《刷新》讀后感

　　細(xì)細(xì)品味一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。你想知道讀后感怎么寫嗎？以下是小編幫大家整理的《刷新》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　《刷新》作者是微軟CEO納德拉。通過在書中分享他的童年成長和職場小故事來傳達(dá)他的價值觀，并揭開微軟重新崛起的秘密。

　　微軟，一個曾經(jīng)PC時代的巨無霸，在互聯(lián)網(wǎng)時代以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代失去了時代方向感知力，陷入了中老年危機。公司跟人一樣，陷入中老年危機的時候，重新煥發(fā)活力的可能性是非常小的。它將會是要滅絕前的恐龍嗎還是會煥發(fā)第二春？當(dāng)時很多人都會認(rèn)為微軟會像諾基亞那樣死去，但公司在新的CEO納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，公司重新找回靈魂，煥發(fā)了活力。微軟重新崛起的原因是什么？它對我們普通公司甚至個人是否有啟發(fā)性？帶著這些疑問，我拿起了這本書。

　　通讀整本書，能感受到納德拉是一個使命感驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)者。他上任微軟CEO之后，首先思考微軟為什么存在，微軟的使命是什么這種根本性的問題。與團隊共同交流，碰撞，思考之后，發(fā)現(xiàn)公司一直以來在做的事情都是幫助他人，幫助其它組織更好的成長。微軟的使命一直都是賦能。賦予全球，每個人每個組織強大的力量，使其取得更大的成就。

　　清晰了使命感之后，納德拉另外一個牛逼的地方，就是開始逐步管理微軟的文化。管理大師德魯克說過，文化可以把戰(zhàn)略生吃。意思是說，在文化面前，戰(zhàn)略不值一提。納德拉也知道，微軟逐步失去感知力，不是因為缺少人才，也不是因為缺技術(shù)，而是文化落后了。微軟由于長期的成功，導(dǎo)致公司的文化一直強調(diào)競爭，強調(diào)個人聰明。這些聰明的人聚在一起的時候，每個人都想證明自己是這個團隊里面最聰明的那個人。這導(dǎo)致他們都不夠開放，不夠謙遜。這些都是固定性思維行為才讓他們失去了時代方向感知力。納得拉為什么要寫這本書？他說主要不是給我們看的，主要是寫給微軟員工看的，寫給微軟的幾百萬合作伙伴看的。為了推動微軟的團隊文化轉(zhuǎn)變，甚至寫了一本書，足以證明這種人做事使命感，以及執(zhí)行力的強大。

　　納德拉想強調(diào)了團隊文化是什么呢？總結(jié)起來就是三點。第一，以客戶為中心；第二，強調(diào)成長型思維團隊文化，包容并尋求差異性，多元性團隊氛圍；第三，一個微軟，一個目標(biāo)。這些東西，聽起來都很簡單，但每一點做起來都非常難。

　　以客戶為中心團隊文化。在這個之前，微軟公司很強調(diào)競爭，典型的競爭文化。以前微軟并沒有給iOS以及安卓系統(tǒng)開發(fā)office。原因是什么呢？就是希望讓顧客到自己的生態(tài)體系中來，推廣自己的Windows Phone 以及它的生態(tài)系統(tǒng)。但實際上，用IOS以及安桌用戶是需要office的，并且占據(jù)的移動操作系統(tǒng)市場絕大部分份額。所以，以客戶為中心，意味著有可能要舍棄你的當(dāng)下的短期利益，或者放棄既得利益，去開發(fā)IOS以及安卓上面的office。這需要極大的勇氣和魄力。所以有一次，當(dāng)納德拉在一次微軟的產(chǎn)品宣傳會議上，拿出iPhone的時候，大家都很驚訝。他幽默地稱，這是iPhone Pro。因為在上面裝著大量的微軟的生產(chǎn)力工具。實際上，在產(chǎn)品發(fā)布會上，拿出競爭對手的產(chǎn)品，在微軟的歷史上以前是沒有過的。另外一個例子就是，他裁掉了他的上一任為了建立自己的移動生態(tài)體系，與安卓和iOS競爭，所以兼并了諾基亞的手機團隊。但納德拉上任后說，他實在想不明白為什么世界上需要第三個操作系統(tǒng)，客戶并不需要，除非能改變游戲規(guī)則。

　　成長型思維團隊文化。人有兩種思維，一種是固定型思維模式，一種是成長型思維模式。有一本書叫《終身成長》，專門講這兩種思維的區(qū)別。一個人，一個公司，取得成功之后，就很容易陷入固定型思維模式。微軟也一樣。這樣的思維，很容易讓自己封閉，讓自己缺乏包容性，并且對于問題，只會簡單的抱怨。這里面有一個簡單的小例子。有一個員工發(fā)現(xiàn)，茶水間的牛奶經(jīng)常開了之后沒有喝完，后面就變質(zhì)了。這個問題在群里面炸開了鍋，大家紛紛表態(tài)和指責(zé)這樣的問題。問題的原因很簡單，就是這些牛奶是用來調(diào)咖啡的，每次用的量很少，但大家都不愿意用包裝盒已經(jīng)打開的牛奶。納德拉說，抱怨和指責(zé)現(xiàn)狀問題，是典型的固定型思維，以微軟員工的智商，可以解決這個小問題。其實也是因為強調(diào)了成長型思維，大家才會從強調(diào)聰明，固執(zhí)，封閉變得謙遜，好愛、包容和開放。

　　一個微軟，一個目標(biāo)�！耙粋�微軟”的企業(yè)文化，主要是強調(diào)團隊的利益高于個人利益。微軟的云計算是現(xiàn)在支持微軟整個市值的很大的一塊業(yè)務(wù)。這個業(yè)務(wù)當(dāng)時是從工具和企業(yè)服務(wù)部門成長起來的。當(dāng)時云計算只是一個幾百萬美金的小業(yè)務(wù)，但企業(yè)和服務(wù)部門是一個百億美金銷售額的部門。要這個部門所有的系統(tǒng)和服務(wù)去支持云計算平臺，難度可想而知。因為做了這些工作，一兩年之內(nèi)不可能產(chǎn)生有意義收入，對他的年終KPI沒有任何好處。就像你走路的時候，到了一個三叉路口，路口的左邊有一百塊錢，右邊只有一塊錢，你這時候轉(zhuǎn)向右邊去撿一塊錢。做到這一點，需要勇氣和魄力。勇氣和魄力又是基于使命和對趨勢的感知力。對趨勢的感知力來自于團隊每個人要具備發(fā)展型思維能力。

　　但我感興趣的是，為什么是納德拉？

　　求知欲，同理心以及領(lǐng)導(dǎo)力是納德拉身上最重要的三個標(biāo)簽，這些是他成功的關(guān)鍵因素。這些標(biāo)簽來自哪里？我認(rèn)為都跟他的成長環(huán)境息息相關(guān)。納德拉出生于印度一個知識分子家庭。他的父親是一個公務(wù)員，喜歡廣泛閱讀，喜歡經(jīng)濟學(xué)。他父親的這些特質(zhì)影響了納德拉的求知欲。他的母親是一名梵文學(xué)者，她對納德拉極其寬容，她的最大的愿望就是希望自己的兒子快樂。因為母親特質(zhì)培養(yǎng)的他的很好的同理心和人際關(guān)系處理能力。直到她母親去世之前，他都保持著與她母親每周電話溝通一次的習(xí)慣。他還是一個深度板球運動愛好者，體育運動很好地鍛煉了他的團隊精神，培養(yǎng)了他的堅韌不拔的意志。從他成長經(jīng)歷，我們發(fā)現(xiàn)了小孩教育重要性。但教育不是管教，而是影響；不是約束，而是給予空間，不是遵守傳統(tǒng)而是保持好奇；不是考得高分，而是保持閱讀。

　　但要讓他成為出色的領(lǐng)導(dǎo)型商業(yè)領(lǐng)袖，光有上面這些特質(zhì)還不夠。其實在他的書中發(fā)現(xiàn)，他的人生磨是他人生一個重要升華。他的兒子扎因，一出生就是一個重度的腦性癱瘓，這意味著他后面的一生，都可能在輪椅上度過。作為父母，我們能理解這件事情，對于他打擊有多大。剛開始，他也想不明白這件事情為什么發(fā)生在他身上。他后面接納了這個事實，每一個人都是獨一無二的，包括他小孩。在他的接納和幫助下，他的小孩最終找到他的價值和快樂，我認(rèn)為他接納這個事實，是他的人生新高度。當(dāng)一個人搞不好教育的時候，搞不好家庭關(guān)系的時候，也很難談領(lǐng)導(dǎo)力。

　　看了一下微軟昨天股票收盤價格，市值是8500多億美金，暫時超越蘋果、亞馬遜，世界排名第一。重新找回微軟使命、以客戶為中心、強調(diào)成長型思維團隊文化是微軟重新煥發(fā)青春的秘密。家庭教育，人生磨難是納德拉成功的真正原因。

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