互依存循環(huán)的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領導者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執(zhí)行者則是實現(xiàn)結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業(yè)的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發(fā)內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的'大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做得就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務相關、有時間節(jié)點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要因素之一，目標實現(xiàn)對內部積極性的激發(fā)，對外部價值的體現(xiàn)都是正相關的。
最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。
讀《可復制的領導力》有感4
作為一個管理者，要想取得長足的進步，不僅需要擁有個人的素質和職業(yè)技能，更需要掌握可復制的領導力。可復制領導力是指不僅能夠帶領自己，還能對團隊成員有所幫助，使其得到發(fā)展和成長的能力。以下是我在閱讀《可復制的領導力》一書中所獲得的一些心得體會。
第一，清晰的愿景和目標。作為領導者，必須要有一個明確的目標和愿景，讓全體成員清晰明了地知道公司走向和發(fā)展方向。目標不僅要有長遠性，而且要有實現(xiàn)性，并且需要與公司文化、使命、價值觀相一致，這樣才能得到員工的'認可與支持。
第二，聆聽和溝通。領導者要能夠傾聽和尊重員工的意見和想法。通過溝通換取雙方的理解和信任，這樣才能建立良好的團隊合作關系。同時，溝通應該是雙向的，即領導者也要主動與員工分享自己的想法和決策，這樣才能讓員工更有歸屬感和信任感。
第三，激發(fā)和激勵員工。領導者要給員工提供足夠的資源和支持，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和想象力，讓他們感到自己做出的貢獻是有意義和有價值的。同時，在員工取得成果時，也要及時地給予認可和贊揚，讓員工感到被重視和被關注。
第四，培訓和發(fā)展員工。領導者應該注重員工的培訓和發(fā)展，讓員工能夠不斷地得到提升和成長。通過培訓和發(fā)展，員工能夠更好地適應公司的發(fā)展需要，更好地完成自己的工作任務。
第五，建立團隊文化和價值觀。領導者要建立良好的團隊文化和價值觀，讓全體成員能夠朝著同一個目標努力。團隊文化和價值觀是公司長期發(fā)展的基礎，也是團隊成員的共同信仰。
可復制的領導力是一種能力，能夠使領導者和員工一起成長和發(fā)展。領導者要有明確的愿景和目標，注重溝通和聆聽，激發(fā)和激勵員工，注重員工的培訓和發(fā)展，以及建立良好的團隊文化和價值觀。只有這樣，才能建立一個具有可持續(xù)發(fā)展的團隊和公司。
讀《可復制的領導力》有感5
前面的文章談了目標和培訓，但其本質還是為了打造企業(yè)的凝聚力，這是小企業(yè)最難達到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關鍵是：一個以身做責，激情澎湃的領導。
我們想員工把企業(yè)的愿景當成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業(yè)愿景當成自己崇高至上的夢想，并把它時刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業(yè)的愿景，那自己先要全力的付出去追求目標。我們想企業(yè)員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一，傾聽
原文：傾聽是溝通的基礎，善于傾聽的人才能當個好領導。
非暴力溝通和關鍵對話兩本書里都講述了溝通的第一步就是：傾聽。
第二步是復述，復述是很關鍵一步，代表你認真傾聽了對方的話語，利用復述的這個時間理清自己的思路。
第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，盡量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項。如果是想獲得更多信息，那要學會使用開放式問題，比如你覺得這個事情怎么樣，或為什么你覺得這樣處理合適呢？
成為一名優(yōu)秀領導者的前提，就是通過認真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善于傾聽，也很善于幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實開放性提問才更能聽取到對方的建議。
二，鼓勵和批評
原文：反饋分為正面反饋和負面反饋兩種，其中對員工的工作進行正面反饋，即我們俗稱的表揚。有些人認為，與負面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對于員工的工作沒有實際的作用。然而，事實并非如此。
領導者的效能其實不在于挑毛病，而是在于鼓勵與夸獎，夸獎有簡單的類似于你很好，但這種完全不夠，應該是加上具體的事項和期盼，比如說，你干得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時，切記一定要指出事實，不要瞎說觀點，事實為主，不要用影響公司發(fā)展來感動他，這是不可能的，應該著重于他的行為對他個人的影響來改變他的思維。
批評是要建立感情帳戶上的，感情帳戶是通過培訓和傾聽來建立的，批評大過于感情帳戶，員工就跑了，批評如果小于感情帳戶，那他會改正。我一般來說以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實為基礎，但鼓勵也要以事實為基礎，這是我所沒想到的，以后一定要注意。
三，領導者的本質
領導者的本質是指出大方面，并且鼓勵士氣。管理者的本質在于制定規(guī)則，指導下屬去完成任務，執(zhí)行者的本質在于理解任務，在限定的時間內完成并反饋，反饋是重點。
領導者的本質就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰(zhàn)屢敗，失敗后他就去跳河自殺，以此來承認是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎么能不感激涕零呢？
領導者的本質是培養(yǎng)下屬成長，給予下屬更大的發(fā)展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的`擴大規(guī)模和跨度，來給越來越優(yōu)秀的下屬更大的發(fā)展空間，同時企業(yè)也得到了長足的發(fā)展。
這正是我欠缺的，我當年就是太過親力親為，脫離了領導者的本質，禁錮了自己，也失去了培養(yǎng)團隊成員成長的機會。但小公司的優(yōu)勢就在于領導者親力親為，能了解到公司的第一線最實際的情況，然后靈活應變。請謹記，領導者的分層是公司到了一定的規(guī)模才需要作出這樣細致的分配。
《可復制的領導力》是本好書，具有很強的實操力，我從中看到了許多以往在團隊經營中犯下的錯誤，也學到了很多知識。領導力的養(yǎng)成其實并不深奧，重點在于有沒有用心去實踐。愿景、培訓、傾聽、鼓勵、擔責，這五項組成了最好的領導力。
盡信書不如無書，這是我一直堅持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時讓作者忽略了一些重點，因為他本身特具有的優(yōu)勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關鍵能力是別人不具有的。
讀《可復制的領導力》有感6
今天跟大家分享樊登老師的《可復制的領導力》，我跟大家從三個方面講解：
第一，什么是可復制的領導力。領導力是學會的，是可以通過課堂學習掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59秒實現(xiàn)這一目標，接下來幾年陸續(xù)以更快的實現(xiàn)打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術和時間的問題。因此我們要打破領導力不可復制的模式，書中講到東方與西方的領導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領導國家運行，當一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來就簡單易懂，可復制性強。所以，什么是可復制的領導力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領導與管理的.區(qū)別。什么是領導者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領導者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領導者。
第三，如何提高領導力？就是用游戲的方式實現(xiàn)，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領導力？以下四個方法：
1、共同目標；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過閱讀《可復制的領導力》這本書，我學會了領導力是可以復制的，當我們成位一位領導或者已經是領導時，不防按照書中的方式去試一試。
讀《可復制的領導力》有感7
今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書會，說可以在閑暇的時候“聽書”。由于平時工作忙，靜下來讀書的時間非常有限，試聽了幾次覺得的確不錯，索性加入了會員。我聽的第一本管理方面的書就是《可復制的領導力》，此書是樊登讀書會的創(chuàng)始人樊登自己寫的。讓我印象深刻，所以買了一本細細讀。
書中的很多觀點改變了我之前的認識。就像書中說的那樣，領導力是可以學習來的，而且每個人都可以具備領導力。我越發(fā)的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領導力是有標準的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務，第二遍：請對方重復任務，第三遍：做此任務目的何在，第四遍：執(zhí)行任務會遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現(xiàn)的問題。
作為領導者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢于放手，建立體系，制定標準和規(guī)則。領導者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務。學會放手和授權，這點非常像我們養(yǎng)育孩子，我們經常能看到一個什么都行非常強勢的媽媽背后一定有一個懦弱的孩子。對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
一個團隊一定要有團隊愿景，一群為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。打造團隊的一致性，在實現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當的提問，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的'團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點都剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發(fā)。讀書不是為了學習而學習，很多的點都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，在這個當下時刻，作為初入辦公室的我來說，這本書可以說是量身定做，我一定學以致用，努力挺高自己的工作能力。
讀《可復制的領導力》有感8
今天我分享的書名叫《可復制的領導力》，我在本書中最大的收獲有兩點點：
一：四個象限（公開象限，隱私象限，盲點象限，潛能象限）
二：管理者的角色（領導者，管理者，執(zhí)行者）
4個象限：感觸最多的是盲點象限，很多人看不到自己的缺點，這就是盲區(qū)，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點的，當有人指出我們的缺點時，甚至不愿意聽，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一個愿意提出我們盲點的那個人，或者當聽到一個令我們很意外的說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？
這句話特別重要，把這句話記住，今后聽到什么話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產生長足的'進步。
還有就是潛能象限，這里提到一個故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創(chuàng)業(yè)，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創(chuàng)辦了這個毛毯廠，一直干到106歲去世。
所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領導力有很大的好處，信念，堅持，改進不足就是領導力的基本
公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個人所缺的，國家領袖，企業(yè)領導，他們都會在不同的場合去演說，這就會讓自己公開象限不斷增加，擴大，從而提高領導力的水平！
只要是做團隊生意的人，無論自己是小白還是團隊長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點點精進，當公開象限不斷增加，個人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機會。
每個人都可以是管理者，領導者，執(zhí)行者，這個刷新了我過去的認知，如果我們所處的環(huán)境，位置不能達到管理者時，那我們就同時作為這三個角色的切換，
管理是通過別人來完成工作
管理者最主要的責任是培養(yǎng)他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團隊無法成長，會是他們的天花板，這是盲區(qū)，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走進管理者盲區(qū)的一種，當然，今天我看到了問題，那已經不是問題了，時間來改變
領導者是指定方向的人，它更是一種人際關系，團隊精神，李云龍就是最典型的領導者，想要做好團隊工作，領導者氣質是必須具備的，帶動氛圍和團隊士氣，通過營造氛圍來完成目標的人
執(zhí)行者是負責給出結果的人
領導力是可復制的，通過了解四大象限去長期地突破和認清自我，提升自我，再理清管理者，領導者，執(zhí)行者的具體涵義，通過日常工作的鍛煉，日積月累，一個人的領導力，氣場就會被鍛煉出來。
目標都是可實現(xiàn)的。主要自己的成長路徑要清晰！愿我們每個人都能成長成自己喜歡的樣子
讀《可復制的領導力》有感9
一、什么是可復制的領導力
二、領導和管理的區(qū)別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領導力技術
正文
一、什么是可復制的領導力
1.領導力是可以學會的
領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。
但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學習，提升了領導力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實實的改變。
為什么領導力可以學會？為什么領導力可以“復制”？
2.每個人都可以具備領導力
“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。
這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現(xiàn)領導力的永續(xù)發(fā)展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現(xiàn)了領導力的自我發(fā)展，就不必擔心某一個高管離開導致業(yè)務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。
3.員工的執(zhí)行力等于領導的領導力
還有一些領導者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。
具體應該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工復述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區(qū)別。
二、領導和管理的區(qū)別
1.領導的核心驅動力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“領導”，二者的性質有顯著的區(qū)別，所帶來的結果也完全不一樣。
2.游戲改變領導力
如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。
在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。
特征一：共同目標
要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；
特征二：及時反饋
要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；
特征三：清晰明確的規(guī)則
要為工作設置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可售，打造公平環(huán)境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。
有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價值的事業(yè)。
三、溝通視窗
1.什么是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。
4.盲點象限
盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的'潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的互相轉化
溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。
把隱私象限轉化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點象限轉化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。
無論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。
三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
1.領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領導者，不是優(yōu)秀的領導者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。
3.執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會傷害團隊。
優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認真執(zhí)行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。
讀《可復制的領導力》有感10
讀書我有個習慣，喜歡讀后對書進行一個小的總結，方便日后進行復盤學習。當我拿到樊登的這本《可復制的領導力》一書的時候，在心里埋下了疑問的種子，什么是可復制的領導力？既然可復制，那不是人人都可以具備，真有這么神奇的武器？能給我?guī)硎裁磫l(fā)可應用到實際的工作中呢？
為了解開心中的疑惑，尋找一份滿意的答案，利用閑暇時間進行了細讀，每個章節(jié)讀完后，結合工作中的實際體會用心去思考。總結了以下工作中遇到的問題，在書中讓我體會比較深。
記得第一次跟隨公司老板去參與香港聯(lián)通的現(xiàn)場會議，會議結束前老板會進行最后的復述總結，客戶確認OK后會輸出會議紀要進行郵件發(fā)送。然而在我們平常的一些開發(fā)過程中，出現(xiàn)沒有參與需求澄清和評審，就直接進行開發(fā)，每個人的理解不一致，出現(xiàn)需求理解偏差的時候，返工的情況屢有發(fā)生，造成成本的浪費。在一個企業(yè)中，最大的成本就是重做。作為一個管理者，如何降低重做？
對上：得到任務時，充分理解后，及時與任務安排者溝通對目標達成一致；要結合實際判斷匯報時點。
對下：當安排一個任務時，要充分與接受者做好思路、目的溝通，讓員工理解；明確交付階段時間，大概多久要跟我說一下進展；明確告訴下屬，如果出現(xiàn)疑問及時溝通，降低重復成本。
書中的很多觀點改變了我之前的認識，怎么和人說話，怎么表揚人，怎么批評人，如何布置工作。這些都是有步驟，有工具的。領導力是有標準的，有方法的，我們在提問時，多提開放性的問題，多傾聽讓對方說出心中的想法。在項目總結過程中，需要對人進行批評或負面反饋時，學會對事不對人，利用“三明治式”反饋模式，首先表揚工作做的不錯的地方，然后指出工作中存在的問題，最后告訴改進之后的成就。
作為管理者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢于放手，建立體系，制定標準和規(guī)則。管理者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
書中說到企業(yè)不是家，而更像一支球隊，目標就是贏球。對于所管理的團隊一定有團隊的愿景，一群為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。打造團隊的一致性，在實現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的'只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，開放性的提問，在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀一遍，感覺很受啟發(fā)。從書中找到了答案，可復制的領導力就等于是員工的執(zhí)行力，領導力不是天生的，而是通過不斷反復練習，掌握工具，掌握方法，管理團隊才會事半功倍。
讀《可復制的領導力》有感11
和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領導者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。
1、領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
無論是管理團隊還是經營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經。所以有問題的孩子背后，一定有一個千瘡百孔的.問題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事親力親為的父母，培養(yǎng)不出優(yōu)秀獨立的孩子，孩子的創(chuàng)造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發(fā)展自己的關鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責任感。
3、執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結果。
我們往往會在日常生活中成為控制孩子執(zhí)行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執(zhí)行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發(fā)式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發(fā)孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
讀《可復制的領導力》有感12
今天跟大家分享樊登老師的《可復制的領導力》，我跟大家從三個方面講解：
1、什么是可復制的領導力；
2、領導與管理的區(qū)別；
3、如何提高領導力。
第一，什么是可復制的領導力？領導力是學會的，是可以通過課堂學習掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59.4秒實現(xiàn)這一目標，接下來幾年陸續(xù)以更快的實現(xiàn)打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術和時間的問題。因此我們要打破領導力不可復制的`模式，書中講到東方與西方的領導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領導國家運行，當一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來就簡單易懂，可復制性強�？偨Y：什么是可復制的領導力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領導與管理的區(qū)別。什么是領導者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領導者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領導者。
第三，如何提高領導力？就是用游戲的方式實現(xiàn)，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領導力？以下四個方法：
1、共同目標；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過聽《可復制的領導力》這本書，我學會了領導力是可以復制的，當我們成位一位領導或者已經是領導時，不防按照書中的方式去試一試。
讀《可復制的領導力》有感13
《可復制領導力》這本書是作者大衛(wèi)·瑪利曼所著，主要講述了如何成為一位優(yōu)秀的領導者，而且還能夠傳授給他人，實現(xiàn)領導力的可復制。
這本書的核心理念是，領導力不只是一個人的天賦或個人領導能力，而是一種可以學習、培訓、放大和傳遞的技巧和技能。在這個意義上，領導力不應該僅存在于一個人的手中，而是應該能夠被傳遞下去，在組織中發(fā)揮更大的價值。
在這本書中，作者通過豐富的.案例、實用的技巧和有效的方法，幫助讀者學習如何建立一個可以可復制的領導力。例如，作者提到了相信并賦權他人、培養(yǎng)未來領導者、建立一個健康的領導文化等方法。這些方法需要領導者掌握一定的技能，如激勵、溝通、協(xié)作、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以使領導力成為一個可以可持續(xù)地發(fā)展的資源。
這本書給了我很多啟示。不僅展示了領導力如何被構建、放大和傳遞，而且還教會了我如何在自己的領域內成為一位優(yōu)秀的領導者。它告訴我們，作為領導者，我們應該不斷學習和發(fā)展自己的技巧和技能，這樣才能夠真正成為一位可以復制的領導者，并為組織帶來更多的價值和影響。
讀《可復制的領導力》有感14
領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學習了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”有了重新認知。
一、理清關系，打造團隊一致性
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的'蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關系。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應著。
二、用目標管人，而不是人管人
目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動其發(fā)展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據企業(yè)的發(fā)展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現(xiàn)、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意并解決，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。
總而言之，這本書非常有學習和借鑒價值，希望我能在以后的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。
讀《可復制的領導力》有感15
“領導力”傳統(tǒng)認知――只可意會，不可言傳。目種意義上說這總是一些牛人與生俱來的技能。
領導力如何體現(xiàn)，如何衡量，以往那種教會徒弟餓死師傅的危險，導致相當一部分的牛人躊躇滿懷，過人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”這一問題進行了重新認知。
對照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經的棘手與頭疼難題，進行復盤研究，發(fā)現(xiàn)之前確實走了不少彎路，問題出在了哪兒，一目了然。
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否從：團隊成員之間的建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化這四重修煉當中循序漸進。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識，責任意識、擔當意識的員工來！
管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的`，而通過別人這一點，有時候真的是不放心，這個問題也是中國眾多創(chuàng)業(yè)公司的通病。要學會授權，別怕下屬犯錯。樊老師曾舉眾人所識之例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局。值得我們每一位管理者深思。
要給員工試錯的空間，培養(yǎng)屬于員工自己的責任感，讓他們迅速成長為獨當一面的“大將”；同時也要培養(yǎng)自己成為營造氣氛的優(yōu)秀管理者，讓使命必達的執(zhí)行層和面面俱到的中層緊密的和自己團結在一起。新銳是年輕的創(chuàng)業(yè)團隊，是伴隨著互聯(lián)網成長起來的一代，用游戲化的組織方式讓工作變得更有趣。游戲的目的就是通關，目標明確！組織所有力量為完成最終目標而戰(zhàn)斗。想要玩兒游戲，制定清晰的游戲規(guī)則、建立及時的反饋系統(tǒng)和自愿參與的機制是確保“游戲”正常運行的基本保障。以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關系。而更在精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。
讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要隊員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應著！目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動其發(fā)展的最大動力。
讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才能叫目標。根據企業(yè)的發(fā)展，制定出理性、過程及方向型的目標，要學會運功公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化，可實現(xiàn)、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意到，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題，尤其是第四個！利用好溝通視窗，改善人際關系，運用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說和忘了說這些俗稱“知識詛咒，會給企業(yè)帶來非常嚴重的后果，要引以為戒！盲點象限，利用反饋看到自身局限，你眼中缺陷在別人看來可能就是優(yōu)點，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個好的團隊能讓80%的員工得到80分。
充分發(fā)揮員工的潛能。公開象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來的約束叫管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫領導。
能將隱私象限和盲點象限轉為公開象限的領導可以更好的提升自己的管理水平，成為高級的領導者！善于傾聽的人才能當個好領導，用心傾聽建立員工的情感賬戶，要吸收對方的信息，溝通時要學會運用和格外注意肢體語言，要用認同化解對方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團隊中獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源。
團隊建設的至關重要。及時反饋，得到員工的尊重和信任，在這里注意別用績效考核來代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀判斷給員工帶來誤解和傷害。要通過正面的反饋來引爆團隊。要注意正面反饋的三個層次，運用好二級反饋！激勵可以讓員工業(yè)績翻倍。還要特別注意，遇到負面反饋時，要對事不對人。
有效利用時間，只有科學的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時間用在關鍵要務上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時間都忙于理事！而優(yōu)秀的管理者會更注重管人。管理者最重要的任務是要培養(yǎng)員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會議，運用好六頂帽子，讓團隊不再局限在單一思維模式，幫助團隊管理者做出最正確的決策。
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