7,11供應(yīng)鏈調(diào)研報(bào)告四篇
篇一：7-11的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)構(gòu)建歷程
7-11的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)構(gòu)建歷程
7-11（Seven-Eleven）的日本便利店供應(yīng)鏈系統(tǒng)經(jīng)歷了五次重要重構(gòu)，分別是：
第一次：計(jì)算機(jī)購物系統(tǒng)；
第二次：POS系統(tǒng)；
第三次：單品管理及進(jìn)貨系統(tǒng)；
第四次：綜合信息系統(tǒng)研發(fā)；
第五次：開放型系統(tǒng)的基干更新（供應(yīng)鏈整合）。
針對7-11對第一次到第五次的系統(tǒng)重新構(gòu)筑過程的梳理，全面了解7-11在發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營課題和系統(tǒng)解決方案、以及將業(yè)務(wù)革新具體化的IT開發(fā)和應(yīng)用。整理以后才感覺到，Seven-Eleven的IT開發(fā)和應(yīng)用全部都是在日本的首次嘗試。時(shí)常保持“世間沒有的東西由我們自己創(chuàng)造”這種精神，與廠家一起共同推進(jìn)了開發(fā)工作。
新技術(shù)的開發(fā)、已開發(fā)技術(shù)的迅速普及、性價(jià)比的提高、以及應(yīng)用了這些技術(shù)的業(yè)務(wù)革新的成果相互結(jié)合，使得IT和系統(tǒng)對流通行業(yè)和服務(wù)行業(yè)的業(yè)務(wù)效率以及服務(wù)水平的提高和信息化做出了很大的貢獻(xiàn)。
這第五次的系統(tǒng)開發(fā)過程，其中一個(gè)共同的內(nèi)容是在將經(jīng)營課題提取后進(jìn)行整理的過程，將必要而且實(shí)現(xiàn)可能性高的IT作為了首先考慮的問題。將業(yè)務(wù)需求和IT技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行徹底地相互融合，仔細(xì)研究技術(shù)上的可能性、成本和服務(wù)水平，同時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。 筆者將帶有目的意識(shí)，將分散的IT和新技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化和整合，改造為方便使用，或者對不足部分進(jìn)行彌補(bǔ)的能力稱為“將IT具體化”。
如果能將IT具體化，使其成為融到自己的思維當(dāng)中，那么，將人和系統(tǒng)、IT對立進(jìn)行思考的沒有結(jié)果的議論就會(huì)結(jié)束。如果將IT融到我們自己的思維當(dāng)中，則可以實(shí)現(xiàn)與人的心理和行動(dòng)原理相符合的高效結(jié)構(gòu)。
【對需求和技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行優(yōu)化的信息共享】
信息系統(tǒng)開發(fā)需要有持續(xù)的強(qiáng)烈需求、匯集優(yōu)異的技術(shù)優(yōu)勢、保持解決問題的使命感，由利用企業(yè)和廠家共同進(jìn)行開發(fā)。
在第二次系統(tǒng)的構(gòu)筑過程中，Seven-Eleven為了在門店中應(yīng)用POS（銷售時(shí)點(diǎn)的信息管理）信息而委托金丸恭文先生（現(xiàn)在是Future System Consulting社長，1985年當(dāng)時(shí)屬于Logic Systems International）進(jìn)行16位的個(gè)人計(jì)算機(jī)的開發(fā)。為了直觀、高效地進(jìn)行POS信息的分析和參考，需要有圖表顯示和信息的復(fù)合顯示，而當(dāng)時(shí)主流的8位機(jī)在信息的一覽性的速度方面不能滿足商務(wù)使用要求。
但是，當(dāng)時(shí)沒有得到大型公司的協(xié)助，Seven-Eleven通過充分共享本公司的需求和風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢推進(jìn)了共同開發(fā)。
其后與NEC共同開發(fā)的訂貨終端“GOT（Graphic Order Terminal）”就是因?yàn)槌丝梢栽诘赇伜竺娴霓k公室查看POS信息、商品信息和天氣預(yù)報(bào)以外，還要在賣場直接查看這一強(qiáng)烈的需求才起動(dòng)的項(xiàng)目。而且，誕生了只有筆記本電腦一半重量的1kg以下的GOT。 神戶大學(xué)經(jīng)營學(xué)部的小川進(jìn)教授研究了Seven-Eleven和NEC第一次到第四次以店鋪系統(tǒng)為中心的革新，分析之所以成功是因?yàn)閮杉夜拘畔⒐蚕淼摹敖Y(jié)合性”高。供應(yīng)鏈的伙伴關(guān)系的三項(xiàng)基本要素之一就是“信息共享”。
【讓IT的第三階段在新的框架下發(fā)揮作用】
在需求進(jìn)一步高漲、技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)一步進(jìn)化以后，就需要將這些需求和技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行優(yōu)化的新的技巧。在將IT具體化的過程中，需要打破原有的框架，進(jìn)行更大范圍的重新組合。
在業(yè)務(wù)方面，對價(jià)值鏈進(jìn)行重新構(gòu)筑，改進(jìn)系統(tǒng)的整合性和服務(wù)水平，融入新的IT，增強(qiáng)事業(yè)的潛力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的目標(biāo)。
IT現(xiàn)在已經(jīng)逐漸進(jìn)入了第三階段。寬帶網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話、信息家電、無處不在的環(huán)境、IC卡、IC標(biāo)簽等的技術(shù)已經(jīng)逐漸使「無論何時(shí)、何地、和誰、和什么（物與物）」的溝通成為可能。
第三階段的特征是廣域網(wǎng)絡(luò)的用戶已經(jīng)發(fā)生的很大的變化。已經(jīng)到了顧客自己通過使用移動(dòng)電話和個(gè)人電腦參加到網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代。也就是說，誕生了業(yè)務(wù)和服務(wù)的新通用平臺(tái)。 同時(shí)，通過新服務(wù)和不同行業(yè)間的合作，也產(chǎn)生出了互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)電話等的新銷售途徑。而且技術(shù)的開放性、擴(kuò)展性和性價(jià)比都非常高。
當(dāng)今的企業(yè)無論大小，都可以應(yīng)用通用的平臺(tái)、并獲得了將其它公司的優(yōu)點(diǎn)為己所用的機(jī)會(huì)。特別是通用平臺(tái)的形成提高了企業(yè)的服務(wù)水平�？梢宰杂傻厥褂脛�(dòng)畫、靜止畫、聲音和數(shù)據(jù)，更容易實(shí)現(xiàn)通過人的五官進(jìn)行的信息交流。
在這種情況下，應(yīng)用IT還需要怎樣的手法呢？改變框架進(jìn)行思考、應(yīng)用新的平臺(tái)、變更業(yè)務(wù)模式、融入人的心理和行動(dòng)原理等，可以有很多。在這里講一下將業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和IT同時(shí)考慮這一構(gòu)想的具體實(shí)例。
【推動(dòng)業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、IT同時(shí)構(gòu)想】
在各種因素的變化非�？斓慕裉�，不應(yīng)采用以往的演繹型接觸方法，而是需要有能夠察覺出變化，并迅速組織對策措施的「復(fù)雜型想象力」。這是根據(jù)企業(yè)所處的立場（在行業(yè)中的地位市場定位）對視野（業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、IT領(lǐng)域中的「5個(gè)競爭因素領(lǐng)域」）進(jìn)行整理，明確新的視點(diǎn)（從戰(zhàn)略到運(yùn)營、具體要素）的過程。
下圖所示為業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、IT的橫向關(guān)聯(lián)以及對從戰(zhàn)略到運(yùn)營、具體要素的四個(gè)縱軸進(jìn)行整理后的聯(lián)動(dòng)模式。
通過對各項(xiàng)目的整理、升級提供決策所需的必要信息、規(guī)范和技巧。并應(yīng)該以此來開展事業(yè)。
以從假設(shè)的立案到訂貨、銷售、驗(yàn)證的過程為中心定義業(yè)務(wù)流程，相對于各個(gè)過程和業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)是通過店鋪用、營業(yè)支援擔(dān)當(dāng)者用和本部用信息的聯(lián)動(dòng)的提供的。構(gòu)成系統(tǒng)的技術(shù)體系也按照整合性和一貫性的原則進(jìn)行建設(shè)。
對聯(lián)動(dòng)進(jìn)行舉例說明，在店鋪進(jìn)行訂貨時(shí)，依據(jù)各種各樣的信息，在當(dāng)天的夜間到第二天上午11點(diǎn)之前進(jìn)行訂貨。然后，進(jìn)行店鋪指導(dǎo)的OFC（Operation Field Counselor）中午使用便攜式電腦對負(fù)責(zé)門店的訂貨情況進(jìn)行確認(rèn)，向門店提出建議。門店可以根據(jù)需要在下午18時(shí)之前進(jìn)行訂貨的修改。
另一方面，訂貨數(shù)據(jù)在上午11時(shí)10分發(fā)送到批發(fā)商、廠家和物流中心，制造、分類和配送在夜間開始，在第二天之內(nèi)完成。這些信息都通過總部進(jìn)行控制，缺貨率也控制在了十萬分之五左右。通過對業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、IT的同時(shí)橫向考慮，使現(xiàn)行系統(tǒng)有效地發(fā)揮了作用。
篇二：7-11供應(yīng)鏈管理
近年來，隨著中國市場的不斷發(fā)展，一些國際巨頭連鎖企業(yè)如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等不斷進(jìn)軍中國、攻城掠地，一時(shí)間，原有的大部分中小超市、商場紛紛倒閉，狼來了的呼聲日趨高漲，一些本土大型連鎖企業(yè)如華聯(lián)、萬佳等積極采取搶先占位，深入鄉(xiāng)村的策略，將渠道的觸角變深、變廣，以整體優(yōu)勢對抗單店的不足，目前似乎也取得了一定的成效，但是這只是大型連鎖企業(yè)的策略，中小賣場還有沒有別的方法可以生存、可以發(fā)展？也許有一家連鎖便利店的做法值得我們?nèi)パ芯亢托Х�，那就�?-11（7－Eleven）便利店——尤其是它的獨(dú)到的供應(yīng)鏈管理模式。
首先，7-Eleven公司遵循的一項(xiàng)主要區(qū)位戰(zhàn)略是，在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)新的分店，以便形成或提高其分布密度。這是公司在考慮開設(shè)或關(guān)閉連鎖店時(shí)的重要影響因素。即在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)新的分店，形成和提高分布密度，將倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)任锪饕筮M(jìn)行整合，企業(yè)從中受益匪淺。7-11在某地開店時(shí)，不會(huì)采取零散設(shè)店的方式，而是采取地毯式轟炸的集中開店策略，在地區(qū)內(nèi)以密集開店的方式，形成壓倒性優(yōu)勢，以達(dá)到規(guī)模效益。當(dāng)總部決定在某地開店之后，征募顧問就開始選點(diǎn)，并尋找合適的零售店，然后開展說服工作。
總部要對商店的地理位置、房產(chǎn)狀況、資產(chǎn)、周圍人群構(gòu)成、店主素質(zhì)等多項(xiàng)要素進(jìn)行考評，在綜合分析的基礎(chǔ)上預(yù)測加盟店的營業(yè)額和發(fā)展方向。在7-11的開店原則中，大致可以歸納為以下幾點(diǎn)：
1）占地為角落型或長條形，面積100平米左右。
2）交通便利，主要消費(fèi)群可在十分鐘內(nèi)步行到達(dá)。
3）周圍100米內(nèi)不能有7-11的便利店，盡量保證周圍300米內(nèi)有1-2家7-11的便利店。
4）每一便利店必須有明確的目標(biāo)人群定位。
通過把握以上原則，保證7-11的便利店密集而又不相互殘殺，形成地毯式轟炸。7-11連鎖店在美國的分布，1994年以前并不集中，力量相對分散，從物流決策的角度說，點(diǎn)多線長，物流成本高，缺省規(guī)模優(yōu)勢，1994-1997年間，公司關(guān)閉了幾家分布孤立的分店，收縮戰(zhàn)線的長度，減少物流配送成本，形成了較高的分布密度，每個(gè)分布有該連鎖店的郡都開設(shè)了好幾家分店�，F(xiàn)在，公司主要在連鎖店已經(jīng)擁有較高分布密度的地區(qū)建立新店。7-11的區(qū)位戰(zhàn)略是，在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)新的分店，形成和提高分布密度，將倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)任锪饕筮M(jìn)行整合，企業(yè)從中受益匪淺。。而便利連鎖店分布于住宅區(qū)附近，消費(fèi)者七八分鐘或十來分鐘之內(nèi)即可由住宅步行到店，便利店的顧客主要為周圍半徑500米左右范圍的居民。在一個(gè)目標(biāo)區(qū)域以一定的服務(wù)半徑為范圍形成覆蓋，整合倉儲(chǔ)和物流配送體系形成規(guī)模效益。
其次，7-11對產(chǎn)品庫存的要求非常高，使其產(chǎn)品運(yùn)輸更方便及時(shí)。在日本，新鮮食品在7-Eleven公司的銷售額中占很大的比例，絕大多數(shù)新鮮食品是在其它地點(diǎn)加工后再運(yùn)到商店的。公司之所以選擇不在現(xiàn)場制作新鮮食品，是充分考慮了成本問題。在現(xiàn)場制作新鮮食品需要占用店面的很多面積，這對于本來面積就有限的便利店來說有很大的困難，而且現(xiàn)場制作要有高標(biāo)準(zhǔn)的衛(wèi)生條件。這些都會(huì)增加開一家連鎖店的成本。再說，要想讓顧客買到的食品充分新鮮完全可以通過其它方式解決。7-Eleven想到的是每家連鎖店通過電子信息一天多次訂貨。如果食品需要在晚飯時(shí)送達(dá)顧客，商店就要在同一天上午的十點(diǎn)發(fā)出訂單。每個(gè)商店每天至少應(yīng)該安排三次新鮮食品送貨時(shí)間，這樣，庫存食品才能由供應(yīng)早餐改為供應(yīng)午餐，再改為供應(yīng)晚餐。所有分店的訂單都傳給供應(yīng)商，由他們包裝印由儲(chǔ)存條件說明的批量產(chǎn)品并運(yùn)到配送中心。
再次，便利店依靠的是小批量頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)，才可能發(fā)展連鎖便利店，它使小批量的頻繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。典型的7－11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店，提供的日常生活用品卻達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲(chǔ)存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品，必須通過配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)，不能買到本應(yīng)有
的商品，商店就會(huì)失去一次銷售機(jī)會(huì)，并使便利店的形象受損。每一輛卡車都為一家以上的分店送貨，并盡可能在非高峰時(shí)間抵達(dá)商店。7-Eleven這樣的運(yùn)輸方式無疑是它保證食品新鮮度的一個(gè)很好舉措。7-Eleven連鎖店分布密度較高，采購量也比較大，但是供應(yīng)商所面對的是不同的訂貨商，而各訂貨商的所處位置也可能較為分散，這對貨物是否能及時(shí)送到各連鎖店由很大影響。而綜合配送中心是專門從事物流工作的公司，他們可以為7-Eleven量身定做配送方案，以保證配送及時(shí)。 7-11公司配送中心有一個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，分別與供應(yīng)商及7－11店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會(huì)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)保留4天左右的庫存，同時(shí)，中心的電腦系統(tǒng)每天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來的庫存報(bào)告和要貨報(bào)告，配送中心把這些報(bào)告集中分析，最后形成一張張向不同供應(yīng)商發(fā)出的定單，由電腦網(wǎng)絡(luò)傳給供應(yīng)商，而供應(yīng)商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物。7－11配送中心在收到所有貨物后，對各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包，等待發(fā)送。第二天一早，派送車就會(huì)從配送中心魚貫而出，擇路向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。整個(gè)配送過程就這樣每天循環(huán)往復(fù)，為7－11連鎖店的順利運(yùn)行提供保證。
配送中心的優(yōu)點(diǎn)還在于能隨時(shí)掌握在途商品、庫存貨物等數(shù)據(jù)，對財(cái)務(wù)信息和供應(yīng)商的其他信息也能握于股掌之中，對于一個(gè)零售企業(yè)來說，這些數(shù)據(jù)都是至關(guān)重要的。
有了自己的配送中心，7－11就能和供應(yīng)商談價(jià)格了。7－11和供應(yīng)商之間定期會(huì)有一次定價(jià)談判，以確定未來一定時(shí)間內(nèi)大部分商品的價(jià)格，其中包括供應(yīng)商的運(yùn)費(fèi)和其他費(fèi)用。一旦確定價(jià)格，7－11就省下了每次和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)這一環(huán)節(jié)，少了口舌之爭，多了平穩(wěn)運(yùn)行，7－11為自己節(jié)省了時(shí)間也節(jié)省了費(fèi)用。
最后，7－11數(shù)據(jù)系統(tǒng)面廣，能收集詳細(xì)的銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品識(shí)別、數(shù)量、購買時(shí)日及對客戶的年齡和性別的估計(jì)。這些數(shù)據(jù)在ＩＳＤＮ線路上集合并傳送至7－11總部，控制便利店全部電腦設(shè)備和外設(shè)的便利店計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。便利店計(jì)算機(jī)可使便利店經(jīng)理對每小時(shí)銷售趨勢及客戶群體的全部庫存單位（ＳＫＵ）脫銷率進(jìn)行分析。7－11總部使用統(tǒng)計(jì)方法對這些詳細(xì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出關(guān)聯(lián)性、趨勢、便利店和產(chǎn)品的特殊關(guān)系。這些結(jié)果由高級管理人員每周進(jìn)行審查。該分析有助于確定上架哪些產(chǎn)品、補(bǔ)充計(jì)劃、便利店種類管理、貨架擺設(shè)及一些商店的特別送貨要求。7－11還使用其統(tǒng)計(jì)分析法對ＰＯＳ數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以向供應(yīng)商提供產(chǎn)品情況。有關(guān)客戶喜好的預(yù)測及趨勢信息將和供應(yīng)商共享，共同制定引進(jìn)新產(chǎn)品、進(jìn)行貨源補(bǔ)給的計(jì)劃。7-Eleven 的每個(gè)門店都要向總部提供相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，總部匯總分析后作出經(jīng)營決策，找出周轉(zhuǎn)慢的商品，分析新產(chǎn)品的業(yè)績，力求使決策最大限度地貼近市場和客戶并監(jiān)控成本。信息系統(tǒng)在7-Eleven公司實(shí)現(xiàn)微觀供需平衡中發(fā)揮了重要作用。
7-Eleven的成功來自于它的明確的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，而其核心正是它的以顧客為驅(qū)動(dòng)的營銷戰(zhàn)略。7-Eleven處處從消費(fèi)者的心理出發(fā)，考慮到消費(fèi)者的購物習(xí)慣及消費(fèi)嗜好。
篇三：供應(yīng)鏈調(diào)查報(bào)告
一、摘要
2 0世紀(jì)90年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力快速發(fā)展，顧客消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間競爭加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式陷入未有的困境。而基于“一體化”思想的供應(yīng)鏈管理卻能有效提高市場反應(yīng)速度。
近十幾年來，隨著改革開放的不斷深化和文化產(chǎn)品需求的不斷增加我國的出版業(yè)取得了長足發(fā)展。每年出版新書均超過10萬種產(chǎn)業(yè)化趨勢正在形成。出版業(yè)的跨越式發(fā)展對圖書供應(yīng)鏈提出了越來越大的需求。因此對圖書供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系、供應(yīng)鏈上的庫存量、物流時(shí)間、作業(yè)質(zhì)量、物流費(fèi)用等的要求越來越高。
作為典型的圖書分銷商之一的新華書店，研究其供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式，有助于研究整個(gè)圖書業(yè)的圖書供應(yīng)鏈運(yùn)作情況。我們于2008年xx月期間對武漢新華書店有限公司進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)研。調(diào)研期間，我們通過實(shí)地走訪、電話訪談等方式先后對武漢市新華書店有限公司、光谷書城、新華書店華科分店以及“乾之水”書店。調(diào)研之后，首先通過抓住供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)的問題，然后由這些問題引出整條供應(yīng)鏈上的問題，接著通過集體思考解決方案以及查閱相關(guān)文獻(xiàn)得出最終的結(jié)論。
最終的研究結(jié)論為：對于運(yùn)作成本高、牛鞭效應(yīng)嚴(yán)重的圖書供應(yīng)鏈應(yīng)建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈；建立以標(biāo)準(zhǔn)化信息為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的無縫連接。
二、研究背景
2．1.圖書供應(yīng)鏈的特點(diǎn)
1.1圖書的品種非常多，發(fā)行量大.一般年經(jīng)營幾十萬種、年新增十幾萬種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的采購到貨、發(fā)貨、退貨等各個(gè)環(huán)節(jié)涉及到的品種也比其他行業(yè)的物流系統(tǒng)多。
1.2圖書包裝以紙質(zhì)包件和單件處理為主規(guī)格較多，標(biāo)準(zhǔn)化處理難度較大。
1.3由于圖書isbn普遍存在一碼多書的情況，在賬目和實(shí)物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書的庫存管理、發(fā)貨、退貨管理具有較大難度。
1.4具有大量的逆向物流處理。鑒于這些特性圖書行業(yè)的物流在管理、流程規(guī)劃、自動(dòng)化信息化處理等各個(gè)方面都具有較強(qiáng)的行業(yè)特點(diǎn)和較高的難度。因此也造成了現(xiàn)在圖書物流中存在了很多的問題。1.5目前我國圖書供應(yīng)鏈上各結(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書管理信息系統(tǒng)。但由于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)大多自主開發(fā)，導(dǎo)致同一供應(yīng)鏈中結(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)之間難以對接，即形成了信息孤島現(xiàn)象。
1.6多條供應(yīng)鏈并行交叉圖書供應(yīng)鏈中圖書實(shí)物在出版社、分銷商和零售店3方之間流動(dòng)。各種渠道、各種出版社的供應(yīng)鏈并行交叉在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)中。
2．2.圖書供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀
從運(yùn)營成本層面：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查《中國圖書供應(yīng)鏈的調(diào)查訪談》中得知，我國除了5%出版社獲得利潤外，其他出版社全面虧損。而從圖書業(yè)大規(guī)模低效率地開展“訂貨會(huì)”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現(xiàn)的新書脫銷，我們均能窺視到圖書供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本居高不下。 從供應(yīng)鏈庫存層面：根據(jù)調(diào)研以及查閱文獻(xiàn)得知，圖書供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)比較嚴(yán)重。協(xié)調(diào)失衡現(xiàn)象，直接導(dǎo)致出本社所獲得的訂單數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過讀者的實(shí)際需求量，從而引出出版社生產(chǎn)能力的盲目放大，無效率的運(yùn)輸產(chǎn)生，庫存過高等等問題。引用一組數(shù)據(jù)，2006年全國新華書店系統(tǒng)、出版社自辦發(fā)行單位純銷售額為504.33億元，而年末庫存為524.97億元，庫存銷售比為1.04，較2005年的0.98又有了增長。
從客服水平層面：根據(jù)調(diào)查顯示，圖書供應(yīng)鏈上的效應(yīng)速度慢，由于供應(yīng)商與分銷商之間缺乏有效的信息溝通，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)脫銷的現(xiàn)象。而出現(xiàn)缺貨的分銷商向出版社發(fā)出補(bǔ)貨訂單
后，出版社不能快速做出響應(yīng)。分銷商也會(huì)因?yàn)槌霭嫔绲?響應(yīng)速度慢而缺失一部分終端消費(fèi)者。
三、供應(yīng)鏈現(xiàn)狀
出版社收到原稿，通過審查和編輯等流程，確定新書的出版。再將新書目錄發(fā)給武漢新華書店總店。并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，歷史數(shù)據(jù)預(yù)測書的銷量，聯(lián)系印刷廠，確定印刷冊數(shù)。總店收到目錄后，同樣根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)確定訂書量。通過傳真向出版社下達(dá)訂單，出版社確認(rèn)訂單后，通過第三方物流公司給武漢新華書店發(fā)貨。出版社地域不同，從訂單確認(rèn)到到貨的時(shí)間從5天至14天不等。
總店分店、分銷中心
總店確認(rèn)新書訂貨量后，再將目錄發(fā)給各個(gè)下屬分店（分銷中心）。分店（分銷中心）收到目錄后，也根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)確定各自訂書量，但總店將根據(jù)各個(gè)分店（分銷中心）的銷售情況，決定是否滿足分店（分銷中心）的訂單。書由公司的物流部負(fù)責(zé)運(yùn)送到個(gè)分店。書一般在 48小時(shí)可以送到分店（分銷中心）。當(dāng)總店的庫存不能滿足分店（分銷中心）要求時(shí)，總店向出版社下達(dá)補(bǔ)貨訂單。但補(bǔ)貨訂單的延遲率很高，且延遲時(shí)間無法確定。分銷中心 零售書店
零售商自己到分銷中心，憑經(jīng)驗(yàn)選擇書的種類、數(shù)量，且需自己提貨。
分店、分銷中心 總店 出版社
總店將分店和零售商的積壓書籍回收后，通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社。
3.5. 積壓書籍的處理
a.通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社，但由新華書店負(fù)責(zé)產(chǎn)生的物流費(fèi)用。 b.由書店打折處理。
3.6.存在問題
a. 雖然目前圖書供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是出版社，但出版社、批發(fā)商、零售商各節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都被迫參與到多條供應(yīng)鏈中，多條供應(yīng)鏈并行交叉，上下游之間信息失真率高，響應(yīng)速度慢，運(yùn)營成本高。
b．出版社可向總店要求查看本出版社的圖書銷售數(shù)據(jù)，或通過信息采集員，到各個(gè)書店采集銷售信息，供應(yīng)鏈上下游之間沒有良好的信息溝通渠道，無法實(shí)現(xiàn)物流信息的快速傳遞和資源共享。
c．整條供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都沒有科學(xué)的需求預(yù)測方法。導(dǎo)致整條鏈上的需求預(yù)測都不準(zhǔn)確，產(chǎn)品試銷率低。
d．庫存量高，庫存周轉(zhuǎn)率低，且?guī)齑娌黄胶猓ǹ偟甑膫}庫通常要有2-3個(gè)月的常備書庫存，2周的新書庫存）形成較嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)。．
e.武漢新華書店與出版商之間是代銷關(guān)系，且銷售產(chǎn)生收入后，出版社才收到相應(yīng)的貨款，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不平衡，大部分由出版社承擔(dān)，兩者沒有建立良好的伙伴合作關(guān)系。且整條供應(yīng)鏈上的現(xiàn)金流動(dòng)率低。四、系統(tǒng)改進(jìn)方案建議
4. 1．建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈
a.轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈的核心企業(yè)
對于武漢新華書店有限責(zé)任公司來說，現(xiàn)行的供應(yīng)鏈的上下游實(shí)力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷商（主要包括新華書店系統(tǒng)），都經(jīng)歷了改制的過程，投入到市場的競爭中來。但從現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)分配角度還是可以發(fā)現(xiàn)，出版商較分銷商承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)，分銷商漸漸的主導(dǎo)了供應(yīng)鏈的運(yùn)作。
b.武漢新華書店有限公司的目標(biāo)
武漢新華書店公司應(yīng)努力做大做強(qiáng)，成為現(xiàn)行供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，整合上游出版商和下游連鎖店，進(jìn)而降低整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。 目前武
漢新華書店有限責(zé)任公司，在北大門江岸經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，已建成2.3萬平方米的物流中心，內(nèi)有電子標(biāo)簽播撒線、高位貨架、電動(dòng)叉車等先進(jìn)的物流設(shè)備，還采用rf（手持無線終端）系統(tǒng)進(jìn)行收貨理貨作業(yè)和出庫作業(yè)。由于現(xiàn)行書業(yè)地域限制較大，武漢新華書店有限公司雖有較先進(jìn)物流體系硬件設(shè)施，但沒有達(dá)到規(guī)模化，還不具備做跨區(qū)域的強(qiáng)大分銷商的實(shí)力，，但對于武漢新華書店公司來說成為武漢地區(qū)新華系統(tǒng)的核心企業(yè)還是較為可行。
c.建議：通過武漢新華書店公司的物流中心，對系統(tǒng)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)實(shí)行統(tǒng)一購銷、配送和調(diào)撥的集中化管理，促進(jìn)信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時(shí)的反應(yīng)到出版商那里，做好信息中轉(zhuǎn)樞紐的作用。
4. 2．加快信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息資源共享
a.現(xiàn)行供應(yīng)鏈對信息的要求與可采用的技術(shù)、設(shè)備信息體系是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，缺乏有效信息流的供應(yīng)鏈必然是低效率的供應(yīng)鏈。信息要求在供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都能體現(xiàn)出來而且信息的交流必須是雙向的。分銷商需要分店以及各零售店的銷售信息以便統(tǒng)一管理，而分店和各零售店同時(shí)也需要了解公司的庫存信息；各出版商需要了解分銷商的庫存和每本書的銷售情況，而分銷商相應(yīng)的也想了解出版商的庫存情況。信息的交流是以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的，而目前我國圖書信息標(biāo)準(zhǔn)化依然落后，造成信息交流的困難，影響到了供應(yīng)鏈總信息溝通的效率。
借鑒日本已經(jīng)發(fā)展成熟的pos(銷售實(shí)時(shí)情報(bào)管理)體系，對每本書的銷量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發(fā)給發(fā)行中盤物流中心，及時(shí)處理信息�？刹捎脳l碼設(shè)備、輸送帶及同轉(zhuǎn)箱、自動(dòng)分揀系統(tǒng)、電子標(biāo)簽和無線掃描技術(shù)等，實(shí)現(xiàn)信息標(biāo)準(zhǔn)化。 c.信息系統(tǒng)的建設(shè)
以bs架構(gòu)的管理信息系統(tǒng)為核心，使得在地理上分散的供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)能夠有效的進(jìn)行信息溝通，避免庫存不平衡，減少跨區(qū)調(diào)撥的情況。出版商只需通過公司提供的用戶名和密碼，登陸公司網(wǎng)站，就可以查詢該社每種圖書在公司分店、零售店的銷量、庫存，而不必親自派人去連鎖店查詢。各連鎖店也可上網(wǎng)查詢總部的庫存情況�？偛靠梢员O(jiān)控連鎖店每天的銷量、每個(gè)社銷售的總碼洋（全部圖書定價(jià)總額）等，門店?duì)I業(yè)額按照一定比例自動(dòng)進(jìn)入網(wǎng)上銀行傳給總部。
4.3．運(yùn)用科學(xué)、合理的模型，進(jìn)行需求預(yù)測
武漢新華書店系統(tǒng)內(nèi)各節(jié)點(diǎn)的需求預(yù)測憑經(jīng)驗(yàn)的問題，可通過加強(qiáng)的信息系統(tǒng)予以解決。現(xiàn)有的系統(tǒng)只有數(shù)據(jù)采集能力，沒有數(shù)據(jù)處理的能力，只能憑人工統(tǒng)計(jì)或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行需求預(yù)測。因此信息系統(tǒng)的建設(shè)也應(yīng)加強(qiáng)這方面模塊的功能。同時(shí)，圖書按銷售性質(zhì)可以分為暢銷書和常備書，因此計(jì)算模型會(huì)有不同，將分別用報(bào)童模型和經(jīng)濟(jì)定貨批量模型計(jì)算最佳訂貨量.
4.4.建立起供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的收入共享契約
a.目前供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)分析
在原來的圖書供應(yīng)鏈上，出版社與分銷商的風(fēng)險(xiǎn)及利潤差異過大，代銷的銷售制度（書在到達(dá)最終消費(fèi)者前，所有權(quán)屬于出版社，銷售產(chǎn)生收入后，出版社才能收到相應(yīng)的貨款），使出版商被迫承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)經(jīng)銷商（新華書店）、零售商的約束太少，激勵(lì)不夠。對于經(jīng)銷商、零售商的約束缺失，這一方面導(dǎo)致了零售商、經(jīng)銷商缺乏足夠的動(dòng)力采取各種措施提高銷售業(yè)績；另一方面，直接接觸顧客的經(jīng)銷商、零售商，缺乏將最真實(shí)的市場信息收集并反饋給出版商的動(dòng)力。在信息失真的同時(shí)，造成供應(yīng)鏈上較嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)。
b.摒棄代銷制度,實(shí)施收入共享契約
為了降低“牛鞭效應(yīng)”的影響，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書的經(jīng)銷商武漢新華書店為主導(dǎo)，對其所有供應(yīng)商（出版商），實(shí)施收入共享的契約。經(jīng)銷商主動(dòng)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，以此來加強(qiáng)、穩(wěn)定與出版商的長期合作伙伴關(guān)系，減少雙方的不信任。雖然使經(jīng)銷商承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)使供應(yīng)鏈各方的利益協(xié)
篇四、10物流管理供應(yīng)鏈調(diào)查報(bào)告
一、 調(diào)查報(bào)告內(nèi)容及寫作要求
1. 選題要求：學(xué)生根據(jù)社會(huì)實(shí)踐、頂崗實(shí)習(xí)的企業(yè)或行業(yè)進(jìn)行選題，對所涉及的供應(yīng)鏈進(jìn)行 調(diào)查分析，并寫成調(diào)查報(bào)告。調(diào)查報(bào)告可以參照如下進(jìn)行選題（但不一定局限在此范圍內(nèi)）： ①xx公司供應(yīng)鏈管理存在的問題調(diào)查
�、趚x企業(yè)供應(yīng)鏈調(diào)查
�、踴x行業(yè)供應(yīng)鏈調(diào)查
�、躼x連鎖超市xx商品供應(yīng)鏈調(diào)查
2. 調(diào)查報(bào)告應(yīng)包括以下部分：
①一、調(diào)查對象的概述（不要占太多的篇幅）；
�、诙⒄{(diào)查內(nèi)容；
�、廴⒄{(diào)查結(jié)果；
�、芩摹⑨槍φ{(diào)查結(jié)果提出建議。
⑤附件：支持調(diào)查結(jié)論但不便于放在正文中的內(nèi)容可以附在調(diào)查報(bào)告后面。
3. 調(diào)查報(bào)告字?jǐn)?shù)在2000-3000字之間，由每位學(xué)生獨(dú)立完成。在調(diào)查過程中，應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真， 堅(jiān)持獨(dú)立思考努力鉆研，積極發(fā)揮自己的主動(dòng)性，提交的調(diào)查報(bào)告必須是親自勞動(dòng)的成果，不得抄襲和代做。
二、 調(diào)查報(bào)告的格式要求
1. 封面：采用學(xué)校統(tǒng)一封面（見附錄）。
2. 正文：五號宋體、20磅行距，首行縮進(jìn)兩個(gè)漢字的字距。除引文和前面所述的某些外文 符號外一律用宋體，文字用橫排。電子文檔用word輸入，具體格式如下：
一級標(biāo)題：三號宋體加粗居中，2倍間距；
二級標(biāo)題；四號宋體加粗居左，空兩格，1.5倍間距；
三級標(biāo)題：五號宋體加粗居左；空兩格，間距20磅；
表格文字：五號宋體，表名居左居上，五號宋體，連續(xù)編號；
圖示文字：五號宋體，圖名居中居下，五號宋體，連續(xù)編號；
標(biāo)點(diǎn)符號：單個(gè)的標(biāo)點(diǎn)符號（如句號、逗號、破折號等）和成雙的標(biāo)點(diǎn)符號（如括號 等）的后半部分不得放在行首，成雙的標(biāo)點(diǎn)符號前半個(gè)不得放在句末。
3. 紙張尺寸和頁碼。a4紙張，四周頁邊距2cm，帶連續(xù)頁碼（正文部分阿拉伯?dāng)?shù)字頁碼，底 部居中）。若裝訂需要，左、右兩側(cè)的頁邊距也可以選2.5cm。
三、調(diào)查報(bào)告評審與答辯
1. 由物流教研室的教師組成答辯小組，作為指導(dǎo)教師對調(diào)查報(bào)告進(jìn)行審閱，評定出書面成績，
書面審閱合格者可以參加答辯。
2. 答辯小組評閱教師在答辯前，準(zhǔn)備好提出的問題，應(yīng)以調(diào)查報(bào)告涉及的內(nèi)容為主，也可以 涉及課題之外學(xué)生所學(xué)過的知識(shí)，從知識(shí)的深度和廣度考核學(xué)生。答辯程序主要有：
1) 學(xué)生陳述：學(xué)生向答辯老師報(bào)告調(diào)查的簡要情況，陳述過程使用ppt進(jìn)行演示，時(shí)間 約3分鐘。
2) 答辯老師提出問題，學(xué)生認(rèn)真準(zhǔn)備后回答問題，時(shí)間約5分鐘。
3) 答辯老師給出評語及成績：根據(jù)學(xué)生調(diào)查報(bào)告的質(zhì)量和答辯情況（知識(shí)面掌握、邏輯 思維能力、口頭表達(dá)能力、回答問題的正確性等）在總評上寫出評語，并打成績。
4) 答辯成績評定。答辯結(jié)束后，答辯小組對學(xué)生的調(diào)查報(bào)告及答辯情況評定成績。成績
評定方法見《供應(yīng)鏈綜合實(shí)訓(xùn)報(bào)告書》。
四、 調(diào)查報(bào)告提交與答辯時(shí)間
學(xué)生自本任務(wù)安排之日起著手進(jìn)行與調(diào)查報(bào)告相關(guān)的工作，自行安排工作計(jì)劃，務(wù)必于20xx年11月10日前將《供應(yīng)鏈綜合實(shí)訓(xùn)報(bào)告書》及供應(yīng)鏈調(diào)查報(bào)告交給本班班長（或?qū)W習(xí)委員），由班長（或?qū)W習(xí)委員）交給課程責(zé)任老師。
調(diào)查報(bào)告答辯時(shí)間定為20xx年11月11日上午8：30，務(wù)請安排好時(shí)間，準(zhǔn)時(shí)參加答辯。xx職業(yè)學(xué)院
xx系xx教研組
20xx-10-25
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