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星巴克調研報告
在現(xiàn)實生活中，越來越多人會去使用報告，報告包含標題、正文、結尾等。一起來參考報告是怎么寫的吧，下面是小編整理的星巴克調研報告，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
星巴克調研報告1
喝咖啡在中國大陸仍可說是一種特殊的生活方式。進一步分析飲用咖啡的比例和人口特征的關系，我們發(fā)現(xiàn)，小學程度的城市居民喝速溶咖啡的比例只有8.1%，初中程度的有27.7%、高中程度有24.2%、中專/技校程度的有27.8%、大專程度的有32.5%，而大學以上程度者喝速溶咖啡的比例則上升到最高點，達35.8%，不論重度、中度或輕度消費者的比例，均有隨教育水平而提高的現(xiàn)象。
此外，家庭月收入和喝速溶咖啡的比例也成正比。家庭月收入在1999元人民幣以下的居民，只有7.9%的比例有飲用速溶咖啡的習慣，但是到了月收入8000元以上的家庭，消費者飲用速溶咖啡的比例卻高達42.5%。
教育水準、家庭月收入和飲用速溶咖啡的頻率呈現(xiàn)顯著的正相關，意味著咖啡這種西方傳入的飲料在中國大陸是一種象征優(yōu)勢階層的生活方式。所以盡管上海星巴克一杯咖啡要價22元人民幣，人們還是趨之若鶩，看來喝咖啡不但是一種生活享受，更是一種彰顯性消費（conspicuous consumption）。
可以預見，隨著大陸經(jīng)濟的繁榮昌盛，追求這種彰顯性消費的民眾將越來越多，無論是老板，還是職員，甚至包括學生，越來越多的人將走進咖啡店。 上海地區(qū)喝速溶咖啡人口比例最高 雖然上海并非是個人收入最高的大陸城市，但是根據(jù)中國市場數(shù)據(jù)庫CMDB在20xx年針對速溶咖啡產(chǎn)品所進行的調查，上海民眾的飲用比例是全國最高的。
大陸20個主要城市居民過去一年內(nèi)喝過速溶咖啡的人口比例是24.7%，而上海民眾卻高達42.7%（參見圖一）。此外，上海居民每天都喝速溶咖啡的重度消費者有5.2%、每周至少一次的中度消費者有21.5%，均明顯高出其他城市。
由此不難看出，星巴克連鎖咖啡店能夠在上海成功搶灘并非偶然。 根據(jù)同項調查，過去一年內(nèi)喝過速溶咖啡的人口比例在30%以上的地區(qū)除了上海之外，還有昆明、廈門、杭州和天津，20%以上的地區(qū)則有南京、大連、深圳、福州、廣州、西安、鄭州、青島、武漢和北京。
調查顯示，速溶咖啡飲用率較高的地區(qū)，當?shù)鼐用駥Х鹊慕邮芏容^高，是連鎖咖啡店進軍的好地點。我們認為，重慶、哈爾濱、沈陽和成都這四個地區(qū)的民眾飲用速溶咖啡比例最低，這四個城市的咖啡市場將比較難打開，其他城市是進攻的重點。
臺灣連鎖咖啡店的市場區(qū)隔 調查顯示，臺灣連鎖咖啡店已走向分眾的市場區(qū)隔，這對大陸的咖啡市場是有重要的借鑒意義。 根據(jù)20xx年EICP的調查數(shù)據(jù)，過去三個月去過的連鎖咖啡店前五名依序是真鍋（7.1%）、伊是咖啡IS CAFé（4.3%）、星巴克Starbucks(3.8%)、丹堤（3.7%）和西雅圖（2.8%）。
上榜的有美式/歐式風格，有走日式路線，也有國人自創(chuàng)的品牌。 比較星巴克、丹堤和真鍋這三個品牌的連鎖咖啡店，他們的服務方式和價位各有各的特色，可以用來分析連鎖咖啡店怎么走出不同的市場區(qū)隔。
真鍋是走高價的日系咖啡連鎖店路線，主打日系“黑咖啡”系列以及花式咖啡系列，一杯咖啡要價多在新臺幣100至200元間。星巴克專賣美式、義式，以及加上大量牛奶的咖啡，有50元起價的本日咖啡，也有100元左右的'拿鐵或卡布其諾。
丹堤咖啡則是標榜平價咖啡，門口招牌斗大的“35元咖啡”。標榜35元就可以喝到專業(yè)的好咖啡，是其最吸引人之處。
價位和服務方式的確形成市場區(qū)隔。三種品牌的消費者年齡層分布有很大的不同。
星巴克最主要的顧客群是25-29歲，占了29.4%，而丹堤咖啡是以30-34歲為主，真鍋咖啡的年齡層分布較廣，尤其是中壯年以上的消費者也有一定的比例。若以職業(yè)來分析，星巴克的主要顧客群是以學生和專業(yè)技術人員，丹堤咖啡以事務工作者的消費人口最多（24.5%），真鍋咖啡則是自營者為主（26.0%）。
這和他們的服務方式、價位等都有關聯(lián)。 二三十歲的學生和專業(yè)技術人員會去星巴克排隊，點一杯本日咖啡或拿鐵，為了喝到一杯專業(yè)的咖啡，不在乎多等一會兒。
一杯本日咖啡就可以在布置精美的咖啡店消磨一個悠閑的午后。三十多歲的事務工作者，會在丹堤喝一杯35元咖啡或用餐，然后在咖啡的提神下再去工作崗位沖刺。
而中壯年老板級的人物會選真鍋這類日系高價咖啡店，因為真鍋有服務人員帶位、點餐，和老板的身份也相稱。 綜上所述，我們認為，中國大陸的速溶咖啡市場潛力巨大、前景喜人；臺灣咖啡市場這種市場區(qū)隔、人員分流的發(fā)展態(tài)勢反映了中國咖啡市場的發(fā)展方向；隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和大陸生活水平的。
星巴克調研報告2
為了了解一下餐飲方面的就業(yè)情況，我們小組三人選擇了星巴克天一店進行調研，這是個咖啡飄香全球五十多個國家，連續(xù)多年被美國《財富》雜志評為“最受尊重”的企業(yè)。因有部分同學在星巴克兼職，我們也為星巴克的服務理念及管理理念所吸引，于是我們決定對星巴克天一店進行一次調查研究。以下是針對這次的調研寫出來的研究報告。
一．星巴克天一店背景與概況
星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。星巴克的咖啡“在每個城市的中心地區(qū)都能有一席之地”。 星巴克天一店位于寧波市海曙區(qū)中山東路188號天一廣場VB區(qū)，地處繁華地段，人流涌動，無論何時何地，星巴克天一店都有“品質保證”的咖啡、“干凈舒適”的環(huán)境、“專業(yè)規(guī)范”的服務以及“無線上網(wǎng)”，是“看看街景”、“享受陽光”、“放松休閑”的“安心”之選。
二．發(fā)展情況
只用了短短幾年時間，星巴克在中國就成了一個時尚的代名詞。它所標志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個品牌和一種文化。 1971年4月，位于美國西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開業(yè)。
（一）星巴克經(jīng)營概況
1、根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式
同麥當勞的全球擴張一樣，星巴克很早就開始了跨國經(jīng)營，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結構：合資公司、許可協(xié)議、獨資自營。星巴克的策略比較靈活，它會根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有以下四種情況：
1）。星巴克占100%股權，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2）。星巴克占50%股權，比如在日本、韓國等地；3）。星巴克占股權較少，一般在5%左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；4）。星巴克不占股份、只是純粹授權經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。
出于靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團在看好中國市場時，看好這個市場上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了美國對這個地區(qū)的更加重視，今后會有更多的投入。
2、不花一分錢做廣告
星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。
“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣對我們說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。
星巴克認為，在服務業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負面的形象。另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華？舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。
3、風格：充分運用“體驗”
星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。
星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個服務員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。我們的同學也和我們講過，星巴克要求每一位服務員都能夠預感客戶的需求。
4、推廣教育消費者
在一個習慣喝茶的國家里推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費”。通過自己的店面，以及到一些公司去開“咖啡教室”，并通過自己的網(wǎng)絡，星巴克成立了一個咖啡俱樂部。顧客在星巴克消費的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀機鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機就打不開。所以公司可以很快知道消費的時間、消費了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會請專業(yè)公司做市場調查。
5、異同的VI及店內(nèi)設計
星巴克在中國的每一家店面的設計都是由美國方面完成的，星巴克天一店也不外如此。據(jù)了解，在星巴克的美國總部，有一個專門的設計室，擁有一批專業(yè)的設計師和藝術家，專門設計全世界所開出來的星巴克店鋪。他們在設計每個門市的時候，都會依據(jù)當?shù)氐哪莻�商圈的`特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。 例如上海和寧波星巴克設定以年輕消費者為主，因此在拓展新店時，他們費盡心思去找尋具有特色的店址，并結合當?shù)鼐坝^進行設計。再例如，星巴克天一店，表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時分，可以悠閑地坐在星巴克內(nèi)，邊欣賞噴泉，邊品嘗香濃的咖啡。
6、問題：急劇擴張后的潛在風險
開設新店的投資壓力巨大。據(jù)介紹，星巴克在寧波每開一家新店，投資都在人民幣300萬元左右。這些投資主要包括從美國進口設備、報關費用、場地租金、人員招募、培訓費用等。
同時，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經(jīng)營中的一大風險。比如，星巴克在寧波主要分布在天一廣場、鼓樓等繁華地段；在上海則主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。
�。ǘ┙�(jīng)營方式：多以直營經(jīng)營為主
30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。
但是，也有質疑觀點認為，在星巴克與世界各地企業(yè)的這幾種合作模式中，星巴克不占股份而只是純粹授權經(jīng)營的模式在本質上就是一種加盟的經(jīng)營模式。對此，上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，星巴克在某一個國家或某一個地區(qū)，比如新加坡、北京（授權經(jīng)營星巴克在中國華北地區(qū)的市場）等，尋找一個比較有實力的大公司進行授權合作，雙方是合作的關系，這種方式不屬于平常所說的加盟連鎖。
事實上，星巴克的直營路子更多地體現(xiàn)在另外一個層面：星巴克合資或授權的公司在當?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時候，“頑固”地拒絕個人加盟，當?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權的當?shù)毓镜闹睜I店。
業(yè)內(nèi)人士分析說，如果星巴克像國內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用“販賣加盟權”的加盟方式來擴張，它的發(fā)展速度肯定會比現(xiàn)在要快得多。當然，也不一定比現(xiàn)在好得多。
綜合分析認為，星巴克面臨的競爭對手大致可分為四大類：
1。咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進入市場的咖啡店及獨立開店咖啡店。
2。便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。
3。快餐店賣咖啡：麥當勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機沖泡的咖啡。
4。定點咖啡機：駐立于機場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。
讓習慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，目前國內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有0。01公斤，咖啡市場正在以每年30%的速度增長。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。
但是，要將非本土的咖啡文化融入國人的生活并非容易的事情。無論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡單，就是咖啡，而生產(chǎn)過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術問題，一切完全由市場來決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。而國內(nèi)的咖啡市場畢竟還剛剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競爭，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場。
�。ㄈ┬前涂颂煲坏戡F(xiàn)況
我們可以發(fā)現(xiàn)，咖啡的消費群體逐漸成長壯大，咖啡文化正在內(nèi)地城市逐漸形成，而且每年國內(nèi)的咖啡消費市場還在持續(xù)擴大。
雖然目前國內(nèi)人均咖啡消費量與歐美國家相比還有很大的差距，但我國的咖啡市場正在以每年30%以上的速度擴大，中國的咖啡市場有著巨大的增值空間�？Х鹊暝谝圆铻橹饕嬈返膰铱Х刃袠I(yè)中初步站住了腳，進一步說明咖啡是可以被不同文化背景的人接受的，星巴克也不例外。
經(jīng)過我們小組三人的調查，星巴克天一旗艦店位于寧波市中心，擁有良好的地理位置和極好的發(fā)展前景，每天來店里喝咖啡的人不計其數(shù)，現(xiàn)狀自然相當好。
三．調研心得
在我們小組的調查問卷結果中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)人喜歡去星巴克喝咖啡、吃甜點，而星巴克能夠盈利并且迅速推廣的真正理由有是什么呢？
從產(chǎn)品角度看，它并不是產(chǎn)品制勝，替代性產(chǎn)品和競爭性產(chǎn)品比比皆是；從服務角度看，也不是服務制勝，自助式的服務頂多讓消費者感到“平等”，個性化服務根本談不上；在特許加盟方面，星巴克也是一個“怪胎”，在北京很多人以為它是“美大”的買賣，在上海很多人以為它是“統(tǒng)一”的企業(yè)，它自己則說：“我們主要的經(jīng)營模式還是直營�！�
其實，星巴克的成功主要在于它是“市場下的蛋”，它的一切都是在市場這只“無形的手”中雕塑完成的。如果上升到理論高度來評判星巴克，則可以說星巴克充分運用了目前最熱門的“體驗”來作為其制勝的“營銷工具”。在“體驗經(jīng)濟”運用巧妙的情況下，其他問題迎刃而解。
在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗一種感覺”。試想，我們坐在星巴克天一店，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的天一廣場，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗。由此，產(chǎn)品的超值利潤自然得到實現(xiàn)。很多星巴克的主流消費群目前已經(jīng)習慣多元文化的重疊感覺，堅持視覺統(tǒng)一的觀點似乎又有些“老土”了。
感謝星巴克天一店的負責人和員工接受我們的訪問，也感謝天一廣場的人們接受我們的問卷調查，以上便是我們這次對寧波星巴克天一店進行的調查研究。
星巴克調研報告3
一、星巴克公司概況：
星巴克創(chuàng)立于1971年，咖啡連鎖店。世界領先的特種咖啡的零售商。星巴克是以美國西雅圖為總部的咖啡連鎖巨頭，每天要為1000多萬客戶提供服務。星巴克一直堅持要在全球開設4萬間店的長期計劃，迄今星巴克在北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)39個國家擁有13,000多家咖啡店，擁有員工超過145,000人。根據(jù)星巴克的官方網(wǎng)站得知：目前星巴克在中國分店總數(shù)合計為500多間，其中約230家在大陸地區(qū)。
此外，公司秉承在全球一貫的文化傳統(tǒng)，積極融入中國地方社區(qū)和文化，致力于發(fā)展中國市場,希望中國成為星巴克在美國以外最大的國家，在20xx年星巴克將在中國大陸開設門店達1500家門店。
二、星巴克維護客戶關系的做法
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“星巴克”取自美國作家麥爾維爾的《白鯨》中一位大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士。星巴克目標市場的定位：一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領。
�。ǘ┬前涂爽F(xiàn)狀：
企業(yè)理念：不單是咖啡，咖啡只是一種載體。營造除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的'“第三生活空間。
�。ㄈ┊a(chǎn)品分類
星巴克的產(chǎn)品主要分為經(jīng)典咖啡、星冰樂、茶飲料3種，經(jīng)典咖啡包括拿鐵咖啡（Latte）、香草拿鐵(Vanilla Latte)、美式咖啡(Caffe Americano)、卡布奇諾(Cappuccino)、摩卡(Mocha)、焦糖瑪奇朵(Caramel Macchicato)、濃縮咖啡(Espresso)、濃縮康保藍(Espresso Con Panna)；星冰樂包括焦糖咖啡星冰樂、濃縮咖啡星冰樂、摩卡星冰樂、咖啡星冰樂、焦糖星冰樂、抹茶星冰樂、香草星冰樂、巧克力星冰樂；茶飲料主要是指星巴克特有品種泰舒茶；值得一提的是，如果以上沒有您喜歡的，那么您還可以讓星巴克的員工為您調上一杯具有您個性品味的咖啡，這是其他咖啡店沒有的。
�。ㄋ模┊a(chǎn)品組合
組合一：巧克力松露蛋糕+濃縮烘焙咖啡/黃金海岸綜合咖啡由純正精選巧克力制作而成的綿軟柔滑的松露蛋糕，是送給喜歡巧克力的人們至高的幸福享受。組合二：提子司康+拿鐵香濃香油口味，配以加州提子干，獨特特供。這是一款而美味的西式糕點，適合搭配拿鐵或者早餐綜合咖啡；
星巴克調研報告4
1971年，星巴克創(chuàng)立，在隨后的40多年時間里高速發(fā)展，以獨特的“第三空間”概念培養(yǎng)了忠實的顧客，并在世界范圍內(nèi)迅速擴張，成為國際最著名的咖啡連鎖店。本文以市場進入戰(zhàn)略的視角解讀星巴克成功走向世界的原因，以及在全球擴張過程中的失敗，著重分析了在中國的市場進入戰(zhàn)略，希望對中國餐飲企業(yè)的國際化有所借鑒意義。
1、星巴克的市場進入戰(zhàn)略分析
1971年，杰拉德鮑德溫、戈登波克和澤烏西格爾三個朋友于西雅圖創(chuàng)辦了美國星巴克國際咖啡有限公司。1987年，霍華德舒爾茨收購星巴克，與他旗下的“天天咖啡”合并，帶領星巴克走過了數(shù)個里程碑，并開始了全球化發(fā)展之路。1992年6月26日，星巴克在紐約納斯達克成功上市。
星巴克在美國市場趨于飽和后，將目標瞄準海外，首先登陸日本，并將傳統(tǒng)的直營方式改為特許經(jīng)營與合資，后用同樣的方式登陸中國，但是在21世紀初，星巴克開始在中國慢慢收回代理權，采用直營的方式發(fā)展。星巴克的這一舉動表明對中國市場的重視，同時，也說明企業(yè)在國際化進程中要及時調整戰(zhàn)略，以更好適應企業(yè)發(fā)展。下面分析星巴克在海外擴張過程中的市場進入戰(zhàn)略。
2、進入模式的選擇
星巴克進入外國市場，要了解如何選擇最佳進入模式。企業(yè)在國際化進程中，憑借核心競爭力贏得市場，獲得回報，所以企業(yè)的最佳進入模式在某種程度上取決于它的核心競爭力的性質。星巴克需要根據(jù)自己的優(yōu)勢，并結合當?shù)氐氖袌銮闆r選擇適合的進入策略。
1技術訣竅
如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢是專有技術，對于這樣的企業(yè)，要盡可能地避免技術授權與合資經(jīng)營安排以防技術失控，而建立全資子公司可以減少技術被盜用的風險。
2管理訣竅
許多服務企業(yè)的競爭優(yōu)勢是運營管理，這樣的企業(yè)失去對技術接受方或合資者管理技能的控制的風險并不大，通常有嚴格的國際法保護這些服務企業(yè)有價值的資產(chǎn)――品牌。所以服務企業(yè)適合采用特許經(jīng)營與建立子公司混合的方法來進行全球擴張。
星巴克沒有高科技、沒有專利，它的成功得益于準確的市場定位、科學的商圈和店址的選擇、典雅的店堂設計、科學的連鎖運營管理、不斷地創(chuàng)新等。顯然，在星巴克的國際化過程中，更加適合特許經(jīng)營與建立子公司的方式進入新的市場。
3、星巴克在各國的進入模式介紹
1995年，星巴克在美國擁有700家門店后，市場逐漸趨于飽和。星巴克開始尋求海外機會，第一個目標市場是日本，在日本大獲成功后，又進軍歐洲市場�，F(xiàn)在星巴克已經(jīng)遍布北美、南美洲、歐洲、中東以及太平洋地區(qū)，領導人舒爾茲希望星巴克的店面總數(shù)能達到四萬家。
1日本
在20世紀90年代中期，日本人已經(jīng)在消費大量咖啡，但都是來自城市街頭的擁擠茶店以及無所不在的聽裝咖啡自動售賣機。星巴克從咨詢公司得到的反饋是，公司有關不得吸煙的規(guī)定會流失年輕顧客，此外，十分注重禮儀的日本人絕不會讓人看到自己在公共場合喝咖啡的形象。盡管如此，星巴克只是對配方做了稍許調整，例如推出加綠茶的星冰樂，提供較小尺寸的飲品和糕點，以迎合日式口味，就大舉進軍日本市場。1996年，星巴克在東京時尚的銀座地區(qū)宣布，首家日本咖啡門店盛大開業(yè)。在一年之內(nèi)，公司就在日本開了百余家新店。關鍵問題在于，日本人自身在做出調整以適應星巴克的要求，而不是相反。
星巴克以特許經(jīng)營以及合資的方式進入日本市場，星巴克投資了1000萬美元，與當?shù)氐囊患伊闶凵蘏azabyInc建立了一家合資企業(yè)――星巴克日本分店，雙方各占50%的股份。然后通過特許經(jīng)營把星巴克的經(jīng)營模式授權給這家合資企業(yè)，這家合資企業(yè)負責星巴克在日本不斷增多的運營點的經(jīng)營。
2瑞士
在經(jīng)過一番調研之后，星巴克決定通過進軍瑞士打開歐洲市場，并將在歐洲大陸的第一家分店開在瑞士的蘇黎世。
瑞士融合了德、法和瑞士本土三種不同的文化，是星巴克在歐洲大陸進行咖啡實驗的絕佳對象。星巴克的目標顧客是受過良好教育的中產(chǎn)階級，而蘇黎世是與美國紐約和英國倫敦鼎足而立的歐洲大陸的金融中心，人口素質較高，很容易接受外來文化。其次，瑞士年人均咖啡消費量為8千克，市場很大。最后瑞士的物價很高，能夠接受星巴克較高的咖啡定價。
星巴克與瑞士最大的食品服務公司Bon AppetitGroup建立了一家合資企業(yè)。Bon AppetitGroup擁有這家合資企業(yè)的大部分股權，星巴克憑借其在亞洲成功運用的同樣的協(xié)議，將其模式授權給這家瑞士公司。20xx年3月7日，蘇黎世開了歐洲大陸第一家星巴克咖啡店。一年多之后，這一數(shù)字變?yōu)槭摇?/p>
3中國
隨著中國經(jīng)濟日趨繁榮，人均可支配收入增加以及觀念的更新，咖啡的消費量越來越大，現(xiàn)已經(jīng)成為星巴克在美國之外的第二大市場。
由于對中國市場不熟悉，星巴克最初進入中國時，采取的是合資和特許經(jīng)營的方式開店，分別由北京美大咖啡有限公司、臺灣統(tǒng)一集團、香港的美心食品國際有限公司行使其在華北、華中、華南的代理權。隨著星巴克進軍中國市場比較順利，國內(nèi)市場趨于穩(wěn)定，星巴克開始在中國尋求新的發(fā)展模式。
4、從特許經(jīng)營到全資子公司
20xx年，星巴克董事長霍華德舒爾茨表示，星巴克今后不再發(fā)展特許經(jīng)營，全部改為直營模式。20xx―20xx年，星巴克增持上海統(tǒng)一星巴克股權至50%，隨后又收回上海統(tǒng)一星巴克剩余50%的股份。20xx年10月24日，星巴克通過股權收購，取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營權。
1建立合資企業(yè)與特許經(jīng)營
星巴克在北美在等大部分市場都是獨資直營，但是星巴克最初進入中國時采取了特許經(jīng)營與合資的模式，在中國迅速發(fā)展，下面分析這一模式的利弊。
�。�1）低成本和低風險。特許經(jīng)營與建立合資企業(yè)可以降低星巴克自有資金的投入，降低經(jīng)營風險。由于對中國市場的陌生以及中國自古以來是一個茶葉大國，星巴克進入中國市場有很多不確定因素，所以在最初采用了特許經(jīng)營與合資。
�。�2）本土化。合資可以利用當?shù)睾献髡叩闹R，適應當?shù)匚幕�，實現(xiàn)品牌的本土化以擴大市場。星巴克將中國元素融入產(chǎn)品，加強創(chuàng)新，適應本土市場，比如推出中秋月餅、粽子、茶飲等，引起了一陣又一陣的搶購熱潮。
�。�3）品牌保護不利。
特許經(jīng)營不利于統(tǒng)一的管理，對質量缺乏有效的監(jiān)管。星巴克的品牌效益十分有價值，但是目前中國有關特許經(jīng)營的法規(guī)還不完善，星巴克對特許經(jīng)營的店面約束機制也不健全，不利于知識產(chǎn)權的保護以及品牌維護。
2向全資子公司的轉變
在中國市場發(fā)展到一定階段以后，星巴克放棄了特許經(jīng)營與合資的`模式，經(jīng)營模式轉為直營。星巴克不斷增持在華的股份，可見對中國市場的重視。
�。�1）獲得更多利潤。建立全資子公司，可以獲得更多的利潤。以前選擇特許經(jīng)營模式時，星巴克總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直營可以獲得巨大的利潤，與此同時，星巴克在華經(jīng)營的經(jīng)驗越來越豐富，能夠更好利用本土資源進行擴張。所以，星巴克在華一再謀求控制權，以獲取更多的利潤。
�。�2）保護品牌形象。
放棄特許經(jīng)營，可以規(guī)范市場。很多零售業(yè)的巨頭是不搞特許經(jīng)營的，如家樂福、沃爾瑪，因為獨自運作可以保護自身品牌不受傷害，且便于統(tǒng)一的管理。星巴克采用建立全資子公司的形式，有利于保護品牌形象。
�。�3）高成本和高風險。
放棄特許經(jīng)營以后，星巴克需要更多的自有資金，增加了運營的風險。星巴克通常將店址選在城市的繁華地段，以保證客流量。市場開拓的同時，能否解決資金的壓力以及人才的培養(yǎng)問題，將成為星巴克需要攻克的一道難關。
5、結論
一個企業(yè)全球擴張的同時，需要根據(jù)不同的市場情況選擇合適的進入戰(zhàn)略，保持使自己成功的核心優(yōu)勢并根據(jù)各國的情況做適當調整。如今，星巴克在中國取得了巨大的成功，得益于它適當?shù)倪M入戰(zhàn)略，以及在站穩(wěn)腳跟后及時的轉變。
中國是著名的美食國家，但是我國的餐飲企業(yè)很少走向世界，很多加盟連鎖的企業(yè)在擴張過程中由于連鎖擴張過快、經(jīng)營管理不善而倒閉。星巴克的案例除了在國際化過程中的進入戰(zhàn)略值得好好研究，它的文化氛圍、顧客體驗等都對中國的餐飲服務業(yè)務有借鑒作用。
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