it項目經(jīng)理筆試試題

　　it項目經(jīng)理一般月薪范圍為4000～10000元。本文將介紹it項目經(jīng)理筆試試題。

　　1 你認為項目中最重要的是哪些過程?

　　分析、設(shè)計階段(也可以加上測試，但千萬別說編碼或開發(fā)階段)，根據(jù)《人月神話》的觀點：1/3 計劃;1/6 編碼;1/4 構(gòu)件測試和早期系統(tǒng)測試;1/4 系統(tǒng)測試，所有的構(gòu)件已完成。但根據(jù)國內(nèi)目前的狀況一般公司不會有很多的分析與設(shè)計時間(這取決于公司規(guī)模和時間成本)，這樣在一個工期很緊張的項目中我們應(yīng)該盡量分配出進度優(yōu)先級來，首先拿出客戶最希望看到的和最能證明成果的東西來，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告訴客戶需要進一步調(diào)試(專業(yè)人員的欺騙手段，實際上就是在進行后續(xù)的開發(fā))。

　　2 如果給你一個4-6個人的Team，那么你怎么分配他們、管理他們?

　　管理能力和經(jīng)驗的綜合題，可能沒有人有相同的觀點，那你可以按照某些思路來側(cè)面解答：我會挑選一個技術(shù)過硬的人作為我的替補和項目的輕騎兵，是團隊中必須有機動人員，否則你的項目十有八九會夭折。其他的人會被平均的分配任務(wù)。我們會在每周進行全面的任務(wù)分配，每個人獲取一周的大概工作，然后每天的工作由他自己完成并匯報。

　　3 簡述常用的軟件開發(fā)文檔。

　　1)可行性研究報告(某些公司或模型沒有)

　　2)項目開發(fā)計劃

　　3)軟件需求說明書(必有)

　　4)數(shù)據(jù)要求說明書

　　5)概要設(shè)計說明書(必有)

　　6)詳細設(shè)計說明書(必有)

　　7)數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書(必有)

　　8)用戶手冊(一般會有)

　　9)操作手冊(必有)

　　10)模塊開發(fā)卷宗

　　11)測試計劃(必有)

　　12)測試分析報告

　　13)開發(fā)進度月報

　　14)項目開發(fā)總結(jié)報告

　　4 你認為一個項目如何進行才正確?(比如：盡一切可能快的完成任務(wù)或完全按照類似CMM

　　來操作)

　　根據(jù)林銳博士的觀點：企業(yè)的根本目標是合法地賺取盡可能多的利潤，使企業(yè)利益最大化。

　　企業(yè)所有的特定目標和行動都是圍繞上述根本目標開展的，任何背離根本目標的行動都將對

　　企業(yè)造成傷害，應(yīng)當杜絕。基于此任何人都不要強調(diào)我將嚴格遵守XX模式，帶領(lǐng)團隊開發(fā)出

　　具有XX等級的產(chǎn)品，企業(yè)需要的是能夠帶領(lǐng)團隊按時、合格的開發(fā)出產(chǎn)品的Manager。

　　5 你經(jīng)常看或仔細研讀過的書有哪些?

　　不用回答你看過的課本，枚舉幾個經(jīng)典的當然前提是必須真的看過至少瀏覽過主題和目錄。

　　比如《Java編程思想》、《Java模式》、《人月神話》等，由于將來要做的是team中的替補

　　leader或真正的leader所以你必須說出軟工的東西。

　　6 你認為你應(yīng)聘我們公司的項目經(jīng)理，你自身的優(yōu)勢在哪?

　　1)融洽，沒有領(lǐng)導(dǎo)希望你帶領(lǐng)團隊每天打嘴仗然后他還要去開屁股(Sorry，這似乎不很文

　　明)，你必須說明你能在以往團隊中與其他人和諧相處。

　　2)技術(shù)，千萬不要謙虛，對方要的就是技術(shù)過硬、能力出眾的人才，你只需要說明你成功

　　解決過什么難題并且你對J2EE、XX中間件、XX系統(tǒng)有多么的熟悉。

　　7 工期和工作量之間的差異是什么?

　　工期是商業(yè)/日歷上的天數(shù)，與人數(shù)和工作量無關(guān)。

　　工作量是與日歷天數(shù)無關(guān)的人的工作。

　　例如：一天的工作量對于一個一只花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。

　　8 怎樣和為什么要在編制項目計劃時考慮依賴關(guān)系?

　　根據(jù)使用的軟件包，依賴關(guān)系可以通過將任務(wù)及其后續(xù)任務(wù)的標識符進行關(guān)聯(lián)來表示。依賴關(guān)系說明了任務(wù)之間關(guān)聯(lián)/并列的要求。依賴關(guān)系可以是指在另一個任務(wù)能開始之前有一個任務(wù)必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在所有編程工作完成之后才開始，如果沒有完成的程序?qū)�線性測試沒有影響。項目計劃加入依賴關(guān)系，就能找出項目的關(guān)鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。

　　9 你怎樣將人的工作步調(diào)與計劃結(jié)合?

　　根據(jù)組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務(wù)拆成更小的任務(wù)。

　　10 你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結(jié)合起來?

　　每個產(chǎn)品都有標明不工作的天數(shù)的公司/全球的日歷。每個產(chǎn)品都也有個人的資源日歷標明個人不工作的時間。如果項目需要教育和培訓，應(yīng)該把它們象任務(wù)那樣寫在項目計劃上。

　　11 你怎樣安排類似狀態(tài)會議這樣貫穿整個項目但只需要極少的時間和工作量的任

　　務(wù)?

　　它的工期將和整個項目時間一樣長，占工作量的百分比很小。被分配給任務(wù)的每個人花在該任務(wù)的時間占他時間的百分比極低。

　　12 實況報告對計劃的作用以及實況與最初預(yù)計的比較有何價值?

　　根據(jù)組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域信息。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關(guān)團體說明關(guān)鍵路徑的變化或時間表的調(diào)整。這些報告對已實現(xiàn)工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把范圍變更對項目的影響記錄下來。

　　13 你為什么制定項目計劃?

　　項目計劃是實現(xiàn)成功的系統(tǒng)的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什么及何時完成。它幫助項目經(jīng)理使管理層，商務(wù)用戶和支持團體了解項目狀態(tài)和調(diào)整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協(xié)助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯(lián)系起來后，項目計劃為今后項目的任務(wù)劃分和估算提供了有用的信息。

　　14 你將怎樣著手做項目的計劃?

　　進程安排是一門藝術(shù)。根據(jù)已知有關(guān)業(yè)務(wù)目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經(jīng)驗�？梢詮那宄�地定義范圍和目標開始。把項目的風險和制約做成文件。差的估計源于對業(yè)務(wù)知識和項目范圍缺乏了解。可以從項目任務(wù)分解入手，例如先劃分階段，然后定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務(wù)。識別和文檔化里程碑和可交付產(chǎn)品。項目計劃是當信息變得可以利用的時，不斷細化的有生命文件。很好地記錄進度的變化對項目經(jīng)理，開發(fā)團隊，支持團隊，以及管理層，商業(yè)用戶都有益處。

　　15 你將怎樣著手制定項目計劃?

　　在適當?shù)幕顒雍碗A段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務(wù)。將適當?shù)目山桓懂a(chǎn)品及里程碑和特定的任務(wù)聯(lián)系起來。連接全部需要依賴關(guān)聯(lián)的任務(wù)。把資源角色或資源名字加到每個任務(wù)上。應(yīng)用度量結(jié)果確定事先的任務(wù)工作量，把更多的時間用于需求收集，設(shè)計和測試。考慮所有已知的節(jié)假日，培訓，休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同支持團體，管理層和商務(wù)用戶一起復(fù)查，做為補充性的輸入和最終的批準。

　　16 怎樣確定人員需求?

　　不考慮資源限制進行計劃開發(fā)。在任務(wù)旁邊加上諸如數(shù)據(jù)模型制作者，業(yè)務(wù)分析員和用戶等角色。再加上能將任務(wù)重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發(fā)團隊包括支持團隊和用戶代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務(wù)上增加15%的余量。要使項目小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術(shù)水平的說明。

　　17 給項目加上測量標準有什么價值?

　　如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發(fā)系統(tǒng)的復(fù)雜性和工作量的方法。度量結(jié)果為制定項目計劃提供了信息輸入資源，并且是確定發(fā)展方向的有價值的歷史信息。軟件測量標準將有助于開發(fā)更好的軟件。不過，最好有3年的歷史資料。

　　18 你怎樣在計劃中運用新技術(shù)?

　　在增加培訓任務(wù)的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術(shù)在開發(fā)中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點(里程碑)。

　　19 你作為項目經(jīng)理要做的第一件事情是什么?

　　除了注意公司的發(fā)展方向并從中發(fā)現(xiàn)自己的發(fā)展道路外，在頭腦中要建立項目經(jīng)理所關(guān)注事物(商務(wù)，公司，項目，團隊，個人，技術(shù)和方法論的變化)的優(yōu)先順序。因此，和部門經(jīng)理開會確定優(yōu)先順序，安排用戶和職員會議，得到全部成員的狀態(tài)報告和評價。重要的是能盡快處理業(yè)務(wù)，項目和個人有關(guān)的事情。

　　20 當你的職員減少了30 %你將怎樣著手完成公司的項目?

　　首先，確定和區(qū)分項目的優(yōu)先次序，哪些項目是必須在今后的18個月內(nèi)完成的。把絕對的最小的總?cè)藬?shù)與每個項目聯(lián)系起來。向管理者和用戶說明對進度表的影響。因為兩者都也許不愿意接受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。減掉顧問比去掉一個雇員要好。每個項目的顧問也許可以用雇員代替。堅持運用學習曲線理論并逐步減少顧問人數(shù)。可以把一些顧問的工作從一周降低到一星期中的2或3天以應(yīng)付人員削減。如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的雇員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識。盡可能將一個快退休的人和新手組合在一起。以滿足業(yè)務(wù)目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個項目中的重要性。使新手和經(jīng)驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保項目和公司不斷成功的財富。

　　21 你的團隊主要是由新手組成的，并且進度已經(jīng)落后。你將做什么?

　　需要記住一個項目很少因為在截止時間內(nèi)沒有完成而被取消的。項目被取消，主要是諸如缺少資金，用戶支持或不能滿足的業(yè)務(wù)目標。因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內(nèi)還是室外，在課堂或通過錄像帶。另一種附加方法就是讓資深的雇員或高級顧問充當教師。舉辦針對個人評估和輔導(dǎo)的會議。幫助每個員工準確評價他們各自的優(yōu)點和缺點。同時明確任務(wù)，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚。為每個員工提供從成功項目中得到的模板作為指南，還要允許他們發(fā)揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對任何問題或完成的任務(wù)做出迅速的反饋。對于較大的任務(wù)，看看他們的計劃，有助于確定他們是否了解任務(wù)的范圍和目標，以便了解他們是否能完成任務(wù)。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務(wù)的正確的方法和途徑。然而也要防止雇員陷入挫折和士氣低落的困境中。

　　22 你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處?

　　這是經(jīng)常發(fā)生的不愉快情況。雇員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒有意識到這一點。因此，要進行如下調(diào)查：發(fā)現(xiàn)員工的管理能力、閱讀評估和狀態(tài)報告。

　　當雇員變得不合作時試圖發(fā)現(xiàn)一些變通的方法并且針對這種狀況進行一些個人談話，談話內(nèi)容包括：弄清楚狀況;與員工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的資歷;強調(diào)在初期協(xié)作的必要性和管理層是如何高度重視合作關(guān)系的。

　　問題17：在決策和工作風格方面你會給你手下多大的自由?

　　答案17：自由的大小取決于每個人的技能和專業(yè)水平。一個好的經(jīng)理是“面向結(jié)果的”并且能創(chuàng)造一個能使團隊廣泛交流的環(huán)境。無論如何，每個員工每周需提交項目和商業(yè)目標有關(guān)的狀態(tài)報告并且經(jīng)理要進行審查。這有利于加強組織建設(shè)并使每個員工致力于他們自己應(yīng)完成的工作。

　　23 如何對待即將退休的員工?

　　即將退休的員工能提供大量的信息。一個人在把所有業(yè)務(wù)知識和關(guān)系網(wǎng)拒之門外時必須三思而后行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使項目能充分利用這些技能，可以利用他們從非正規(guī)途徑得到的必要支持(不用通過正規(guī)的，官僚的途徑完成工作)

　　24 對一個一貫遲到的員工你會怎么辦?

　　好的經(jīng)理是通過結(jié)果與所花時間來評價一個員工的。然而，還需要了解遲到會在公司和團隊中造成什么影響。一個人經(jīng)常遲到人們會感到領(lǐng)導(dǎo)在徇私并且會影響團隊的士氣。這個人也許可以按期完成自己的任務(wù)但可能會影響到別人的進度。職業(yè)特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決于他們的工作進度，那么，他們的進度對于整個團隊就很重要。首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此。其次，明確公司有關(guān)考勤方面的政策，確定遲到及其相關(guān)處理方法。要了解該員工的工作是否與進度相符并了解與他一起工作的人對他遲到的反應(yīng)。最后，必須與他們進行客觀的談話，談話的主題包括：公司的規(guī)章制度、對團隊的影響、對個人評價的影響、強調(diào)時間進度、達成諒解。

　　25 在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣?

　　錢不是僅有的激勵因素。人們需要了解他們是否對項目有積極的貢獻。因此，要強調(diào)擁有的自豪感并且舉行業(yè)務(wù)會議，在會上讓用戶談?wù)勊麄儗�項目組的良好印象。同時，讓用戶對他們的功能和業(yè)務(wù)提出一個概括。培訓是一個激勵因素。因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦有關(guān)新技術(shù)的內(nèi)部研討會。如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術(shù)錄像帶。訂閱雜志，有許多技術(shù)雜志是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落。這樣會影響產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量。

　　26 你如何雇人?

　　首先做一個工作所需技能的描述。如果你不了解現(xiàn)在的需求就很難雇到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性。列出團隊現(xiàn)在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調(diào)動現(xiàn)有員工。當候選人到來，針對現(xiàn)有工作進行面試，同時還要了解他是否具有新崗位所需的技能。

　　27 你將如何解決團隊中的個人沖突?

　　辨別出人的不同個性。分別向員工表述每種風格的價值。當與沖突雙方討論試圖分析申訴或沖突的原因時應(yīng)持有客觀的態(tài)度。

　　28 你將如何監(jiān)控/管理顧問?

　　顧問也是人，也需要得到尊重。他們還需要明確的目標和任務(wù)。堅持做工作周報，將工作時間和工作完成情況聯(lián)系起來。

　　29 你將如何管理外援?

　　和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經(jīng)理來負責外包合作。首先要和這個經(jīng)理一起組織日常會議。堅持做工作周報和可交付產(chǎn)品的拷貝。

　　30 你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作?

　　直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差�？赡苁且粋�管理方面的問題。該員工可能沒有得到適當?shù)呐嘤�，他的工作可能超出了他的能力范圍。另外一種可能是這個人有太多的事情要做而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如當所有人遇到問題時，都會找這個人。那么，這個人的工作經(jīng)常會被無數(shù)次地打斷。

　　檢查:

　　典型活動：交付后的三到六個月對目標成本，開發(fā)工作，可見/不可見收益進行檢查。

　　典型交付：實施總結(jié)報告。

　　31 制作原型應(yīng)該在項目生命周期的那個階段?

　　貫穿整個項目。眼見為實。因為它是驗證功能，業(yè)務(wù)規(guī)則，用戶需求數(shù)據(jù)和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗制濫造的產(chǎn)品。原型需要較好地維護。原型應(yīng)能在過程和數(shù)據(jù)不完全的情況下，顯示各個窗口和窗口間的導(dǎo)航關(guān)系。

　　32 在項目生命周期中，基于客戶端/服務(wù)器端開發(fā)與基于大型機開發(fā)的區(qū)別是什

　　么?

　　基于客戶端/服務(wù)器端開發(fā)的項目需要額外的任務(wù)編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)位置的檢查。必須根據(jù)用戶的要求決定服務(wù)器/客戶端的分布。在服務(wù)器/客戶端環(huán)境中，要運用外觀建模技術(shù)和制作圖形界面的原型相結(jié)合和方法。

　　33 在一個維護項目中如何管理和保證質(zhì)量?

　　維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，并且是對現(xiàn)有應(yīng)用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命周期。因此，應(yīng)建立一個圍繞維護活動的控制和質(zhì)量工作的計劃。新的開發(fā)計劃包括交付產(chǎn)品和每個任務(wù)分配的時間。項目計劃應(yīng)考慮到需求變更的情況。這樣可以使項目經(jīng)理和用戶看到變更對項目進度的影響。

　　維護階段/活動有：

　　變更的確定(是否會造成產(chǎn)品問題，是否增加了新的功能，或技術(shù)平臺的變更)

　　正式記錄變更，

　　變更確認并初步估計變更的大小，

　　對現(xiàn)有變更進行優(yōu)先級排序，

　　變更分析，

　　對變更進行編程，

　　對變更和變更對系統(tǒng)產(chǎn)生的影響進行系統(tǒng)/回歸測試，

　　用戶確認變更，

　　產(chǎn)品遞交，

　　生產(chǎn)。

　　34 面向?qū)ο蟮拈_發(fā)與傳統(tǒng)的開發(fā)方法在管理技術(shù)上有什么不同?

　　面向?qū)ο蟮捻椖繄F隊人員較少，團隊成員不需要有太多創(chuàng)意。重要的是技術(shù)和個人的角色。每個成員需在項目的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須了解他們自己的優(yōu)缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：設(shè)計師(系統(tǒng)的整體結(jié)構(gòu))、抽象工程師(類和類族)、應(yīng)用工程師(完成和組裝類和類之間的消息)

　　由于傳統(tǒng)的開發(fā)方法，個人角色是不能互換的。軟件開發(fā)是個人的努力的結(jié)果。即使是由最優(yōu)秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那么就是最簡單的項目也不能成功完成。

　　35 你如何在處理雇員關(guān)系，項目管理，文本工作之間分配時間?

　　人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，項目經(jīng)理必須關(guān)注事物的次序應(yīng)該是：商業(yè)目標，公司的目標，項目，團隊，個人，技術(shù)和方法的變化

　　36 什么是PM-CMM?

　　人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡內(nèi)基.梅隆大學的軟件工程研究所開發(fā)的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：

　　隨意的：人員管理沒有連貫性，

　　可重復(fù)的：組織在人員管理方面有一些政策方針，

　　明確的：將人員管理與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合，

　　可度量的：對人員管理可進行目標量化，

　　優(yōu)化：有組織地致力于不斷地提高人員管理水平。

　　37 生命周期是什么，它的作用是什么?

　　一個開發(fā)或維護生命周期是描述一個特定項目的開始，中間環(huán)節(jié)和完成的方法。一個生命周期包含了完成特定目標的所有步驟，任務(wù)和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,制作數(shù)據(jù)模型可能會按照James Martins建模方法。對象建�？赡軙�采用Ivan Jacobson方法。生命周期通過運用所有方法來完成業(yè)務(wù)目標。

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