企業(yè)業(yè)務流程重組調研報告三篇
篇一：業(yè)務流程重組是我國企業(yè)發(fā)展的必由之路
摘要:業(yè)務流程重組(BPR),是20世紀90年代以來發(fā)生在企業(yè)管理領域里的一場革命。這場管理革命,不僅是很快風靡了全球,而且對企業(yè)的經營管理方式、管理者的思維理念等均產生了強烈沖擊和深遠影響。已成為當代眾多企業(yè)的共同選擇。
關鍵詞:業(yè)務流程重組企業(yè)管理模式企業(yè)變革
業(yè)務流程重組(BPR)作為一種有意識或無意識的企業(yè)管理活動,應該說自以勞動分工為基礎的工業(yè)革命發(fā)生后就已存在,但作為系統(tǒng)指導企業(yè)管理變革行為的理論與方法,則形成于20世紀90年代初。
業(yè)務流程重組提出的時代背景
20世紀初,泰勒將亞當·斯密的理論運用到對工人的管理上,通過對人機問題研究,第一次把時間效率、作業(yè)方法與作業(yè)標準等管理思想應用于企業(yè)管理,確定了科學化管理制度——泰勒制,由此代替了過去的經驗式管理,使工業(yè)勞動生產效率大幅度提高,并形成了高工資與低生產成本并存的局面。
1908年,享利·福特將勞動分工原理應用于生產作業(yè)中,設計出世界上第一條汽車生產流水線,實現了標準化的大規(guī)模生產,提高了企業(yè)效率。流水線雖然使每個工人的工作都簡單易學,但勞動人員的組織協調和生產過程的組合管理卻因此變得異常復雜。原有的管理方式顯然跟不上高效率的工廠運行。幾乎與福特同一時期的通用汽車公司總裁阿爾弗雷德·斯隆,為了解決生產過程中的組織管理問題,將勞動分工原理應用到企業(yè)管理中,把管理人員依照專業(yè)分工組合到相應的職能部門,如采購、生產、計劃、銷售、財務、人事等職能管理部門,企業(yè)逐步形成了一種按職能部門劃分的、標準化的、金字塔式的集權控制模式,即“科層制”管理模式。
依據“勞動分工”與“管理職能分工”原理建立的這種“科層制”管理模式,適應了工業(yè)經濟時代生產規(guī)模的急劇擴大、有利于提高企業(yè)生產效率,在這種大規(guī)模生產管理方式的推動下,很快將工業(yè)社會從“短缺經濟”推向了“過剩經濟”,成功地建立起以物質財富極大豐富為特征的現代工業(yè)文明社會。
伴隨著“過剩經濟”時代的到來,尤其是近二十年來,現代科技的快速發(fā)展與信息技術的廣泛應用,人類社會又從工業(yè)經濟時代邁入到信息時代。在這一新的時代背景下,企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化,無論是顧客需求、產品生命周期,還是市場增長、技術更新速度、競爭規(guī)律等等,幾乎沒有一樣可以預料或保持不變。尤其是客戶、競爭和變化(簡稱為“3C”)這三股力量,日前成為決定或影響企業(yè)命運的關鍵因素。[6]
總之,信息時代是一個以“客戶”、市場為導向、以“變化”和“競爭”為特征、以
篇二：公司業(yè)務流程重組
公司業(yè)務流程重組工作組，希望通過更好支持銷售工作，增加銷售額。于是設計了一次全面綜合調查，要求公司后勤服務的內部顧客，主要是銷售人員對一系列現有服務的特性及水準進行評價。
·先由最佳業(yè)務員指出哪些后勤服務特點對銷售影響最大。
·然后對提供上述服務的流程進行評價，確定現有或可能達到的服務水準，以便使綜合調查中要檢查的服務水準切實可行。
·接著把綜合調查表發(fā)給公司所有300名業(yè)務員。
這項全面綜合調查的結果，產生了一系列圖表，羅列了每一項后勤服務特性的“效用”。圖中曲線表示業(yè)務員用“效用度”對某項變革帶來的好處所做的評價。這種效用度可以測出對產品或服務進行這種變革與進行另一種變革相比，會給顧客增加多少滿意度。這一綜合分析，可以幫助經理人員確定兩種可能的變革，哪種更有價值。
然后，公司根據調查結果，開始對支持銷售的后勤部門進行流程重組。他們用服務水準的變化帶來的滿意度變化（以效用度來表示），除以變革的成本（得到單位效用度的成本），來決定各種可能變革的優(yōu)先順序。
例如，調查中，業(yè)務員指出，后衛(wèi)服務部門迅速通報顧客狀況的變化（如婚姻狀況的變化），要比對顧客的保險估價查詢迅速反應更重要。于是，他們指定一個保險費管理小組負責在當天之內通知業(yè)務員，應如何與某位顧客打交道。
這種做法，不僅提高了后勤支持人員的作用和工作效率。更為重要的是，大大增加了發(fā)現新銷售機會的可能性。銷售顧問可在當天接到顧客電話查詢保險費率的通知，而不會拖到十天之后。這樣，從發(fā)現銷售機會到業(yè)務員直接接觸到顧客這個時間周期就縮短了，從而增大了成交機會。
案例三：消除無法入帳的財務費用
建立顧客導向的公司，最大難題之一就是確定提供什么樣的后勤支持服務，以及這種服務的合理成本是多少。
一個大型零售公司要求其后勤服務部門學會以顧客為導向。這些部門包括財務、人力資源和管理信息系統(tǒng)。問題是，這些后勤服務部門，特別是在沒有別的該類服務存在的情況下，應該如何來評估內部顧客的需要，如何保持服務水準與成本之間的必要平衡。
該零售公司的行政總監(jiān)知道，應該有更為客觀的方法來設計規(guī)劃后勤支持服務。第一步是由后勤部門的成員組成工作小組，確定各部門主要的工作內容及各自具體的內部顧客。例如人力資源是個關鍵部門，主要負責招聘、培訓員工和薪金福利管理，它的內部顧客是高層經理人員、生產部門和其它后勤部門。
人力資源部門的主要問題是，它不能確定自己哪部分工作對內部顧客而言最緊要。綜合分析則可以確定內部顧客對人力資源部門的支持服務所做的重要性排序，以及他們如何評價這些服務。
分析表明了資源配置何處過多，何處不足。例如內部顧客認為招聘非管理人員和薪金福利管理比準備培訓錄相資料及招聘管理人員更為重要。收集到各種有關取消、綜合或精簡非增值部門的建議之后，公司即決定對整個人力資源部門進行重組。
接著，公司又進一步把調查信息結合到預算的制定過程，因為這項分析提供了一種客觀機制，可據以確定公司的內部市場需要什么服務，愿意支付多少來得到這些服務。該零售公司利用這一過程對工作績效進行管理，將“內部市場經濟”的要領加以量化。
有些服務項目不必用正規(guī)的綜合分析即可評估。例如，要了解上一年度營銷部制訂的圣誕節(jié)商品目錄是否確有價值，就有必要征詢生產經營部門人員的意見。每位分店經理都說這是營銷部所做的一件前所未有的大好事，促進了營業(yè)額的大幅提高。
聽起來答案似乎很明白。這時，卻出現了一個關鍵問題：“你愿意為這份商品目錄出多少錢？”定價兩萬美元，所有分店經理一致認為值得；兩萬五，只有大約 50%的人仍然想要；如果支出為三萬美元，就沒有一位分店經理認為這份目錄帶來的銷售額增加可以抵銷其費用。而實際上，這份圣誕節(jié)商品目錄的價錢分攤下來，每個分店要三萬五千美元以上，所以這項工作就中斷了。這又一次證明：內部顧客，即各分店經理認為一種產品的多項特性雖然優(yōu)良，卻不值其所花費的代價。
以顧客為中心
企業(yè)要真正做到以顧客為導向，需要對外部顧客及其實際需求有專門的了解。然而，內部支持部門相互之間如何協調配合以幫助公司滿足顧客，也應該有同樣的技巧。借助綜合分析法這種先進工具可以極大地幫助你提高管理能力，因為它依據的是對公司內外高層的精確認識。
第一步是了解情況：
所有顧客，包括內部和外部顧客真正想從你和公司得到什么。公司內部市場如何才能更有效地發(fā)揮作用。
要獲得最終經營效果，該如何配置資源。
第二步是利用以上信息重新設計公司組織、改進產品和服務，從而更好地服務顧客。
erp（企業(yè)資源計劃）是在mrpⅱ的基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈（supply chain）的管理思想。erp作為一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，除包括傳統(tǒng)mrpⅱ系統(tǒng)的范圍（制造、供銷和財務）外，還集成了企業(yè)其他的管理功能，如質量管理、實驗室管理、市場信息管理、國際互聯網和企業(yè)內部網、電子通訊、金融投資管理、法規(guī)與標準管理以及過程控制接口、數據采集接口等等，是一個覆蓋整個企業(yè)的全面的管理信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)的mrⅱ，對軟件以企業(yè)內部管理為主，有很大的局限性。而erp著眼于供應鏈上各個環(huán)節(jié)的管理信息，為了提高運營效率，處于供應鏈上的幾個重要環(huán)節(jié)--供應商、協作單位、分銷商都必須同步滿足市場的需求，連同客戶一起，在erp系統(tǒng)中實現信息集成。erp的實施主要指erp軟件產品在企業(yè)經營管理中的應用。以erp管理思想為靈魂的erp軟件產品是erp定義的第三個層面，是綜合應用了客戶機／服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代
語言（4gl）、網絡通訊等信息技術的集成管理軟件。
據調查，國內企業(yè)實施erp的結果并不理想，綜觀各大報刊雜志的解釋多為：企業(yè)對實施eri的認識相對不足；企業(yè)的信息化程度存在巨大差異；企業(yè)實現現代化管理的基礎還相對薄弱；軟件開發(fā)和咨詢服務不能適應企業(yè)的要求；專業(yè)人才隊伍缺乏等等。筆者認為，導致國內企業(yè)實施erp結果不理想的一個很重要原因
是企業(yè)在實施erp的同時，沒有進行必要的業(yè)務流程重組（bpr）。本文將通過筆者對"福特汽車發(fā)動公司"業(yè)務流程重組案例的理解，來解釋為什么實施erp必須同時進行業(yè)務流程重組。以此提請企業(yè)的高層管理者重視這一問題，切不可把erp和bpr看作是毫不相關的兩回事。
一、實施erp必須同時進行bpr（業(yè)務流程重組）
erp作為整合企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)�？梢詾槠髽I(yè)采集許多相關的信息。erp軟件的業(yè)務流程是根據物流、資金流設計的，取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞等管理統(tǒng)計工作。舊的業(yè)務流程是按專業(yè)部門分工設計的，長久以來人們已習慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。人們常常在部門需要某個數據的時候從計算機系統(tǒng)中倒出數據來，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。而erp系統(tǒng)可一次性同時采集到生產完成信息、質量信息、設備信息等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題。如倉庫的月盤點管理erp系統(tǒng)由循環(huán)盤點取代，要求貨物現存量"日清日結"，而舊的管理模式是采用月盤點、月報表、月結算的形式，采用舊的管理模式無法控制每日刷新的物流和資金流，erp則可變"結果管理"為"過程管理"。erp系統(tǒng)實時動態(tài)物流、資金流的高效性在舊的管理模式下得不到充分的體現。erp僅僅被用于處理一些簡單的車間報表，這些報表信息仍舊由班組一級級向上傳遞，沒有能起到erp對過程及時控制的作用。
企業(yè)是否實施erp系統(tǒng)，什么時候實施，取決于企業(yè)的性質、規(guī)模、發(fā)展及經營戰(zhàn)略戰(zhàn)術需求。而要成功地實施erp，必須同時進行業(yè)務流程的重組。下面以"福特汽車發(fā)動公司"包括采購、訂貨、驗貨、應付在內的整個業(yè)務流程重組過程為例來說明bpr對erp實施的重要性。
舊的業(yè)務流程：
1、采購員向供應南下達訂單之后，隨即傳一份訂單副本給"應付"部門；
2、供應商送來的貨物抵達指定的庫房時，驗貨員對貨物進行清點、記錄，然后將點貨清單轉給"應付"部門；
3、供應商在送出貨物的同時將貨款發(fā)票送給"應付"部門；
4、對每一批貨物的三套單據--訂單、點貨清單和發(fā)票--核對無誤后，"應付"部門發(fā)出貸款支票。
新的業(yè)務流程：
1、采購員通過共享的計算機系統(tǒng)生成采購訂單；
2、供應商將貨物送到庫房；
3、驗貨員根據共享系統(tǒng)中的訂單驗收貨物；
4、驗貨員將處理結果返回共事系統(tǒng)；
5、系統(tǒng)自動生成憑證，并開具支票給供應商。
對照新舊業(yè)務流程可以發(fā)現，舊的業(yè)務流程完全是按照部門來劃分的。各部門分別完成大量的單項任務（填寫、傳遞、驗貨、單據核對、付款）；訂單、發(fā)票、驗貨清單上的很多項目都是相同的（如訂購貨物的名稱、單價、數量、供應商等），但不同的數據來源，很容易造成數據的不一致，“應付”部門還得尋找差異存在的原因。如果依照原有業(yè)務流程實施erp項目，erp軟件根本不可能起到改進管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企業(yè)的負擔。因為企業(yè)有可能會增設一個部門來專門負責erp系統(tǒng)的數據輸入工作，而原有業(yè)務流程不變，所需要的相關信息仍舊會依賴于舊有系統(tǒng)。
按照新的業(yè)務流程實施erp則不存在這一問題。因為重組后的業(yè)務流程使共享處理系統(tǒng)中的數據全部由采購員輸入，保證了系統(tǒng)數據入口的單一性。另外，"付款審核"這項原來由"應付"部門完成的業(yè)務改由驗貨員來完成，所審核的訂單來自系統(tǒng)，把它與所驗收的貨物核對，并將"相符"或是"不相符"的核對結果送回系統(tǒng)，由系統(tǒng)自動生成憑證并開具支票付款。整個業(yè)務流程實現了跨職能部門的`業(yè)務管理。新的業(yè)務流程與erp的管理思想及其軟件產品的運行機制一致，實施erp就可以獲得成功。
二、經驗借鑒及建議
前面只是以一個較為簡單的實例來說明bpr對于實施erp的重要性，希望企業(yè)能夠在實施erp之前全面地審視企業(yè)的業(yè)務流程是否能夠符合erp先進的管理思想。當前，時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網絡、客戶共同組成一個緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭。面向客戶和供應商整個企業(yè)業(yè)務流程是實施bpr的一個原則。這要求企業(yè)在實施bpr時不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現企業(yè)與外部只有一個接觸點。實施bpr的另外一個原則是利用it手段協調分散與集中的矛盾。在設計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時，要盡可能利用it手段實現信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。erp軟件產品一般包括總帳管理、應收應付管理、采購管理、銷售
篇三：業(yè)務流程重組的一個經典案例
第四節(jié) 業(yè)務流程重組的一個經典案例(FORT汽車)
Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But
Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應付賬款部門是如何重組其應付帳款業(yè)務流程以減少其管理費用，可以說這是BPR最經典的一個案例。福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設法削減管理費和各種行政開支。公司位于北美的應付賬款部有500多名員工，負責審核并簽發(fā)供應商供貨賬單的應付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務量如此龐大，有500多個員工處理應付賬款是非常合情合理的。當時曾有人想到，要設法利用電腦等設備，使辦公能實現一定程度的自動化，提高20％的效率就很不錯了。
促使福特公司認真考慮“應付賬款”工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達公司負責應付賬款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經理再也無法泰然處之了，應付賬款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著“三證”轉，自動化也幫不了太大的忙。應付賬款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產生了。重組后的業(yè)務流程完全改變了應付賬款部的工作和應付賬款部本身�，F在應付賬款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負責應付賬款的付款授權，這意味著業(yè)務流程重組工程為福特公司的應付賬款部門節(jié)儉了75%的人力資源。
福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據在一起進行核對，查看其中的14項數據是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數據由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務處理流程如下圖所示：
從福特汽車公司的業(yè)務流程重組中我們可以看出，業(yè)務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務處理流程。倘若福特公司僅僅重建應付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應付賬款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。
類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15％；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。
BPR的“戲劇性”成就所設定的目標是將生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%。
流程再造成功案例——采購流程（福特汽車公司）
上世紀80年代初，福特汽車公司跟美國的其他許多公司一樣，想方設法緊縮人員，減少行政管理費用。福特汽車公司認為能夠減少費用的地方之一是應付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應廠商提出的賬單，由該部門付款。當時，福特汽車公司的北美應付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認為通過使用電腦使某些職能自動化，能夠使該部門工作人員的人數減少到400名，即減少20％。根據我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實現自動化而取得的改進仍屬于漸進，算不上是企業(yè)再造。福特汽車公司的管理層認為減少20％人員的成績已經很不錯，直至他們參觀了日本馬自達汽車公司。福特汽車公司的管理人員注意到馬自達汽車公司的規(guī)模雖然較小，但它雇用的辦理應付賬款事務的人員只有5名，而福特汽車公司卻雇用了500名，兩者對比，相差過于懸殊，其原因不是能用規(guī)模大小、企業(yè)精神、提倡唱公司之歌，做早操等等說明得了的。福持汽車公司通過自動化使其人員減少20％，但制造汽車的成本顯然仍不能同馬自達相匹敵。于是，福特汽車公司的主管人員不得不對包括應付賬款部門在內的全部工作流程進行反思。
這個決定標志著福特汽車公司的觀點發(fā)生了重大的變化，因為公司的再造
只能從業(yè)務流程著手，而不是從與完成這種流程有關的行政組織機構著手。“應付賬款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問題。它是—個部門，是組織機構上的一種產物，是從某種特定的流程設計所派生出來的。應付賬款部門是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內，把有關的憑證傳來遞去。人員也不是再造的目標，但是，他們所做的工作，是能夠再造的，但是，流程再造后，為了完成新的工作流程，人員終將得到調整。至于怎樣調整，則要根據再造后的流程本身的需要而定。
福特汽車公司終于再造的流程并不是“應付賬款”，而是“采購工作”。采購流程是從提出購貨訂單開始，也就是說，從根據下屬工廠所需要的原材料、零部件而提出購貨訂單開始，一直到購到貨后付款。將貨供應給下屬工廠(該工廠也就是采購流程的客戶)為止。采購流程包括應付賬款職能，但它還包括購貨和收貨。
福特汽車公司原先的原材料、零部件采購流程顯然是按常規(guī)辦事的。流程一開始，由采購部門向供應商發(fā)出購貨訂單，并將一份副本送交應付賬款部門。供應商發(fā)貨，貨物運到福特汽車公司的收貨點后，點上的辦事人員填寫一份表格，說明收到貨物的情況，并將表格發(fā)交給應付賬款部門。與此同時，供應商向福特汽車公司的應付賬款部門送去發(fā)票。
現在，福特汽車公司的應付賬款部門關于這批貨物有三種憑證——購貨訂單、收貨憑證和發(fā)票。如果這三種憑證上的數據互相吻合，應付賬款部門的辦事人員就簽字同意付款。大多數的情況是如此，但有時會出現維爾弗雷多·帕萊托(Vilfredo Pareto)所說的情況。
福特汽車公司新的應付賬款流程一看便知，跟原先的流程大相徑庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了發(fā)票，辦理應付賬軟的辦事人員也就不再需要把購貨訂單、收貨憑證同發(fā)票進行核對。結果表明，情況大不相同。現在，福特汽車公司雇用辦理向賣方付款等事項的人員的人數不再是500名，而僅僅是125名。
福特汽車公司新的采購流程是：采購部門的一名采購員向供應商發(fā)出購貨訂單，與此同時，將訂單上的有關內容輸入聯機數據庫。供應商跟以往一樣，將貨物發(fā)往買方的收貨點。貨物運到后，收貨點的工作人員通過電腦終端機進行核對，看看已經運到的貨物同數據庫中貯存的已經發(fā)出的購貨訂單的內容記錄兩者是否相符。只有兩種可能性：相符或不相符。如果相符，收貨點的工作人員接收這批貨物，并按電腦終端的鍵，告訴數據庫，這批貨物已經運到。數據庫現在已記下收到這批貨物，而且，電腦會自動地簽發(fā)一張支票并在適當時候把它發(fā)往供應商。另一方面，如果這批貨物同數據庫中已經發(fā)出的購貨訂單的內容記錄不相符，那么，收貨點的工作人員拒絕在運貨單上簽收，讓它退還給供應商。
福特汽車公司這次再造的基本概念是簡單明了的。審定支付貸款一事，以往由應付賬款部門負責，現在改在收貨點上辦理。這項工作的原有流程有著迷宮般的復雜性，如：查找材料，暫緩執(zhí)行，記入備忘錄，等等，足以使500名辦事人員或多或少地為此忙忙碌碌。新的流程卻不是這樣。實際上，新的流程實施后，整個應付賬款部門就幾乎沒有繼續(xù)存在的必要。在福特汽車公司的某些部門，例如，在發(fā)動機部，辦理應付賬款的人員減少到只有過去的5％。原有的人員中只有極少數人留下來，繼續(xù)做應付賬款方面的上作，處理出現的特殊情況。
福特汽車公司應付賬款部門的一項規(guī)定是，只有收到了發(fā)票才能付款。盡管這條規(guī)定難得明確表達出來，但它已成為一種框架，原先的采購流程就是遵循這種框架形成的。福特汽車公司的管理層在著手調整采購流程時，曾認真地提出問題：是否仍想按照這條規(guī)定辦事？答案是否定的。破除這項規(guī)定的辦法就是取消發(fā)票。于是，福特汽車公司不再實行“發(fā)票收到后才能付款”，改為實行新的規(guī)定“貨物收到后才能付款”。僅僅改一個詞，就為企業(yè)的一項重大的變革奠定了基礎。在福特汽奉公司原有的規(guī)定中，作這種一詞改變的，另外還有幾起。它們至今仍在發(fā)揮類似的作用。
例如，福特汽車公司在其下屬卡車制造廠之一實行了更加新的規(guī)定，取代“收到貨物后才能付款”而實行“貨物使用后才能付款”。該公司對它的一家剎車供應廠商實際上說了這樣的話：“本公司喜歡使用貴公司供應的剎車，并將繼
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